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人才何處尋?

人才何處尋?

2014年6月號

21世紀人才「照過來」

21st-Century Talent Spotting
克勞帝歐.佛南迪茲.亞勞茲 Claudio Fernández-Aráoz
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為什麼現在對「潛力」的看重程度,勝過頭腦、經驗與「能力」?因為環境的變化如此迅速,根本無法預測員工幾年後需要具備何種能力。因此,現在的問題並非員工是否擁有適當的技巧,而是他們是否具有學習新技巧的潛力。

幾年前,有人託我替某一個家族電子零售商,尋找新的執行長,因為他們想要讓管理變得專業化,並進一步擴展營運。我和開朗外向的執行長及董事會,共同擬出該職位需要的能力,接著尋找及評估候選人。我們後來聘任的人具備所有條件:他就讀頂尖專業學校、曾在幾家業界最好的公司任職,並曾在全球最優秀的企業裡,擔任分公司經理,表現優異。更重要的是,他在我們要求具備的每一項能力上,得分都高於目標水準。但這一切似乎都無關緊要。即使他擁有出色的背景,也完全符合我們的理想,卻無法適應當時市場上正發生的大規模科技、競爭與法規變化。經過三年乏善可陳的表現之後,他被迫離職。

接下來,舉一個我初進入搜尋執行長這一行時的例子,來作為對照組。我的任務,是為當時稱霸拉丁美洲南部啤酒市場的昆莎公司(Quinsa),尋找該公司旗下一座小型釀酒廠的專案領導人。在那個時代,我還沒聽過「能力」(competency)這個名詞。我當時在一個新辦公室工作,在那個「前網際網路時代」裡,沒辦法做什麼研究,而昆莎公司是該地區唯一像樣的飲料公司,因此,我實在無法找到一群擁有適當產業與專業背景的人才。最後我找上一位總經理佩卓.阿爾戈塔(Pedro Algorta),我們在1981年認識,當時我們一起在史丹福念書。阿爾戈塔是安地斯山脈(Andes)1972 年著名空難的生還者,這起事件曾記載在多本書中,並拍成電影「我要活著回去」(Alive),因此,阿爾戈塔當然是一個讓人感興趣的選擇。他缺乏消費品的產業經驗,也不熟悉昆莎公司的所在地科連特斯省(Corrientes),更不曾從事過行銷或銷售的工作,而這些都屬於重要的專業領域。縱然如此,我依然看好他會成功,而昆莎公司也同意聘用他。這個決定事後證明是明智的。阿爾戈塔很快便晉升為科連特斯省啤酒總經理,後來又成為昆莎公司旗艦產品基爾梅斯啤酒(Quilmes brewery)執行長。後來,他也成為促成昆莎公司轉型的重要推手之一,讓它從家族企業轉為受人尊敬的大型企業集團,而當時公認昆莎集團擁有全拉丁美洲最好的管理團隊之一。

為什麼看來完全符合條件的電子業執行長,最後卻以失敗收場?又為什麼像阿爾戈塔這樣一位明顯條件不符的人,卻能創造出驚人的成功?答案就是「潛力」:具備適應日益複雜的角色與環境,並在其中成長茁壯的能力。阿爾戈塔擁有這種潛力,而前一個例子裡的執行長並不具備。

截至目前為止,我已經花了三十年的時間,去評估與追蹤執行長績效,並努力研究績效的決定因素,我現在把「潛力」視為判斷從基層管理階層,到長字輩高層、董事會等所有層級能否成功的最重要因素。我已學會該如何尋找有潛力的人才,也協助企業培養並部署人才,而我現在打算以這篇文章來分享經驗。當企業變得變化不定與複雜難測,而全球頂尖專業人才又供給不足時,我深信,組織與領導人必須過渡到我認定的新人才搜尋時代:在這個時代,不以體力、腦力、經驗或能力,而是以潛力來評估彼此。

