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哈佛教你帶人學

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導致員工失敗症候群

The Set-Up-To-Fail Syndrome
尚 - 弗杭索瓦 ‧ 曼佐尼 Jean-François Manzoni , 尚 - 路易 ‧ 巴梭 Jean-Louis Barsoux
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員工的表現深受主管的影響,做得好時,主管的讚賞會鼓舞員工創造更好的績效;然而,當員工犯錯時,主管常不由自主的加強控管,表現出不信任, 員工因此信心大減,甚至喪失獲取成就的動力。要化解此種「失敗症候群」,首先,主管必須能察覺它的存在,接著,主管與部屬必須進行坦誠的交談, 最後共同解除此症候群。

當員工失敗,或甚至只是表現欠佳時,主管一般不會自責。而且主管或許會說,是因為員工不了解工作,所以做不好。或者會說,是員工沒有成功的動機,不懂得如何安排工作優先順序,或者不聽從指示,所以做不好。無論原因為何,他們都會認為問題是員工的錯,都應由員工負責。

但實情是否如此?當然,有些時候,情況確實如此。有些員工由於缺乏知識、技巧、或由於根本沒有工作意願,無法完成交付給他們的任務,而且也永遠無法完成任務。但有時,我們可大膽地說,員工表現不佳,主要應歸咎於他們的主管。

或許用「歸咎」這樣的字眼太強烈些,但使用這個字眼在方向上是正確的。事實上,我們的研究強烈顯示,員工之所以無法取得成功,身為主管者往往是共謀,雖說主管犯下這樣的過錯或許只是出於無意,而且經常都是出於善意。(請參閱本章篇末附錄「研究說明」一文)主管怎麼會造成此種後果?因為他們造成並強化一種動力,它會導致自認為表現不佳的員工走向失敗。比馬龍效應(Pygmalion effect)指的是,個別員工因獲主管高度期待而力求表現、希望滿足主管期待的動力;而導致失敗症候群說明的,則正是一種相反的動力。在導致失敗症候群描述的此種動力中,遭主管視為表現乏善可陳或差勁的員工,會愈做愈差,以符合主管對他們的低度期待。最後這些員工通常都會離開這個組織。或者自動辭職、或者是被迫離職。

此種症候群在一開始通常極不明顯。造成的原因或許與表現有關,例如員工失去一位客戶,或沒有達到一項目標,或未能在限期內達成任務。但促成這樣症候群的原因往往不很明確。一位員工奉調到一個新部門,而他原先的主管在推薦信中並沒有稱讚他的能力。也或者這位員工與他的主管私底下並不很合得來。若干研究確實顯示,主管與部屬之間是否能和諧相處,取決於態度、價值觀或社會特徵的相似程序;而雙方是否合得來,會對主管的印象產生很大的影響。無論屬於何種情況,當主管開始擔心某位員工的表現達不到標準時,導致失敗症候群就開始作用了。

部屬在他心目中表現不佳,主管於是採取他認為理所當然的必要行動︰他開始增加對該部屬的注意力,把更多時間花在該部屬身上。他規定部屬在做決定以前,必須先獲得批准;他要部屬提供有關這些決定的更多佐證文件;也或者他會在會議中更加密切注意該部屬,對該部屬的發言進行更嚴厲的批判。

這些行動用意在促使該部屬提升表現,並且防止後者再度犯錯。但不幸的是,身為部屬者通常都將主管此種緊迫監督的做法,視為缺乏信任與信心的表現。經過一段時間以後,由於主管的低度期待,部屬也對自己的想法與能力產生懷疑,他們逐漸喪失做出自主決定的動機,逐漸無意於採取任何行動。他們會認為,反正無論做什麼,主管都會心存懷疑,或者最後還會親自動手。

非常諷刺地,在主管看來,部屬的無意進取,正證明他的確是無可救藥了。再怎麼說,部屬畢竟對組織毫無貢獻。此時主管會怎麼做?他再次增加對部屬的壓力與監督──他注意、質疑,並且反覆檢查部屬所做的一切。最後,這位部屬完全放棄認真工作、作出有意義貢獻的夢想。主管與部屬之間往往發展出一種例常性的關係形態,此種關係雖然稱不上真正令人滿意,但除了間歇性的衝突以外,對雙方而言都還可以忍受。在最嚴重的情況下,主管的密集干預與檢查,最後會使員工動彈不得,無法有任何作為,同時讓主管累得精疲力竭,於是員工或者請辭、或者遭解雇。(見表1:「導致失敗症候群︰無意造成傷害──每下愈況的關係螺旋」)

導致失敗症候群最可怕之處,或許是它具有自然形成與自我強化的威力;在本質上是一典型的惡性循環。此種過程所以會自然形成,是因為當主管認定較差的員工會有哪類行為時,主管的行動恰會促成員工的那類行為。而這種惡性循環還會不斷加強,是因為部屬果然符合了主管的低期待之後,就會促使主管加強採取原有的行為,而這一點又會促使部屬加強本身原有的行為。雙方的行為就這樣不經意地不斷反覆,雙方關係益趨惡化。

