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接手領導就上手

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2016年7月號

領導半途接手的團隊

Leading the Team You Inherit
麥可.瓦金斯 Michael D. Watkins
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  • "領導半途接手的團隊"

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ARTWORK: JEFF PERROTT, RW76 (SEMI-AUTOMATIC), 2011, OIL AND ENAMEL ON LINEN, PRIVATE COLLECTION, BOSTON
接手既有團隊,和領導自己一手創立的團隊截然不同,不僅無法選擇團隊成員,還可能得翻轉之前的績效不佳。但這往往是大部分團隊領導人面臨的實際狀況。為此,本文提出了三步驟模式:評估團隊、改造團隊、加速團隊發展。

當大衛.伯奈特(David Benet)接手一家大型醫療器材公司裡成長率最高的單位,首先得解決難題。在他到任之前,該單位有兩項新產品上市,銷售量雖然因此增加,但增幅仍不如預期。因為證據顯示,客戶的需求仍未達到滿足。公司的未來,端看以下這兩項產品會不會成功,這兩項產品是:在堵塞的動脈中插入支架的工具,以及調節心律的電子植入物。然而,儘管肩負著影響深遠的使命,該團隊卻未積極動員。錯失機會的傳聞,以及惡質工作文化的疑慮,已驚動了公司的高階主管。

基於上述各種原因,公司決定從外部尋求人才,來取代該單位的執行副總裁,於是找到了大衛。當時大衛任職的公司,是他們的競爭對手,他的表現優越,曾帶領一個單位轉虧為盈,並讓另一個單位加速成長。但接下新工作之後,他面臨了典型的空降部隊挑戰:無法選擇團隊成員,只能就前任主管留下的照單全收。而他,正是被聘雇前來,處理這個團隊製造出來的爛攤子。

的確,大多數新上任的領導人,剛開始對團隊成員都不熟悉,也無法馬上帶進新人,來協助業務成長或轉型。有時他們欠缺必要的權力或資源,無法快速置換員工;有時是公司文化不允許他們這麼做。常見的情況是,短期間必須靠現有的團隊來維持業務運作;但若著眼於未來,這些成員並非正確人選。

這個事實凸顯出,面對半途接手的團隊,找出有效的運作方式,是非常重要的。過程中充滿權衡與取捨,就像一邊飛行一邊修飛機。你不能為了重建飛機引擎而把它關掉,否則便會墜機。你在追求進步時,還必須維持穩定。

有許多理論架構都在教領導人如何建立新團隊。最廣為人知的架構之一,是布魯斯. 塔克曼(Bruce Tuckman)在1965 年提出的「組建期、激盪期、規範期、執行期」(forming, storming, norming,performing)。根據塔克曼及後來的一些模型,團隊歷經的發展階段可以預測,並可透過正確的干預方法來加速。但問題是,這些模型都假設領導人一手創立自己的團隊,一開始便小心地選擇成員,並建立規範。

我在幫助領導人度過重大轉折的經驗中,發現他們大多像大衛一樣,需要另一種模型,來說明如何半途接手團隊,並推動轉型。這就是本文要提供的重點。

首先,領導人必須評估他承接的人力資本和團隊動態,以便清楚掌握現況。接下來,他必須根據需求重新塑造團隊,以嶄新的眼光檢視成員組合、目的和方向感、運作模式,以及行為模式。最後,領導人可以找出領先勝出的機會,並訂定計畫以便把握此機會,藉此加速團隊發展,並促進績效。

評估團隊

當你領導一個新的團隊,必須快速判斷:裡頭是否有正確的人選、以正確的方法、做正確的事,來驅動公司前進。從上任的第一天開始,你就需要投入大量的時間和精神,而且這些負擔只會與日俱增。因此,有效率的團隊評估非常重要。

系統化的團隊評估也非常重要。雖然大多數領導人在職場生涯當中,都曾多次接手和評估團隊,但能清楚說明用人標準的很少。他們從經驗中,得出直覺式的評估標準和方法,這在熟悉的情況中或許可行,在其他狀況卻會出問題。為什麼?因為有效的團隊成員特質,會隨著情況不同而大幅變化。