求才新時代

人才搜尋的第一個時代歷經千年。幾千年來,人類就是根據生物特徵來選擇彼此的。如果你想蓋一座金字塔、挖一條運河、打一場仗,或是耕種作物,你會選擇所能找到最精壯、最健康、最有力的人。這些特徵很容易評估。另外還有一項特徵,雖不重要,但我們下意識裡仍會追求:美國《財星》雜誌五百大企業執行長的平均身高,比一般美國人高2.5 吋,而統計資料也顯示,軍中領導人與國家元首也有類似現象。

而我,是出生並成長於強調智慧、經驗、過往表現的第二個時代。在20 世紀的大部分時間裡,IQ 代表的口語、分析、數理、邏輯等方面的聰明才智,名正言順地成為招募過程中的重要因素,特別是白領工作,而教育背景與考試成績被當作替代指標。大部分工作變得標準化與專業化,而許多類型的工作者都能透過可靠且透明的方式獲得認證;而且,既然各公司與產業的大部分工作角色是雷同的,因此,年復一年,大家視過去績效為一個良好指標。如果你想找工程師、會計師、律師、設計師或執行長,你會搜尋、面談、雇用最聰明、最有經驗的這些職能的人才。

我在1980 年代,加入搜尋高階主管的行業,也就是第三個人才搜尋時代的開始,這個時代直到今天為止,都還是流行「能力」運動。大衛.麥克利蘭(David McClelland)在1973 年發表一篇文章〈測試能力而非智力〉(Testing for Competence Rather than for“Intelligence”),文中建議企業,應評估工作者,尤其是經理人的某些特徵與特定技能,是否有助於預測他們在應徵的職位上,能有出色的表現。這個觀點提出得正是時候,因為科技演進與產業融合(industry convergence,編按:指不同產業相互滲透、融合為一體,逐漸形成新產業),讓工作變得更複雜,而過去的經驗與績效顯得無關緊要。因此,我們把工作分解成不同的能力,接著再去尋找擁有適當能力組合的人。針對領導人,我們也開始相信某類研究調查的結果,這類結果顯示情緒智慧(emotional intelligence,俗稱EQ)比智商(IQ)更重要。

現在,我們正處於第四個時代的萌芽階段,在這個時代,重心必須移轉到潛力上。在一個多變(volatile)、不確定(uncertain)、複雜(complex)又混沌不明(ambiguous)的環境中(取上述四個詞字首的VUCA 原為軍事用語,後來轉變成商業術語),以能力為基礎的評估與任用愈來愈顯不足。今天促成某人在某個位子上成功的因素,明日可能就不適用,因為競爭環境改變、公司策略調整,或是他必須與一群截然不同的同事合作,或者管理這群人。因此,重點並不是你公司的員工或領導人,是否擁有適當的技能,而是他們是否有潛力學習新技能。

頂尖人才太稀有

很不幸地,潛力比能力還難以分辨(雖然並非完全不可能,我稍後會詳加說明)。而且,你的組織即將在一個空前艱難的就業市場中,尋找這樣的人選。我們所說的艱難就業市場,是對雇用者而言,不是對求職者而言。最近有關美國與歐洲高失業率的雜訊,掩蓋住重要的訊號:全球化、人口結構變化、迫切需要人才這三股力量,會使得資深人才在未來幾年更為缺乏。

2006 年時,我和現任哈佛商學院院長尼丁.諾瑞亞(Nitin Nohria),以及我在億康先達(Egon Zehnder)的同事開始研究這項議題,除了蒐集詳細資料,也訪問47 家企業的執行長,這些企業的市值總合達兩兆美元,營收超過一兆美元,並聘請超過三百萬名員工。這些企業橫跨所有主要產業與區域,他們相當成功,擁有優良的名聲,以及扎實的人事運作方式,但我們發現所有企業都即將面對大規模的人才短缺。而做完那次研究八年之後的現在,企業面臨的情況就算不是更糟,至少也會像當初預期的那樣艱鉅。

讓我們依次檢視這三股力量。「全球化」強迫企業走出國內市場,也被迫爭奪那些能協助他們達成這個目標的人。根據我們2006 年研究的那些主要全球企業預測,在2012 年之前,他們的營收成長中,有88%會來自開發中國家。如今不僅他們的預測早已成真,國際貨幣基金(International Monetary Fund)與其他組織更進一步預測,從現在到2016 年,全球成長有70%會來自開發中國家。同時,開發中國家的企業,也必須在世界各地爭奪人才與客戶。以中國為例,2003 年時,中國只有八家企業進入《財星》雜誌全球前五百大企業,目前卻有88 家上榜,有一部分得感謝國外市場的成長。華為技術(Huawei)是中國通