這裡我們要舉史帝夫的案例加以說明。史帝夫在一家名列《財星》雜誌一百大企業擔任生產領班。當我們初遇史帝夫時,他是一位非常有進取心、非常努力而且鬥志高昂的員工。他的作業表現總是名列前茅,無論是發掘問題或者解答問題,他都以迅速著稱。主管對他深具信心,給予他極高的評價。由於表現優異,史帝夫獲選成為一個新生產線的負責人,而且工廠當局認為這條新生產線對工廠前途極為重要。

史帝夫新職的頂頭上司是傑夫,傑夫剛升任為這座工廠的高階主管。在兩人成為上司和部屬關係的最初數週,傑夫不時會要史帝夫就一些重大的品管問題擬出短篇分析報告。儘管傑夫當時並沒有向史帝夫清楚解釋,但他這樣做有兩大目的︰一是要找出一些資訊,以協助兩人都能更加了解新的製程,一是要協助史帝夫養成習慣,對品管問題進行有系統的基本成因分析。此外,由於自己也是新上任不久,傑夫希望向他本身的上司證明他有能力掌控情勢。

史帝夫因為不了解傑夫的動機,感到很懊惱。他認為,既然原本他就了解這些問題,而且他本人也負責監控著這些問題,為什麼傑夫還要他就有關資訊提出報告?一方面由於時間不足,一方面也因為認為遭到上司干預而心存不滿,史帝夫並沒有認真撰寫這些報告。報告遲交與內容貧乏開始使傑夫不快,傑夫開始疑心史帝夫其實不是一位積極進取的經理。當再次要求史帝夫撰寫報告時,傑夫的態度變得比過去嚴厲。看在史帝夫眼裡,傑夫此舉只證實了不信任他。史帝夫於是愈來愈疏離傑夫,對於傑夫的要求也愈來愈報以消極抵抗的態度。沒有多久,傑夫已經深信史帝夫效率不足、沒有獨力完成任務的能力。他開始監督史帝夫的每一項行動,可以預見,史帝夫當然因而心灰意冷。一年以前懷抱熱情接掌這項新職的史帝夫,現在失望得考慮辭職。

主管應如何打破此種導致失敗症候群的惡性循環?在答覆這個問題以前,我們且先對導致此種症候群發作,並持續發威的動力,做進一步的檢視。

破解症候群

前文已述,導致失敗症候群通常都是在不知不覺的情況下發生。也就是說,通常,主管與部屬都不會察覺發生了這種情況,直到有一天雙方突然發覺關係惡化時,已經蒙受其害。不過,主管似乎都會對表現較差的部屬有若干假設,而這些假設正是症候群的根本成因。事實上,我們的研究顯示,主管往往使用以下說詞,將表現較差的部屬與較好的部屬做對比︰

■ 較缺乏動機,較沒有活力,並且較不會主動爭取工作;

■ 當負責解決問題或負責主持計畫時,較為消極被動;

■ 較不會積極地預先發掘問題;

■ 較缺乏創意,較少提出新構想;

■ 表現較差部屬的看法與策略眼光,較為狹隘;

■ 表現較差部屬比較喜歡隱藏資訊,並運用自己的權威,使自己也變成部屬眼中的差勁上司。

根據這些假設,主管對待較差與較好部屬的行為大不相同,也就不足為奇。事實上,無數研究結果已經證實,多達90%的主管,會將部分部屬視為核心群體成員而另眼相待,同時將其他部屬視為圈外人。屬於核心群體的成員在主管心目中,是值得信賴的同事,因此能獲得較大自主權、較多回饋意見,主管也會對他們表示信心。對於這個群體而言,主管與部屬的關係是互信、相互影響的關係。另一方面,屬於圈外群體的成員,在主管心中只不過是雇來的員工而已,主管會以較為正式、較不具私人意義的方式管理這些成員,會對他們比較強調規則、政策與權威。(要進一步了解主管在對待表現較差與較好員工時有何差異,請見表2:「栽培核心群、冷落圈外人」。)

為什麼主管會將部屬或納入核心群體、或歸類為圈外人?這與我們將家人、朋友與任何認識的人加以區分的理由相同︰為了使日子更好過。我們每個人都會對其他人貼標籤,因為這樣能使我們更有效率地運作。在解釋事情以及與他人互動的過程中,它能提供粗略而現成的指導原則,使我們可以節省時間。舉例說,經理人可以利用分類的思考,迅速決定應該指派誰何種工作。這是好的方面。