如果你能清楚說明標準,評估工作便能更加快速和正確。你的人員應該具備哪些特質,才能勝任團隊面臨的獨特挑戰?團隊成員擁有多元和互補的技能,這件事有多重要?你認為經由你的領導,可以塑造出哪些員工特質?例如,你可能可以改善員工的認真和專注程度,但無法改變個人內蘊的、值得信任的程度(見邊欄:「你在尋找哪些員工特質?」)。

你的用人標準,有一部分將視業務狀態而定。如果你的單位亟需轉虧為盈,就要尋找熟手,以便加快速度。在業務穩定下來之前,你不會有時間投注在培養員工的能力。不過,如果你只需要維持團隊的成功表現,便較有理由,也較有時間,來發展員工潛能。

員工職位對達成目標有多重要,也會影響你對團隊成員的期望。對於擔任關鍵性職位的員工,必須以更高的急迫性和更高的標準來評估。大衛.伯奈特(以下姓名都是化名)團隊中的兩位銷售主管都很重要,因為他們負責向心臟專科醫師推廣新產品。因此,兩位都必須立刻有效地向意見領袖溝通產品的優點。人力資源主管也很重要,他必須盡快處理銷售和行銷中階人才的嚴重短缺。不過,公關主管的優先順序偏低。雖然績效檢討和同事意見都顯示他缺乏創新,但大衛決定暫時讓他留任。

另一個考慮的因素是,你的員工有多常需要合作,以及有哪些工作需要團隊合作。你不妨問自己:「我管理的員工是否經常需要合作,還是通常可以獨立作業?」這些問題的答案,有助於決定培養團隊合作的重要程度。例如,財務長管理的人員,通常包括稅務、現金管理,以及併購業務等部門的主管。這些經理人應致力於獨立而有效的運作,才能達成高績效。如果你試圖讓他們建立典型的團隊合作模式,包括:共同願景、統一的業績目標和衡量標準等,結果只會讓每個經理人都感到挫折,因為實際上幾乎沒有任何需要合作的業務。在這種情形下,評估和管理應該針對個人業績,而不是合作能力。但大衛管理的各部門主管,彼此之間有相當程度的互相依賴。例如,銷售、行銷、溝通的主管必須密切合作,為前述兩項產品修正和執行市場策略。因此,他必須評估這些經理人的人際關係和合作能力。

為進行有效的評估,你可以舉行一些一對一和團隊的會議,再輔以主要利害關係人的意見,包括:客戶、供應商,以及團隊以外的同事(見邊欄:「一對一評估員工」)。你也可以檢視團隊成員的個人紀錄和績效評價。大衛看過這些資訊之後,並未感受到任何立即的危險,但他確實知道團隊的績效低於預期。這些會議幫助他了解原因,並決定接下來該怎麼做。

很快地,大衛明白他面對了兩個主要的人事問題。首先,是手術器材銷售主管卡洛斯(Carlos),他是公司裡最資深的主管,而且似乎和執行長關係密切。然而,在新的手術產品方面,他的表現差強人意。更重要的是,同儕和直屬部屬的意見顯示,他事必躬親的領導風格,使得所屬員工士氣低落,而且和其他團隊的成員缺乏合作。例如,他隱瞞寶貴的資訊,不讓介入治療器材銷售單位和行銷單位知道,這種做法損害了團隊動能。

人力資源主管亨利(Henry)帶來了不同的挑戰。在正常狀況下,他是一位優秀的人力資源領導人,因為他很擅長處理聘雇、績效管理、薪酬和福利等典型議題。但他並不適合高度成長的環境。大衛檢視亨利過去在人才評價和接班規畫方面的表現,認為頂多只能評為乙等。

完成評估之後,大衛決定要留下大多數的團隊成員。這些成員在公司的資歷,從5 年到超過25 年不等。但他知道,必須努力修正員工的工作態度,尤其是不同單位之間缺乏信任的問題。