訊業的領導廠商,雇用超過七萬名員工,其中45%的員工,是在德國、瑞典、美國、法國、義大利、俄羅斯、印度的研發中心工作。而類似的例子,在印度或巴西企業也找得到。

「人口結構變化」對人才庫的影響,是無庸置疑的。一般來說,最容易出現未來高階主管的年齡級距,在35 到44 歲之間,但屬於這個年齡層的人口比率急速下滑。根據我們2006 年的研究,估算年輕領導人將減少30%,而企業卻持續成長,因此,年齡介於35 到44 歲關鍵年紀的高階主管可能人選會減少一半。十年前,這個人口結構變化的主要影響地區是在美國和歐洲,但在2020年之前,其他國家像是俄羅斯、加拿大、南韓與中國的退休人數,會大於進入就業市場的人數。

第三個現象雖然相關,也同樣重要,卻較鮮為人知:企業並未適度建立未來領導人的人才庫。PricewaterhouseCooper(在台灣的聯盟所為資誠會計師事務所)在2014 年調查68 個國家的執行長,63%回覆的人說,他們很擔心將來公司內各個層級能否找到具關鍵技巧的人才。而波士頓顧問公司(Boston Consulting Group)引用的獨家研究資料則顯示:56%的領導人已看到未來幾年他們的高階主管將面臨嚴重斷層。哈佛商學院教授鮑瑞思.葛羅伊斯堡(Boris Groysberg)在2013 年針對參加高階管理課程的學生進行調查,結果發現類似的擔憂:回覆的人對公司領導人才庫的評分是3.2,滿分為5 分;相較之下,對現任執行長的評分是4,對目前高階主管團隊的評價是3.8 分。而回覆的人對調查中其他問題的回答,也同樣令人困擾:在人才管理這項功能上的得分都未超過3.3,而重要的員工培育活動,像是工作輪調等項目的得分,竟然低到2.6。換句話說,少有高階主管認為,他們公司在搜尋與培養合格領導人方面已做得很好。最近我同事剛進行高階主管小組訪談,再次確認這是一個相當普遍的觀點。在823 位參與的領導人中,只有22%認為他們有豐富的人才庫,也只有19%認為吸引最優秀的人才很容易。

我發現在許多企業中,尤其是已開發國家的企業,半數資深領導人將在未來兩年內符合退休資格,而其中一半的人,並未找到足以擔下重任的接班人。就像葛羅伊斯堡說的:「今天企業或許還不會感受到痛苦,但在未來五年或十年後,當人們逐漸退休或離開,下一代的領導人要從那裡來?」

全球化、人口結構變化與迫切需要人才這三大趨勢中的任何一項,都會在未來十年內,創造出前所未有的人才需求。全球化的腳步,從未像現在這般快速;老年與青年人口的失衡,從未如此嚴重;對合格接班人選不足的擔憂,從未如此強烈;而在調查中對人才培養的評分如此低,也是前所未見的。綜合以上所有因素,你面臨的是一場人才爭奪戰,這對大多數的組織來說,都是一場巨大且難以克服的挑戰。但對那些已學會如何發掘潛力、有效留住潛力人才,並擬出培育計畫,讓優秀者變得更優秀的組織來說,現在的情況反而提供一個絕佳的機會。

找到更好的人才

首先,你要尋找適當的人進你的組織。就像亞馬遜(Amazon)執行長傑夫.貝佐斯(Jeff Bezos)這位近代史上最令人印象深刻的企業價值創造者,曾在1998 年說過:「招募時把標準拉高,是過去、也會是將來我們最重要的成功因素。」因此,在評估應聘者及現有員工時,你如何衡量潛力?