但分類思考的負面影響在於,它在組織中會導致不成熟的結論。當一位主管認定某位部屬能力有限、欠缺工作動機時,他很可能只注意到佐證此看法的證據,而選擇性地排斥相反的證據。(例如,當一位被視為圈外人的部屬,提出一個極佳的新產品構想時,他的主管或許認為這只是碰巧運氣好、誤打誤撞而已。)若干研究顯示,主管甚至會在部屬關係只建立五天時,就做出這種劃分部屬的決定,對有些部屬而言,這實在很不幸。

上司是否知道自己正在做分類、而且對待「核心」與「圈外」兩類部屬完全不一樣?他們當然知道。事實上,經我們列為研究對象的主管人員,無論國籍、公司或個人背景有何不同,一般都非常清楚他們對表現較差的員工比較嚴厲。其中有些主管認為,他們此種做法「有支援與協助效用」。他們有許多也承認,在面對那些表現較差的員工時,會比面對表現較強的員工時,更容易失去耐性,儘管他們設法保持耐性,但還是辦不到。不過大體來說,主管都知道在面對表現較差的部屬時,他們的行為比較帶有控制意味。在他們看來,這樣做並沒有錯,他們是有意如此的。

但主管不了解的是,他們的嚴密管控會透過兩種方式而傷害部屬的工作動機,最後使部屬的表現更差。這兩種方式分別是︰剝奪部屬的職務自主權,以及讓部屬覺得自己沒有價值。嚴密的管控顯示,主管認為除非給予嚴格指導方針,否則部屬無法表現良好。當部屬察覺到主管對他的低度期待時,他的自信心會受傷害。這是一個非常嚴重的問題,因為太多的研究已經證實,員工表現的好壞會隨主管對他們的期待而起落,最後達到主管預期的水準,或者是達到他們對自己預期的水準(注1)。

當然,主管經常告訴我們︰「你們說的有理。不過我對於與期待有關的問題非常小心。我對那些表現較差的員工,確實管控得比較嚴格,不過我都非常謹慎,不讓這些員工覺得我對他們的能力缺乏信任或信心。」我們相信這些主管對我們說的話,也就是說,我們相信這些主管確實在面對那些部屬時,努力掩藏他們的用意。但當我們與那些部屬交談時,我們發現主管的努力絕大部分都白費了。事實上,我們的研究顯示,絕大多數員工都能「讀出老板的心思」──而且他們也真的讀懂了。特別是,員工非常清楚自己屬於主管的核心群體、還是屬於圈外人。要知道這一點並不難,只要比較一下自己受到的待遇,與那些較獲主管器重的同事所獲得的待遇即可。

主管對表現較差部屬的假設,以及有關如何管理這類部屬的假設,說明了他如何淪為導致失敗症候群的共謀。同樣地,部屬有關主管想法的假設,也說明他何以也與引發此種症候群脫不了關係。原因何在?當覺察到自己不為他人贊同,而是受他人批判,或只是認為他人對自己缺乏信心、不加重視時,人們往往會將自我封閉,這種現象會呈現出多種不同的行為。

基本上,封閉的意義就是在智識與情感上切斷關係。部屬不再全心於工作。他們對於總是遭到駁斥已經感到厭倦,失去了為理念而奮鬥的意志。有一位員工就這麼說︰「我的上司指示我如何執行一切細節。我不願意與他爭論,只是想丟一句話給他,『行啦,只要告訴我你想要我做什麼就行,我照辦就是』,你變成了一個機器人。」另一位被主管視為表現較差的員工則說:「上司要我怎麼做,我就機械性地做。」

封閉也涉及個人的不相往來,主要是避免與主管有所接觸。部分原因是先前交往的經驗多半是負面的。有一位部屬承認︰「我過去經常主動找我的主管,直到發現得到的都是負面回應後,我開始疏離這位主管。」

除了害怕得到負面回應以外,被視為表現較差的員工還會擔心自己的形象進一步受創。有一句陳腔濫調的格言,說的是「寧可閉上嘴像個傻瓜,也不要開口亂說話、證明你是個傻瓜」。這類員工遵守的就是這句格言。他們不願向主管求助,以免進一步暴露自己能力有限。他們還會傾向於不主動提供資訊──因為在主管心目中表現不佳的員工,即使提出一件簡單的事,也會讓主管過度反應、匆匆採取根本沒有必要的行動。有位這樣的員工就回憶說︰「我當時只是想讓主管知道一件小事,只是一件與例行公事稍有不同的小事,但我才提出來,他就把我批評得體無完膚。我當時真該閉嘴才對。現在我不再亂開口了。」

最後,封閉也可能意味著採取防衛態度。許多被視為表現不佳的員工開始花更多精力替自己辯白。他們預見自己會因失敗而遭責備,於是設法趁早找藉口。最後,他們花許多時間回顧過去,而注意眼前道路的時間變少了。在若干案例中,例如前文所述的那位生產領班史帝夫,此種防衛心態可能導致不服從、甚至是有系統反抗主管的觀點。表現不佳的員工與上司正面對抗,這種想法似乎有些不合理,但它或許能反映艾伯特.卡穆斯(Albert Camus)的下述名言︰「當選擇權被剝奪時,剩下唯一的自由就是說不。

