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極限創新力

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2013年10月號

儒學與留才

李瑞華 Swee-Huat Lee
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國立政治大學商學院教授李瑞華以政大國際經營管理碩士班(IMBA)、北京清華大學與歐洲工商管理學院(INSEAD)共同合辦的熱門課程「儒學與領導」的精神,用專欄形式探討領導關鍵議題。本期要探討「留才」的三大關鍵:領導人、企業文化與報酬。本文是「儒學與人才管理」系列的完結篇。

古人說:「士為知己者死。」從人才管理的觀點,「士」不是一般員工,而是知識工作者及專業經理人。這類型的人才有兩個特點,第一,除了報酬,非常在意自我實現及專業尊嚴。許多台灣家族企業將專業經理人視為「家臣」,牴觸了他們的專業尊嚴,以至於難以留才;第二,這類型人才到底有沒有拿出最好的工作表現,其實只有他們自己知道,所以要讓他們留下來全力以赴,是高難度的管理挑戰。而激勵這樣的人才,關鍵就在於要讓他們心甘情願,覺得自己的付出「值得」,產生「士為知己者死」的效果。

我們從三個關鍵面向來談:領導力、企業文化、報酬。領導力是第一關鍵,人才離職的根本原因,至少一半是跟公司高層或直屬主管有關;同時,領導力也是影響企業文化和報酬機制的最重要因素;企業文化是第二關鍵,決定了企業的生態環境及整體氛圍,跟人才就像魚和水的關係,對人才評估適不適合、滿不滿足、值不值得留下,有重要的影響;報酬則對人才留任有最直接的利害關係,而報酬的設計、機制,以及人才對報酬的主觀感覺,深受前面兩大關鍵影響。企業經常誤以為報酬是人才去留最重要的關鍵,其實那只是表象,領導力及企業文化才是其背後更深層的根源。

留才關鍵 1:領導力 領導人憑什麼讓人願意追隨?

領導人希望有全力以赴的追隨者,首先要反思「憑甚麼別人願意追隨?」在 4 月號的專欄中,我們談到儒學特別強調領導人的人格,因為人才就像是千里馬,伯樂尋找千里馬,千里馬也在尋找伯樂,愈是好人才,愈是重視自己是不是跟對了人。領導人的人格及其展現的行為,是追隨者評估值不值得留下來為領導人效命的關鍵。

「為政以德,譬如北辰,居其所,而眾星拱之。」 〈論語.為政〉

領導人的德性,就像是光明的北極星,恆定不動,眾星卻以它為中心而圍繞。

「君子信而後勞其民,未信則以為厲己。」 〈論語.子張〉

領導人必須先取得部屬的信任,然後才要求他更努力,沒有信任,部屬會以為領導人在折磨他。

論語的這兩段話,指出領導人的德性與信任,是人才追隨及效命的關鍵。老闆都希望人才能同甘苦、共進退,又想要磨練人才的能力,給他更多的挑戰,但如果領導人沒有讓人才信服的德性,或是彼此缺乏互相間的信任,部屬可能會覺得老闆在剝削他們,磨練反而變成人才想離開的推力。《論語》有一段季康子跟孔子相關的精采對話:

魯國大夫季康子問:「使民敬、忠以勸,如之何?」孔子答:「臨之以莊,則敬;孝慈,則忠;舉善而教不能,則勸。」

季康子問:「怎樣才能使百姓尊敬,並且相互激勵效忠?」孔子答:「領導人的態度莊重,部屬就會尊敬他;領導人孝順父母,部屬就會忠心;鼓勵對的人、對的事,用心教導能力不足的 人,部屬就會相互激勵。

儒學以「君子」描述理想領導人的「全人格」標準。但實踐其實很不容易,因為時空條件隨時在變化,無法以非黑即白的簡單二分法訂出行事標準,而是要依據當時的時空條件,具體的人、事、物,找到最好的平衡、找到最合適的「度」(編按:5 月號〈中庸與決策〉一文,闡述領導人決策時必須找到動態最佳平衡點)。比如《 論語》中另一段話,就生動而真實地用「中庸之道」,總結了一個理想的領導人的挑戰和標準。

「君子惠而不費,勞而不怨,欲而不貪,泰而不驕,威而不猛。」〈論語.堯曰〉

領導人讓人受惠卻在形式上不鋪張浪費,努力工作卻不抱怨;積極追求卻不貪婪;穩重執著卻不驕傲;威嚴卻不傷人。

留才關鍵 2:企業文化

「禽」與「林」的關係

古人說「良禽擇木而棲」,人才就像良禽,「 木 」就是人才需耍的關鍵條件,植「木」成「林」,就是形塑適合人才發展的企業環境與文化。如果鳳凰非梧桐不棲,就努力種植一片茂盛的梧桐林,去吸引鳳凰來棲。組織要反求諸己,根據經營策略及所需的人才,形塑最適合的企業環境與文化,吸引並留住「對」的人才。