許多企業早已建立「培育高潛力者」計畫,有潛力的經理人可透過這項計畫,取得發展與升遷的快速通道。但實際上,這些計畫是「培育高績效者」計畫,參與計畫的都為過去表現優異、公司認定未來也會表現優異的人,但依照VUCA 狀況,這或許不再是一項可靠的預估。上過我教授的高階管理課程的學生中,約有80%不斷表示他們公司並未採取經實證有效的方式來評估潛力。我必須承認,潛力的評估的確比衡量IQ、過去績效和各式能力困難得多,但並非不可行。億康先達曾用一套過去二十年發展出來,並持續修正的模型,來評估數千位高階主管的職業生涯,結果發現預測準確率高達85%。

我們尋找的第一個潛力指標,是正確的動機:對追求非利己的目標,有一種強烈的使命感。高潛力的人企圖心極大,而且會想創造影響力,但他們同時也會渴望追求一個遠大的集體目標,展現出深切的謙遜個性,並致力讓每件事都做得更好。我們之所以會把動機列在第一位,正是因為這是一項穩定而不自覺的特質。如果某人的努力只是出於利己的動機,這一點可能難以改變。

接下來,我們會探討另外四項從我們研究中找出來的潛力特徵:

好奇心:總是想要追求新體驗、新知識與坦率的回饋意見,對學習與改變也抱持開放態度。

眼光:具蒐集與理解資訊的能力,而這些資訊會為未來創造一些新的可能。

投入:有能力運用情感與理智,去溝通具說服力的願景,並與人產生連結。

決心:即使面臨挑戰,也會為了艱難的目標而奮鬥,就算在逆境中,仍能重新振作。

現在回想起來,我終於知道佩卓.阿爾戈塔為何能在昆莎公司如此成功,因為他具備上述所有特質,而不是因為他擁有特殊的技巧與能力。他在安地斯山脈經歷嚴酷考驗時,這些特質分外鮮明。他展現動機的方式,就是扮演一個關鍵卻謙遜的角色:他提供食物給那些出去探路的生還者,而最終便是這群人救了大家。他收集融化了的雪,做為大家的飲水,他把罹難同伴身上的肉切成小塊並烤乾,做為食物。他沒有被絕望擊倒,反而對周遭環境感到好奇,也對冰上流下的水感到興趣。水流向東方,引導他(而且只有他)想到垂死的駕駛可能錯報方位,他們是在阿根廷這邊的山脈,而不是智利那邊的山脈。他的投入與決心,在那72 天當中也清楚呈現。他盡心照顧垂死的朋友阿圖羅.諾蓋拉(Arturo Nogueira),當時諾蓋拉正因腿部多處骨折而飽受痛苦,而阿爾戈塔必須努力不讓諾蓋拉把注意力放在痛苦上。阿爾戈塔還鼓勵生還的同伴保持希望,並設法說服所有人,如果他們將來不幸死亡,要寬恕別人食用他們的遺體,他把這形容為「愛的行動」。

雖然阿爾戈塔擔任執行長,與他在安地斯山脈的經驗並不相似,但相同的人格特質,有助於他在昆莎公司的職涯。說明他動機純潔的最佳範例,或許是他在公司服務十年後,因為某種策略性因素,建議公司放棄自己領導的農業事業專案,造成自己失去工作。他也是一位好奇心十足的執行長,總是特地去見顧客、客戶,以及所有層級的員工,並聆聽那些常受到忽視的聲音。結果,他接受並支持一些革命性的行銷創意,讓基爾梅斯啤酒的營收成長八倍,獲利也創下紀錄。他的眼光同時展現在聘用決策與策略決策上。在聘用決策上,他聘用的最佳人才當中,有兩位後來擔任基爾梅斯啤酒與雀巢公司(Nestle)的執行長。在策略決策上,他大膽出售所有的非核心資產,並運用出售所得,來擴展地區性啤酒業務。他的投入,改造了爾梅斯啤酒沒效率、惡性循環的文化;他堅持上司與部屬一起出席開放式的會議,這創下先例,後來也推行到整個集團。最後,阿爾戈塔在昆莎公司展現出驚人的決心。當初昆莎公司聘請他進公司,是為了負責建新釀酒廠的專案,但在他接手後不久,這項專案的資金來源卻出現問題,他並沒有考慮辭職,反而竭盡全力取得需要的資金。阿根廷在幾個月後深受貶值與高通膨之苦時,他咬牙苦撐;最後釀酒廠在15個月內興建完成,並開始營運。