症候群的成本高昂

導致失敗症候群帶來兩種明顯的成本︰由部屬付出的情緒成本,以及由於公司無法使員工發揮最高潛力而帶來的組織成本。但此外還有一些成本也值得我們重視,其中包括若干間接、但影響深遠的成本。

主管在幾個方面為此種症候群付出代價。首先,由於與心目中表現不佳的部屬關係不睦,主管往往耗損許多情緒與精力。主管與員工雙方都知道情況不妙,主管卻必須維持表面上的禮貌,假裝一切進行良好,這是非常耗人心力的事。此外,無論為改善關係,或以增加監督的做法試圖強化員工表現,主管都必須耗用極大的精力,因而無法參與其他活動。這種狀況經常使主管氣餒,甚至發怒。

更嚴重的,當組織內其他員工眼見主管對表現較差員工的行為時,主管的名譽會因而受損,這是導致失敗症候群造成的又一傷害。如果其他員工認為,主管對那位表現較差同事的待遇不公平,或沒有助益,見到主管此種作為的員工會很快學得教訓。有一位表現傑出的員工認為,他的主管對另一位同事的行為過於強調控制,而且太吹毛求疵,他說︰「這使我們覺得隨時都可以被犧牲。」在組織愈來愈強調學習與授權的情況下,經理人除了締造成果以外,還必須營造他們做為員工教練的聲譽。

導致失敗症候群對任何團隊都會造成嚴重後果。由於對心目中表現較差的部屬缺乏信心,主管會加在他認為能力較強部屬身上過重的工作負荷;主管會將重要任務指派給那些可以依靠、能夠迅速交出成果的部屬,以及那些具有強烈命運共同體意識、力求工作盡善盡美的部屬。有一位主管半開玩笑地說︰「首要原則就是,如果你想完成一件工作,就把它交給一位正在忙碌的部屬。這位部屬之所以忙碌,自有其道理。」

工作量的加重,或許能使得表現較優的員工,學會如何更善用時間,特別是能協助他們,更有效地委派工作給自己的部屬。但在許多案例中,這些表現較佳的員工只是負擔不斷增加、承受愈來愈多的壓力,經過一段時間以後,他們會心力交瘁,無法花足夠的心力去關注工作的其他層面,特別是那些能創造較長期利益的層面。在最嚴重的情況下,過度加重表現較佳員工負擔的做法,會毀掉這些員工。

主管對一位或多位表現較差部屬日益排斥的做法,也會傷害到團隊精神。卓越團隊的全體成員都對共同的使命保有熱情,並致力投入。即使主管心目中的那些圈外人,只是默默承受痛苦、不願表現出來,團隊其他成員仍會感受到此種緊張氣氛。有一位經理人談到,他們有一位同事每週都會被主管折磨,當主管折磨這位同事時,所有其他成員看在眼裡都覺得很不自在。他解釋說︰「一個團隊彷彿是一個功能健全的有機體,如果其中一個成員受苦,整個團隊都會感同身受。」

此外,遭到歧視待遇的部屬經常不會把痛苦悶在自己心中。在公司走道上,或是午餐時間,他們會向同事渲洩不滿與控訴,爭取同情。結果不僅浪費他們本身的時間,也使其他同事的工作沒有生產力。員工寶貴的時間與精力,於是不能集中於團隊的使命,轉而用來討論內部政治動態。

最後,導致失敗症候群對表現較差的員工也帶來後遺症。在小學操場上常遭大孩子欺負的那些弱小孩童,回到家後,往往也會欺負比他還要弱小的弟妹。在主管心目中屬於圈外人群體的員工亦然。當這些員工管理他們自己的部屬時,經常也會向他們的主管有樣學樣,他們不會注意部屬的優異表現,只會用過度嚴厲的手段對付部屬。

破解不容易

導致失敗症候群並非牢不可破。部屬可以克服它,不過我們發現例證並不多。要克服導致失敗症候群,這位部屬必須一再締造優異成績,迫使主管轉而將他視為核心群體的一份子才行。但由於這位部屬所處的工作環境,此種現象很難出現。做為部屬,如果獲得指派的只是一些不具挑戰性的任務,而且既無自主權、所能運用的資源又有限,就很難做出優異成績讓主管留下深刻印象;此外,在未獲得主管鼓勵的情況下,要持續不斷地努力,保持高水準的績效也很難。

此外,即使部屬做出較佳的成果,主管或許也要一段時間後才會發現,因為主管會有選擇性的觀察與記憶。研究結果確實也顯示,主管往往會將表現較差員工做出的優秀成績,歸因於外在因素,而不認為這些好成績是部屬的能力與努力所致(對於心目中能力較強的部屬,主管則抱持完全相反的心態︰成功都是部屬努力的成果,失敗則歸咎於無法控制的外在因素)。也因此,部屬必須締造一連串的佳績,才能促使主管開始考慮是否將他重新歸類。顯然,部屬要打破此種症候群,需要特別具備勇氣、自信、能力,而且有恆心與毅力。