改造團隊

完成評估之後的下一個任務,是在公司文化、領導人責任、人才供應的限制之內,改造團隊。新任領導人最終都希望員工表現出高績效的行為,包括:自由分享資訊、快速辨認並處理衝突、運用創意解決問題、彼此支持,還有一旦達成決定,便對外呈現團結形象。領導人可藉由四項元素來強化這些行為:團隊的成員組成、遵循共同願景、團隊的營運模式,以及整合新的規定和期望。

成員組成

改造團隊最直接明顯的方法,就是換掉表現不佳,以及能力不符需求的員工。但這個做法,會有文化和政治上的困難,而且在許多情況下根本不可能,因為領導人往往必須對既有的員工照單全收。即使可以解聘員工和帶進新人,整個過程也非常耗費時間和精力。所以,在領導人上任後幾個月之內,這個做法只適用於緊急業務狀況、擔任重要職位卻無法勝任的員工,以及對公司真正有殺傷力的員工。

還好,要改變團隊成員組成,還有別的方法。例如,你可以等到例行的人事調整時間,再爭取職務空缺,並讓你想要的人才加入。這個通常需要時間,但你可以先釋放期望提高績效的訊息,來鼓勵績效低落的員工另謀他就,從而加速汰換過程。有些員工是有價值的,卻未能在你的團隊裡發揮,你也可以幫他們尋找公司其他單位的適合職位。

如果有足夠的時間和相關資源,你還可以培育高潛力員工,來負責新任務。如果時間或資源不夠,可以改變員工的職務,讓他們更適才適所。這個改造團隊的方法相當有效,卻經常不受重視。它的步驟包括:調整既有職務的內容、讓員工交換工作,以及以不同的方式切割業務,創造出新的職位。這些技巧都可以讓厭倦工作一成不變的員工,重新注入活力。但能想到以不同方式分配工作的領導人,少之又少。

大衛混合使用上述的方法,來重塑團隊的成員組成。他決定,妨礙團隊成效的手術器材銷售副總裁卡洛斯必須離開。諮詢高階管理團隊和人力資源部門之後,大衛提供卡洛斯一筆豐厚的提早退休待遇。此外,他也取消了手術器材銷售副總裁一職,把兩個銷售單位合併,由一位主管來領導。這個新的職位,由與卡洛斯同位階的介入治療器材銷售主管洛伊絲(Lois)來擔任。為了幫助她勝任這個更高的職位,大衛要求人力資源部門安排洛伊絲參加一個密集的領導力發展課程,該課程包含個別指導。

接手團隊的過程中充滿權衡與取捨,你追求進步時,還必須維持穩定。

大衛的另一個人事大動作是,替他的人力資源副總裁亨利在公司裡找到一個新職位。很幸運地,薪酬和福利部門剛好出現一個非常適合的職缺,而亨利在大衛的團隊裡備感壓力、身心俱疲,因此也樂意接受新職位。這麼一來,大衛便能尋找新的主管,來負責人才的規畫、聘用和能力培育,以強化中低階的銷售和行銷人員。

遵循願景

你也必須確定團隊中每位成員,都有清楚的目的和方向感。有時候,團隊宣示的方向需要改變。有時候,方向已大致正確,但員工有待整頓。

為了讓每位成員了解和遵循願景,整個團隊必須在以下四個基本問題取得共識:

■ 我們要達成什麼事?答案顯示在你的任務、目標,以及主要指標之中。

■ 為什麼應該達成這些事?原因陳述在你的願景聲明和激勵誘因。

■ 我們要如何做?這包括定義公司整體策略之下的團隊策略,以及整理出執行所需的計畫和活動。

■ 誰來做和做什麼?員工的職位和責任分配,必須支援上述各點。

相較於改造團隊的其他層面,領導人通常比較放心遵循願景這個部分,因為有現成的工具和流程可輔助。但遵循願景其中的一項因素,很容易讓領導人出錯:為什麼應該達成這些事。如果團隊缺乏清楚有力的願景來啟發成員,如果成員缺乏適當誘因,可能就無法朝正確的方向努力前進。光是薪酬和福利,仍無法提供足夠的動機。你必須提供完整的報酬,包括:有趣的工作內容、受尊敬的地位,以及升遷的潛力。