你如何分辨剛見過的這位候選人,或是一位現任員工,是否有潛力?從挖掘他的個人與工作背景開始,就像我對阿爾戈塔做的一樣。進行深度訪談或工作方面的討論之外,也需要進行完整的徵信調查(reference checks),以便發掘出任何能展現出這個人是否具有(或缺乏)這些特質的故事。舉例來說,若要評估好奇心,不該只是問:「你好奇嗎?」相反地,應該努力尋找一些蛛絲馬跡,看看此人是否相信自我改善、真正熱衷學習、並在犯錯之後能快速調整。以下的問題或許有所幫助:

■ 若有人質疑,你會如何反應?

■ 如何鼓勵其他團隊成員集思廣益?

■ 如何擴大你的思考、經驗或個人發展?

■ 你如何培養組織中的學習風氣?

■ 採取哪些步驟來找出未知的事物?

記得請對方提供具體事例,而在探索動機、眼光、投入與決心時要盡可能深入。當你訪談熟知對方的經理人、同事、直屬上司時,要盡量詢問細節。

身為領導人,你必須努力在組織中傳授這些訪談技巧。研究者發現,最優秀訪談者所做的評估與候選人最終的表現呈高度正相關,而部分訪談者的意見甚至不如擲銅板。然而,只有少數經理人從商學院或公司,學到適當的評估技巧;根據我對參加高階人才管理課程學生的調查,發現只有30%的人認為,公司提供足夠的訓練。由此看來,似乎大部分組織中都充斥著那些有權力替不良候選人背書,卻扼殺優良候選人的人。

相反地,強調正確雇用的企業,會大幅提高成功機率。比方說,亞馬遜便有數百位專責的內部招聘人員、針對評估而開設的訓練計畫,甚至還有一群「抬桿者」(bar raiser,譯注:源自跳高比賽中的抬桿者,這裡是指亞馬遜裡一群嚴格評估應聘者,以提高公司能力的人):抬桿者是熟練的評估者,在各個部門擁有全職工作,但被授權參與評估及否決其他部門的應徵者。

巴西礦業公司淡水河谷(Companhia Vale do Rio Doce, 簡稱Vale)也採取相同的方式。執行長羅傑.阿格內利(Roger Agnelli)曾在2001 到2011 年任職期間,與億康先達合作。就他的觀點,每個高階主管職位,都應該由內外部候選人經過客觀、獨立、專業的評估後遴選出來。公司鼓勵經理人選擇那些有動機、好奇心、有眼光、肯投入又有決心的候選人,即使他們在應徵的工作領域上並無特殊經驗。「我們絕對不會選擇一個沒有熱情,對我們的長期策略與要求目標又不夠忠誠的人,」阿格內利說。公司在全球的250 位高階主管,就是循這個方式受雇與升遷,而這樣的策略是值得的。淡水河谷成為礦業界中的多國籍公司,在巴西與該區域中表現突出。

一旦你聘用真正具有高潛力的人才,或是辨識出你已擁有的人才,下一步便是想盡辦法留住他們。畢竟,那些同樣和你面臨人才市場吃緊的競爭者,會很希望把這些人吸引到他們公司上班。阿格內利說,他在淡水河谷最感到驕傲的成就,並不是在他領導下帶來的龐大營收、獲利與股價成長,反倒是從公司底層升上來的領導人素質提升了。「在五到六年後,每位公司的高階主管都來自內部拔擢,」他說,他並進一步補充,建立與維持優秀團隊,才是領導人或組織成功的「關鍵」。

的確,2011 年,當巴西政府運用它在淡水河谷擁有的61%控股權,迫使阿格內利離職,並在一年內,暗示高階主管委員會八位成員中的七位自動離職,該公司迅速喪失半數價值。當然,投資人不再喜愛巴西公司股票和大宗商品股票,也是部分原因。但看看淡水河谷的主要競爭對手力拓集團(Rio Tinto)及必和必拓集團(BHP Billiton),同一期間的下滑幅度並未如此劇烈,顯然,投資人也同時對淡水河谷喪失優秀領導團隊做出反應。