但是,遭主管歸類為圈外人的部屬,為了迅速、強力地打動主管的心,往往為自己訂定抱負太過遠大的目標,例如他們會保證於期限前三週完成任務、或同時進行六項計畫、或者設法在沒有外援的情況下,獨力處理一個大問題。可悲的是,這類超人才能完成的目標,不是他們能力所能及。而且,由於訂下此種注定失敗的目標,這些部屬只是徒然證明,他們一開始就缺乏判斷力。

導致失敗症候群不僅是出現在那些能力不足的主管身上而已。我們見過一些在其組織內信譽極高的主管,也出現此種症狀。他們對若干部屬管理失當,不一定會導致他們無法成功,特別是當他們與心目中表現較佳的部屬,都能締造優異的個人成績。但是,這些主管如果能破解這個症候群,對工作團隊、組織、以及對他們自己,都能創下更輝煌的成績。

把事情做對

根據一般原則,解決問題的第一個步驟,就是發覺問題確實存在。要想破解導致失敗症候群,這種觀察尤其重要,因為導致失敗症候群具有自我實現與自我增強的特性。主管首先必須了解此種症候群的動力,特別是必須承認他本身的行為,可能導致部屬表現不佳,才有可能展開破解行動。但下一個步驟就難得多了︰主管必須採取經過精心策畫、仔細架構的行動,進行一次(或數次)的坦誠對話。這樣做的用意,在於使得損及從屬關係的不健康因子,浮現出來,並加以解決。此種介入措施的目的,在於使部屬的表現能持續加強,而主管的干涉能逐步減少。

要為這類談話的內容建立詳細範本,不僅很困難,而且事實上這樣做甚至有害。主管如果刻板地計畫與部屬的談話,然後依照計畫實施,就無法與部屬進行真正的對談,因為真正的對談需要彈性。我們在這裡提出五項有效介入的要件,做為指導架構。這五項要件雖不一定要嚴守以下的順序,但必須包含每一點。

一、主管必須為這項討論創造適當的環境。舉例說,主管選擇的會晤時間與地點,必須使部屬感受的威脅減至最低。選擇一個中性地點,或許比選擇辦公室進行對話更能有成效,因為以前雙方在辦公室中的對話,或許是不愉快的經驗。在邀部屬會面時,主管應使用肯定的語氣。主管不應指這次會面是「回饋」(feedback),因為「回饋」一詞讓員工有精神上的負擔,而且也可能意味這次會談是單向的、完全由主管主導。主管應該對部屬表示,這次會晤的目的在於討論部屬的表現、主管扮演的角色、以及雙方間的關係。主管甚至可以承認他察覺與部屬間的關係緊張,希望利用這次會晤紓緩彼此的關係。

最後,在訂定會談內容範圍方面,主管也應告訴他心目中那位表現不佳的部屬,他誠摯盼望這會是一次坦誠的談話。他特別應該向部屬承認,所以造成今天的情勢,他或許也有部分責任,這次會談也可以盡量討論他對部屬的行為。

二、主管與部屬必須利用此種介入過程,就問題的症狀達成協議。很少有員工會在各方面的表現都沒有成效。而且,即使有員工存心表現不佳,也是極少數的情況。也因此,這項介入做法必須使雙方對於部屬表現較差的那些工作職掌,達成共識,這點非常重要。以史帝夫與傑夫的個案為例,在經過仔細舉證以後,或許雙方都會同意,史帝夫的表現並非每一項都差,史帝夫表現不佳之處,主要只是他所提報告的品質欠佳(或是他未按要求提出報告)。另一個案例的情況可能是,雙方經過仔細舉證後達成共識,認為某位採購經理只有在尋找外包供應商、與在會議中提構想這兩方面表現不理想。或許一位新進的投資專業人士與他的主管會達成共識,認為他只有在拿捏買賣股票的時機方面表現較差,但他們也可能同意他對股票的財務分析能力極強。採取這個步驟的用意是,在雙方採取行動以強化表現、或紓緩緊張關係之前,必須對究竟是績效的哪些領域造成爭議,達成共識。

我們在上文討論史帝夫與傑夫的案例中使用「舉證」這個詞,這是因為主管必須以事實與數據資料佐證做的績效評估,如此介入行動才會有效。主管不能憑感覺判定部屬的表現,也就是說,傑夫不應對史帝夫說:「我就是覺得你沒有努力撰寫這些報告。」傑夫應該要向史帝夫說明,一篇好的報告應該像什麼樣子,說明史帝夫的報告缺失何在。同樣地,主管也應容許──事實上,應該鼓勵──部屬為自己的表現辯護,讓部屬比較自己的表現與其他同事的表現,讓部屬指出自己的長處所在。畢竟,僅是主管的意見並不能代表事實。