這可能是有挑戰性的,原因包括:你經常無法察覺阻礙團隊的隱藏誘因,例如其他團隊提供相牴觸的誘因;你對某些報酬方式影響力有限,像是薪資便經常如此。

從個別評估面談和小組討論之中,大衛發現團隊成員在目標、指標和誘因方面,遵循的程度仍然不夠。特別是兩個銷售單位之間,缺乏彼此幫助的動機。此外,負責行銷兩個新產品的單位資源配置不足,爭取資金也不得法。

為了讓團隊成員有共同的努力目標,大衛和他們共同開發出完整的指標儀表板,可以定期檢視。他也根據公司的整體標準,提高團隊的績效標準,以符合公司高階主管委員會的期望。在業務計畫流程方面,他要求團隊達到更高的成長水準。最重要的,或許是他設法解決兩個銷售單位的誘因相左而產生衝突。現在,銷售單位已合而為一,他和洛伊絲按照地理位置重新配置銷售人力。每位銷售人員都同時代表兩個新產品,並根據業績得到報酬。

營運模式

改造團隊的另一個方法,是重新思考員工如何和何時一起工作。這可能包括:增加或減少核心成員、建立次團隊、調整會議的形式和頻率、改變開會流程,以及重新設計後續追蹤的模式。

這些改變可能成為改進團隊業績的強大推力。可惜的是,許多新任領導人仍沿襲前任領導人的營運模式,或是只做小幅更動。為了讓思考營運模式時更具創意,你必須辨認限制團隊工作的真正因素,例如,既有的業務規畫,以及公司的整體預算流程,然後問自己:團隊要如何在這些限制之內,運作得更有效率和生產力。此外,你也可以考慮是否建立正式或非正式的次團隊,讓業務相互依賴的成員合作更緊密。你也可以思考是否有些業務活動,需要比其他活動關注得更頻繁。這些考量能幫助你根據團隊和次團隊的需要,建立有效的開會步調。

大衛認為,銷售、行銷和公關單位特別需要彼此依賴,因此他集合這些單位的領導人,組成一個次團隊。他決定每週和他們開一次會,以得到更多關注和更快的回饋意見。至於全體團隊的會議,僅隔月召開一次,而且主要用來分享訊息和討論策略。這個次團隊負責監督兩項新產品上市策略的修正和執行,這是大衛最優先的工作。負責這項工作的是跨單位小組,它的成員都直屬於銷售、行銷和溝通單位的領導人。如上述精簡流程、增加合作,以及加速反應時間;再加上整合銷售人力和爭取更多行銷經費,使得銷售成長快速增加。

當你重新思考會議的頻率和議程,了解三種典型的領導團隊開會類型,有助於對每一個類型分配適合的時間。這三種類型是:策略、營運和學習會議。策略會議用於討論最重要的決定,主題包括:商業模式、願景、策略和組織重整等。這類會議的頻率相對較低,卻需要更多時間進行深入討論。營運會議需要檢視短期的業績預測和指標,並據以調整活動和計畫。它通常比策略會議頻繁,但每次所需的時間較短。學習會議是有需要時才開,經常是在危機過後,或是為因應緊急事件而舉行的。它也可能把重點放在打造團隊。

有時候,團隊宣示的方向需要改變;有時候,方向已大致正確,但員工有待整頓。

當團隊嘗試把上述所有活動壓縮為單一的例行會議,相對急迫的營運議題,便往往排擠掉策略和學習議題。如果你能思考會議類型的正確配置,為每個類型都安排適當的時間表,便可避免這個問題。通常,你最好先決定營運會議如何召開,包括開會的頻率,以及參加的人選。接著,再安插較不頻繁的策略會議,確定有充分的討論時間。最後,你再決定哪些事件需要臨時召開學習會議。你可能決定,在重大市場事件,像是市場上出現競爭產品,或是重要內部挫敗,例如產品回收之後,需要召開學習會議。