你該如何仿效阿格內利帶領淡水河谷,又能避開該公司隨後的命運?思考下面這個問題,就可知道答案:你的高潛力人才,最想從你這裡得到什麼?就像丹尼爾.品克(Daniel H. Pink)在《動機,單純的力量》(Drive )中解釋的,大部分的人,特別是知識工作者,主要受三大要素驅動:自主性(autonomy),自由引導自己的人生;專精(mastery),追求完美;目的(purpose),渴望工作能成就超越自我的遠大成果。

當然,薪水還是很重要的。所有員工,尤其是明日之星,都會預期他們的報酬,能反映出他們的貢獻或努力,而且能與其他從事類似工作者相當。但根據我的經驗,不公平的薪資固然會讓人喪失動力,然而,在酬勞超越一定水準之後,重要性往往不如大部分人想像的高。我曾檢視過那些透過我們公司聘用的候選人,他們在新工作上表現得非常優異,卻在三年內離職。我發現85%的人離職,是因為更高的職位,證明他們是有潛力又有能力的人。但只有4%的人宣稱,他們離職是為了更高的薪水。更常見的理由反而是上司難應付、資源有限,以及缺乏成長的機會。

因此,記得付你的明星員工合理薪水,最好是高於平均水準的薪水。但記住要在四個面向上給予他們自主權,分別是:任務內容(task),他們做些什麼;時間(time),他們何時做;團隊(team),他們和誰一起做;技術(technique),他們怎麼做。為他們訂下困難但可達到的挑戰,並排除容易分心的事物,以協助他們精益求精,另外,也讓他們致力追求一個更大的團隊目標,或者組織性或社會性目標。亞馬遜的貝佐斯和其他領導人都精通此道,淡水河谷的阿格內利和他的團隊也一樣。但淡水河谷在阿格內利離開後,未能以相同方式激勵留下來的領導人,因此,許多人選擇追隨阿格內利的腳步。

發展不設限

你的最後一項工作,是確認你的明星都能充分發揮你在他們身上看到的龐大潛力。要做到這點,你必須提供他們發展機會,迫使他們離開自己的舒適圈。澳盛銀行(ANZ)這家在33 個國家有營運據點的澳洲銀行,它的最高人力資源主管強納生.哈維(Jonathan Harvey)是這麼形容的:「我們在培養未來的領導人才時,會不斷努力尋找下一個職位或下一個專案的『最佳不適水準』,因為大部分的學習都源自於此。我們不希望員工超出極限。但我們想要尋求全面性、專注在價值的領導人,他必須以廣角鏡頭看這個世界,而具有挑戰性的任務,才能協助員工達到那樣的境界。」

我常舉日本為例,來解釋「不」挑戰你的高潛力人才,會有什麼樣的後果。2008 年,億康先達東京辦公室的荒牧健太郎(Kentaro Aramaki)和我,列出日本高階主管的潛力。也就是藉由我們這些顧問所使用的前述指標,來客觀評估日本高階經理人是否有潛力,去承擔更高職位,或是更大責任。此外,也列出他們的能力;我們根據邊欄「還應該尋找哪些特質?」列出的八項領導能力進行客觀的評估。當我們比較那些分數,與我們全球資料庫中所有高階主管的平均分數時,發現一個極大的弔詭之處。日本的專業人士擁有較高潛力,但能力較低。即使材料佳,最終的產品卻不出色,問題就出在日本培育人才的程序是錯誤的。雖然日本的教育環境與強大的工作倫理(這是日本文化的一部分),讓經理人在職業生涯上有一個較高的起點,不過一旦真正開始工作,他們的成長就面臨阻礙。日本公司的領導人,傳統上都是從一家公司的一個部門裡一步一步往上升,並且要謙恭地等到成為部門裡最資深的人,才有可能升遷。