三、主管與部屬必須就造成某些方面表現不佳的原因,達成共識。一旦確定哪些領域表現不佳後,雙方應努力找出造成的原因。這位部屬是否在安排工作、運用時間、或在與同事共事等方面技巧不足?他是否欠缺知識或能力?主管與部屬是否能就他們工作的優先順序,達成共識?或許這位部屬之所以沒有很注意工作的某個層面,是因為他不了解此層面對主管很重要。這位部屬在壓力下,會不會變得成效較差?他對於績效的標準,是否低於主管所要求的標準?

在介入過程中同樣重要的是,主管應該談到他本身是如何對待部屬,以及這樣的行為如何影響到部屬的表現。主管甚至可以試著描述導致失敗症候群的原因。他可以問︰「我對待你的行為是不是使你的表現更差?」或者他也可以問,「我對你做的哪些事,讓你覺得我給你的壓力太大?」

在會談中,雙方還必須表明,至目前為止,自己假設對方的意圖為何。許多誤會都起於未經證實的假設。例如,傑夫或許可以說,「由於你沒有依照我的要求向我提出報告,我下了一個結論,認為你不夠積極。」這樣的說法也讓史帝夫將藏在心裡的假設說出來。他或許會說︰「其實不是這樣。我消極的反應,只是因為你要求的是書面報告,而我認為這代表過度控制。」

四、主管與部屬應該就績效目標,以及改善關係的意願達成協議。在就醫過程中,醫生於診斷病情後,就展開治療過程。當組織功能出現問題,需要治療時,事情會比較複雜,因為要調整行為、要培養複雜的技巧,都比吞幾粒藥丸困難得多。不過,適用於醫療的原則也仍適用於企業︰主管與部屬必須利用介入的過程,就他們共同找出來的根本問題,擬出解決的方法。

主管與部屬達成的這項協議,應該明白指出他們將如何提升技巧、知識、經驗或個人關係。雙方也應該開誠布公地討論,主管今後將對部屬進行什麼樣的監督、監督的程度如何。當然,任何一位主管都不應該突然放棄參與部屬的工作;主管有義務監督部屬的工作,特別是當部屬在工作的一個或幾個層面顯得能力不足時,主管是否有參與尤其重要。但從部屬的觀點來看,如果主管介入的目的是協助部屬改善、提升表現,則部屬不僅是接受而已,還會對此表示歡迎。如果主管的介入只是暫時性的,會隨著部屬表現的提升而遞減,則絕大多數部屬都會願意接受。只有那種似乎永遠如影隨形的嚴密監督,才會讓部屬難以忍受。

五、主管與部屬應同意日後進行更加坦誠的溝通。主管可以說︰「如果下一次我的行為讓你感到我對你期待很低,你能立即讓我知道嗎?」而這位部屬或許也可以說,「下一次我如果做了讓你生氣,或令你不解的事,你也能立刻告知我嗎?」這一類簡單的要求,幾乎立刻就能開啟雙方建立更坦誠關係的契機。

沒有簡單的答案

我們的研究顯示,這一類介入並不經常出現。面對面討論部屬的表現,往往是人們在職場上最想避免的情況,因為這類討論可能使雙方都感到尷尬或受威脅。部屬不願主動進行這類討論,因為他們擔心會被人視為禁不起批評、愛發牢騷。主管也希望避開此種討論,因為他們擔心部屬可能有負面反應;這項討論可能迫使主管表明他對部屬缺乏信心,於是使部屬採取自衛做法,終使情勢更為惡化(注2)。

其結果是,一些主管觀察到導致失敗症候群的運作情況,可能就會設法迴避與部屬的坦誠討論。他們會採取不動聲色的做法,也就是鼓勵那些表現較差的部屬。此種做法雖暫時避免了坦誠討論的那種尷尬,但卻有三大缺點。

首先,主管若單方面採取行動,不大可能促成持續的改善。因為它只針對此種症候群的一個症狀,即主管的行為,並沒有處理部屬在表現不佳問題中的責任。

其次,即使主管的鼓勵確實有效,使部屬表現確實提升了,但由於只是片面的做法,無論對主管或對部屬而言,成效都有限。如果以較坦然的方式處理這個問題,雙方必能獲益更大。特別是對部屬而言,如果只是主管片面採取行動,這位部屬將無法觀察、學習他的主管如何處理這項難題。這位部屬日後在管理自己的部屬時,也可能遭遇到類似問題。

最後,主管如果單方面修正自己的行為,往往會修正得過頭了;他們突然會給予部屬過大自主權與責任,而使部屬無從適從。可以預見,這位部屬當然無法創造令主管滿意的成果。其結果是,主管更加沮喪,更加認定除非加以嚴密監督,否則部屬無法有應有的表現。