整合

改造團隊的最後一個元素是整合。領導人必須建立基本規則和流程,以鼓勵和維持可取的行為,並讓自己成為其他團隊成員的模範。當然,成員組成、願景遵循、營運模式,也會影響成員的行為。但針對這些元素還不夠,尤其當領導人接手的團隊具有負面的互動狀況。這種情況便需要矯正,才能改變具破壞力的行為模式,以及培養共同目的感。

這正是大衛面臨的狀況。行銷和銷售副總裁彼此爭執,加上前任領導人無法抑制卡洛斯的不良行為,也未能爭取需要的資源,因而減損了成員的信任。大衛整合銷售單位之後,團隊成員了解他行動果斷,和前任領導人不同。他也因調整成員組成和取得行銷資金,而受到尊敬。因此,他已做足準備要重新建立信任。首先,他成立委員會,專注在評估團隊的互動狀況。現在做這件事時機成熟,因為他到任一段時間,並已在團隊建立可信度。這個獨立的專家評估過程,包括對成員進行不記名調查及後續追蹤,內容針對信任的重要元素:

■相信所有團隊成員都能勝任自己的工作

■ 透明化地分享資訊

■ 相信努力付出會得到尊重

■ 有足夠的安全感去表達不同意見,不會害怕被輕視、批評或報復

■ 對團隊會保守祕密感到放心

■ 一旦同意一項決定,就一致遵循

評估的結果顯示,這個團隊主要的信任問題,在於透明化、安全感和一致性。大衛召集所有成員,在公司以外的地點開會。他指出,如果無法解決信任的問題,就永遠無法成為成功的團隊。他也分享了自己發現的結構性因素,像是互相衝突的誘因、資金不足和卡洛斯的影響,以及已採取的因應措施。更重要的是,他表達成為卓越團隊的信心,並宣示達成這個目標的決心。

然後,大衛說明改造團隊互動狀況的過程。首先,每位成員必須對行為原則達成共識,包括:分享資訊、彼此尊重,以及一致支持決策。接著,決策過程必須更透明化。每次決策他都會事先溝通,究竟是由他來決定、由一個小組來決定,或是尋求整體團隊的共識。

會議之後,大衛努力以身作則,帶頭實踐這些新原則和流程。同時,他也設法強化成員的優良行為。每當他察覺阻礙生產力的行為,便立刻以團隊會議或私下晤談的方式介入。這需要時間,因為畢竟積習難改,但團隊動能的確改善了。

當新的人力資源主管加入團隊,大衛小心再度檢討這些原則和流程。每次成員改變或團隊任務變動,就再度檢討和加強預期的行為,這應是標準化的做法。定期檢視團隊運作和遵循原則情況,也非常有助益,檢視的頻率可以是每季或每半年一次。

加速團隊發展

領導人必須在評估和改造團隊的基礎之上,創造初步佳績,藉以提振團隊士氣。大衛由經驗得知,這樣可增加成員對自己能力的信心,也可增強新規則和流程的價值。他開始和其他成員,針對未來三個月的銷售量,訂立具挑戰性的目標,然後一起設法達成。他們列出具體的工作及由誰負責、判斷需要哪些外部股東的支持、分派建立人際關係的責任,並規畫一些與全體公司分享成果的訊息和方法。結果,他們的銷售數字大幅超前預定目標。

一旦團隊擁有成功的經驗,之後便會持續累積,啟動成就和信心的良性循環。大衛上任屆滿一年,銷售成長已大幅超越目標。其實,原本就已充滿雄心的預測數字,後續調高了三次。可想而知,公司高階主管委員會相當滿意這樣的進展,因此給予大衛額外的資源、允許他擴充銷售人力,並以超過一般限制的薪資聘請卓越人才。快速成長的趨勢又延續了兩年,直到競爭對手推出新產品,使得挑戰更加劇烈。但那時,大衛的團隊已在市場上占據主導地位,而且準備好要再推出自己的新產品了。

( 黃晶晶譯自“Leading the Team You Inherit,”HBR , June 2016)



麥可.瓦金斯 Michael D. Watkins

創世紀顧問公司(Genesis Advisors)總裁、瑞士洛桑管理學院(IMD)教授,以及《關鍵領導九十天》(The First 90 Days ,HBR Press, 2013 年新版)作者。


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