最近,有一家總部位於東京的全球性集團企業,請我們評估該公司層級最高的12 位資深領導人,年齡全部介於55 到59 歲。這家公司經營跨產業與跨市場的業務,對高階主管來說,應該是一個理想的訓練場所。但在我們評估的12 位高階主管中,只有一位曾在不同的事業部工作。他們在海外工作的時間平均不超過一年,而他們的英文能力非常有限。結果,沒有任何一位是繼任執行長的合適人選。令人感到悲哀的,是他們都有一個好的開始。他們是工程師,在研發、產品策略、行銷部門的平均年資都超過二十年,但他們的潛力都被蹉跎了。

把你的高潛力人才推上直線前進的職涯階梯,讓他們朝向更高的職位、更多的預算、更多的員工邁進,雖然能讓他們持續成長,卻無法加速成長,唯有多樣化、複雜化、具挑戰性,以及令人不安的職位才能做到。我們最近詢問823 位國際性經理人,請他們回顧自己的職業生涯,然後告訴我們,究竟是什麼因素幫他們激發潛能,結果最普遍的答案,有71%的人提到,是具有挑戰性的任務,而工作輪調與個人導師並列第二,各有49%的人提到。

你如何確定組織中的人都得到挑戰性任務,以及需要的工作輪調?讓我們回頭看看澳盛銀行的例子。該銀行2007 到2010 年間,為了擴展亞洲市場大量招募新血,之後,銀行決定調整它的領導力培育流程。它的所有努力都集中在公司關鍵職位:對策略議題有重大貢獻的職位;需要一組稀有技能的職位;會因在位者不同而創造不同成果的職位,包括;而且,如果該職位出缺,對企業的持續經營與績效表現,就會產生重大威脅。

澳盛銀行很重視評估所有經理人的潛力,然後把得分最高的擺在企業關鍵職位上。其他的培育計畫包括「全方位銀行家計畫」(Generalist Bankers Program),每年會提供10 到15 個名額,讓參與者花兩年的時間在批發銀行、商業銀行、零售銀行、風險、作業等部門間輪調,以建立廣泛的產業與企業知識。接下來,參與者會被分派到長期性的職位,深入學習地區、文化、產品與面對客戶等經驗,其中也包括一個強制性的內部稽核任務,主要是為了確定所有人都了解銀行的內控架構。這項計畫會進行15 年,希望最終能產生一個分公司執行長。

這套嚴格執行的做法,似乎已見到成效。三年前,澳盛銀行70%的高階主管都是外聘,但目前外聘的比率已降到20%以下。根據內部調查顯示,員工參與度已從64%上升為72%,而衡量員工對顧客服務與產品品質努力程度的「同期績效提升」(same-period performance excellence),也從68%上升為78%。而企業也在其他方面受惠。2013年,澳盛銀行連續兩年被評價頗高的格林威治協會(Greenwich)顧客調查,評選為亞太地區跨國銀行的第四名,2008 年時排名只是第12。

迫切的求才任務

地緣政治、企業、產業與工作的變化如此迅速,我們根本無法預測幾年後需要具備哪些能力才能成功。因此,找出並培養高潛力人才,才會變得如此迫切。搜尋那些具有強烈動機去追求挑戰性目標,並能謙卑地將團體利益置於個人需求之前的人;那些具有永不滿足的好奇心,催促他們去探索新想法和新道路的人;那些擁有銳利的眼光,讓他們能看到別人看不到的關聯性的人;那些熱切投入工作與周圍群體的人;那些決心克服挫折與障礙的人。這並不意味著要忘掉智能、經驗、績效、特殊能力等因素,特別是與領導力有關的因素。但在組織中每一個層級雇用有潛力的人,並有效留住及培養這些潛力人才,現在都應該成為你的第一優先任務。

(吳佩玲譯自“21st-Century Talent Spotting,”HBR , June 2014)



克勞帝歐.佛南迪茲.亞勞茲 Claudio Fernández-Aráoz

在全球高階人才搜尋公司億康先達(Egon Zehnder)擔任資深顧問,也是《重點不是「如何」或「什麼」,而是「誰」》(It's Not the How or the What but the Who , HBR Press, 2014)的作者,本文內容就是根據這本書而來。


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