我們並不是說介入一定是最好的行動。有時候,可能無法介入,或者並不適合介入。舉例來說,或許已有許多證據顯示某位部屬不能勝任他的工作。當初雇用或讓該部屬升職,就是一個錯誤。在此種情況下,將他調職是最好的處理辦法。而在某些案例中,主管與部屬的關係已經過於惡化,創傷過重,已經無法修補。最後,主管有時實在太忙,受到的壓力太大,根本沒有時間與精力採取介入措施。

不過,通常介入措施的最大障礙還是主管的心態。當主管認定部屬表現不佳,並且最重要的是,當這位部屬也讓他惱怒時,主管在言語間不會掩飾對該部屬的不滿;他在會議過程中會表露對該部屬的看法。這正是為何介入的做法極為重要的原因。甚至在決定與部屬會面以前,主管都必須將情緒與事實區分開來。情勢是否一直都像現在這樣惡劣?這位部屬真如我想像的這樣差嗎?有什麼具體證據可以佐證我對他的看法?除了績效以外,還有沒有其他因素導致我判定他表現不佳?他難道沒有可取之處嗎?當我們決定雇用他時,他一定曾展現優異的條件。難道這些條件突然之間都消散不見蹤影了?

主管甚至可以在會談以前,先在心中預演一番。如果我對部屬這樣說,他會怎麼回答?當然,他會說,這件事錯不在他,完全是因為那位客戶不講道理。這些藉口真的都只是推卸責任之詞嗎?他說的會不會也有道理?如果換成在其他環境下,我是不是會以較為肯定的態度來看待那些「藉口」?如果我仍然自認看法正確,我該如何協助這位部屬更清楚地觀察事物?

主管也要有心理準備,對部屬的觀點要抱持開放的態度,甚至當部屬質疑他是否有任何證據,足以支持說他績效不佳時,主管也應維持這種開放的態度。如果主管早在為這項會談做準備時,就已經先質疑過自己先入為主的偏見,要在會談進行時保持開放態度就容易多了。

即使經過充分的準備,在會談進行時,主管一般仍難免會感到有些不自在。但這並非一定都是壞事。他會見的那位部屬,很可能也同樣不自在,而當他看到主管也跟他一樣,不過是個平凡人時,他會感覺有信心得多。

估算成本與效益

如前文所述,介入並非一定適當可行。但適當的介入總能產生較其他辦法更佳的成果,透過其他辦法,部屬的表現往往依舊不振,主管與部屬間的關係也仍然緊張。無論如何,主管若只是一味地對部屬的貧乏表現不予理會,或採取將部屬解雇、調職等更便利的做法,最後終必反覆犯下同樣的錯誤。在將表現較差的部屬解職以後,主管必須重新招募人員填補遺缺,並訓練新人,而這種招募與訓練都是代價高昂,而且必須一再支付這種費用。部屬在失望之餘,表現勢必愈來愈差,而監督與控制此種部屬的表現,同樣也必須耗費極大的成本。不計員工素質、只求成果的做法,難以持久。換言之,我們應該將介入視為一種投資,而不是開支,而且回報也可能會很高。

回報的高低與回報的形式,顯然取決於介入的成果,而介入成果本身不僅取決於介入的品質,也取決於幾項重要的環境因素︰雙方關係日趨惡化的過程已持續多久?部屬是否具有解決問題必備的智識與情緒資源?主管是否有足夠的時間與精力來做他該做的事?

我們將觀察到的介入結果區分為三類。在成果最佳的類型中,介入促成教導、訓練、工作的重新設計、以及氣氛好轉;其結果是,主管與部屬間的關係,以及部屬的表現都改善,導致失敗症候群造成的傷害消逝,或至少是大幅減小。

在次佳類型中,部屬的表現僅僅略見改善,但由於主管坦誠聽取過部屬的想法,兩人間的關係變得更具生產力。對於部屬在哪些工作層面上可以做得很好、哪些層面上比較無法勝任的問題,主管與部屬間有較佳的了解。如此一來,主管與部屬可以共同探討,研擬如何讓工作更能配合部屬的長處與短處。做法包括大幅調整部屬的現有工作,或是將部屬調派至公司內另一個職位。此種做法甚至可能導致部屬自動請辭。

雖說此種結果不如第一類型成功,但它仍然具有成效;比較坦誠的關係,紓緩了主管與部屬的緊張感受,也影響到部屬本身的部屬。如果這位部屬調任組織內一項比較適合他的新職,他可能表現較佳。他的調離也可能讓能力較強的人有機會填補空缺、發揮能力。要點在於,在受到公正的對待以後,這位部屬會更加欣然接受這項介入過程的結果。近年進行的若干研究確實也顯示,一項流程是否為員工視為公正,深深影響員工對結果的反應。

最糟的情況是,儘管主管極力設法,但部屬的表現以及他與部屬間的關係仍無起色;不過即使在這類案例中,公正仍然能夠發揮功效。有些時候,部屬確實缺乏符合工作需求的能力,而且也無意提升能力;此外,主管與部屬在專業與個人上差異過大,根本無法化解。這種情況確實也會出現。但在這類案例中,介入仍能產生間接效益,因為即使介入的結果導致部屬離職,公司內其他員工會認為該同事獲得公平對待,他們比較不會因此覺得,自己是公司可以犧牲的資產,或因而有被出賣的感覺。

預防是最佳藥劑

導致失敗症候群並非一種組織的既成事實。它是可以化解的。化解此種症候群的第一個步驟是,主管必須能察覺它的存在,並且認識到它有可能是問題的一部分。第二個步驟是,主管必須針對問題採取明確的介入措施。主管與部屬必須基於績效不佳的證據、主要成因以及雙方的共同責任,來進行坦誠的交談,最後共同決定要如何消除這種症候群。

要想破解此種症候群,主管首先必須質疑他們本身的假設。同時主管也需要有勇氣來反省問題的原因,與解決辦法,以免造成推卸責任的遺憾。不過,事先防範顯然是最佳解決之道。

目前的研究裡,我們檢視直接採取防範措施的個案。研究成果只能算是初步的判定,不過它似乎顯示,不斷設法避免導致失敗症候群的主管都有若干共同特點。有趣的是,他們並非以同樣的方式對待所有部屬。他們對若干部屬比對其他部屬更加投入,他們甚至以較嚴厲的方式監控若干部屬。不過,他們的這些作為都是在不損及授權、不影響部屬士氣的情況下進行的。

他們是如何辦到的?其中一個答案是,這些主管在一開始都會積極參與所有部屬的工作,然後視員工表現是否提升,而逐漸減少干預。早期的指導不會對部屬構成威脅,因為主管不是因為員工表現有缺失而出面指導;這只是一種制度化的工作方式,目的在於為往後的成功奠定基礎。在關係展開的初期階段就能經常保持接觸,使主管有充分機會與部屬溝通,使部屬了解工作優先順序、績效指標、時間的分配、甚至還包括未來可能會有的溝通類型與頻率多寡。釐清這些事項,有助於預防導致失敗症候群。未明白說出的期待,以及優先順序的不明確,往往是造成症候群的原因。

以史帝夫與傑夫的例證加以說明。傑夫可以在一開始就非常明確地表示,他要史帝夫建立一種制度,以有系統的方式分析品管瑕疵問題的根本原因。傑夫原本可以在建立新生產線的初步階段,就向史帝夫說明設置這套制度的好處,他也可以表示,他有意積極參與此制度的設計與初期運作。傑夫日後也可以根據雙方共同達成的協議,逐步減少參與。

主管避免導致失敗症候群的另一條途徑,就是不斷省思自己對部屬的假設與態度有無不當。他們努力克制不要用簡化的方式,將部屬分類。他們也不斷檢視自己的推理。舉例說,當他們因部屬表現不佳而感覺懊惱時,會自問「事實究竟如何?」他們會檢討,自己是否未明確地向部屬解說對他們的期許?他們會設法對部屬真正失敗的次數與程度盡可能保持客觀。換言之,這些主管會在展開全面介入以前,先檢討自己的假設與行為。

最後,主管會創造一種有利的環境,讓部屬能夠自在地討論他們的表現,以及與主管的關係,從而避免導致失敗症候群。這樣一種環境必須具備若干因素︰主管要有開放的胸襟,他必須能夠容忍部屬質疑他的意見,甚至他還要有幽默感。此種做法的效果是,在問題爆發或僵化以前,主管與部屬可以沒有顧忌地經常溝通,互相詢問有關各自行為的事,從而化解問題於未然。

要防範導致失敗症候群,主管確實必須在防範過程中投入極多的情感──就像他們進行的介入行動一樣。但我們相信,這種較高層次的情緒介入,是使部屬充分發揮工作潛力的關鍵。就像生活中絕大多數其他事物一樣,你只有在大量投入以後才能預期有大量回報。誠如一位高階主管對我們說過的一句話︰「你給予他人敬意,也會從他人獲得敬意。」我們完全同意這句話。如果你希望──應該說,你需要──組織中其他成員都能全心全意投入工作,那麼你也必須如此。

(譚天譯自“The Set-Up-to-Fail Syndrome,” HBR ,March 1998)



尚 - 弗杭索瓦 ‧ 曼佐尼 Jean-François Manzoni

歐洲工商管理學院(INSEAD)教授。他曾三次榮獲歐洲商學院 MBA 課程所頒發的傑出教師講。


尚 - 路易 ‧ 巴梭 Jean-Louis Barsoux

歐洲工商管理學院的研究員,專攻組織行為的議題,特別是跨文化的議題。