「近者悅,遠者來。」〈論語.子路〉

讓近處的人誠心喜悅,遠處的人 自然就被吸引過來。

「近悅遠來」告訴我們,企業要吸引人才,首先就是要把原有員工穩定好,才能夠吸引更多外面的好人才;可惜許多企業本末倒置,沒有認真照顧好原有的人才,卻努力去外面找人;把新人吸引來,結果又留不住,又得再去外面找人,結果人才管理成本很高,效果卻不好。

「道之以政,齊之以刑,民免而 無恥;道之以格,齊之以禮,有 恥且格。」 〈論語.為政〉

用規章制度來管理,用刑罰來建立紀律,如此一來,人們會為了避免處罰而守規矩,但那並非發自內心;相對的,如果用價值觀作為準則,用文化禮法加以規範,人們將發自內心地謹守規矩。

形塑企業文化,首先要清楚訂定是非對錯的標準,作為眾人共同的行為準則,這樣人才與環境才能形成良性循環。然而,單靠嚴刑峻罰,約束不能持久。孟子說,「以力服人,非心服也,」強制只能讓人暫時屈服,不是真心信服。何況,法必有漏洞,光靠規章律法經常造成「上有政策,下有對策」,結果「制度」愈訂愈複雜,卻只是束縛了本來不必管的人和事,管理成本增加了,該管的卻還是沒管著,結果事倍功半。相對的,如果認真經營企業文化,輔以配套的管理制度,就可以將企業的核心價值(core value)和行為準則深植員工內心,形成員工自我管埋,以及彼此約束的共同標準,才能在最後達成事半功倍的結果。

這樣一來,無形的影響力會滲透到組織各層面、各角落,形成無所不在、無時不在的自動管理機制。舉例來說,「安全」是杜邦集團重要核心價值之一,員工從第一天上班起,就不斷感受到企業重視安全的價值文化影響,例如,每次開會,簡報開頭的第一張投影片一定是逃生路線;主管使用公司配車之前,要先上過「防衛性駕駛」(Defensive Driving Course);就連筆筒裡的筆,也規定一定要筆尖向下,以免朝上的筆尖意外傷人;你還會被清楚告知,觸碰「安全」紅線是比績效不夠好更容易被免職的。不管是明文的管理規則,還是組織文化中的潛規則,都跟「安全」文化相呼應,新人剛接觸到這樣的企業環境一開始會有文化衝擊,不認同的人可能受不了,就主動或被動地離開了;留下來的人,一段時間之後就逐漸被同化,「安全」就自然變成他們個人價值觀的一部分,然後他們又成為維護「安全」文化的要素。

另外,對「安全」本來就很重視的人才,也可能因為認同杜邦的企業文化而被吸引。所以,鮮明的企業文化就像磁場效應一樣,會產生無形的吸引力、排斥力及同化力,成為吸引和留住「志同道合」人才的關鍵。

留才關鍵3:報酬

給多少與怎麼給?

「百姓足,君孰與不足;百姓不足,君孰與足。」〈論語.顏淵〉

百姓都很富足,國君怎麼會不富足?百姓都不富足,國君怎麼會富足?

《論語》的這段話放在企業,可理解為員工都有很好待遇,老闆怎會不發財?相對的,員工每個人都苦哈哈,老闆即使發財也不可能長久。

現代管理強調組織與員工要雙贏,或「把餅做大比占有大部分更重要」。這也是西方企業重視員工分紅及股票選擇權的理由,就如《大學》所說「財散則民聚」(執政者適當分散財富,扶貧紓困,才能凝聚人心),只是,儒學不只強調雙贏,更強調欲利己必先利人,另有一番高度。

其實提升到更高的層次來看,論語顏淵篇提到的「足」,不能只是理解為金錢或物質層面,也應該包含精神與心理層面。台灣企業對於留才最常見的迷思,就是相信「錢」是決定人才去留最重要的因素。其實不然,真正的人才一定是搶手的,你出得起的酬勞,別人可以給得更高,用錢留才往往是一時的;人才要的往往不只是錢,而是高度個別化的,包含著舞台、權力、報酬、尊嚴的複雜組合。

對於績效好的企業,給員工更好的物質激勵,是比較容易的,但剛創業或艱困時期的企業沒這種條件,無法給員工較好的物質激勵,這時精神激勵就變得很重要,比如工作的意義、挑戰、自主性、學習成長、舞台、尊嚴、與主管和同事的關係,或者以上所說的領導力與企業文化。如果精神激勵很滿足,員工不會輕易為了短期利益而跳槽,因為他還要考慮跳槽的風險和機會成本。換句話說,決定員工感受「足」或「不足」的,往往是每個人的主觀感受。如果領導人用心關懷員工的不同需要和感覺,就會發現怎麼給,遠比給多少來得更為重要。

「不患寡而患不均,不患貧而患不安。蓋均無貧,和無寡,安無傾。」〈論語.季氏〉

治國安邦的關鍵不在於資源不足,而在於是否感受到公平;不在於貧困,而在於是否感受到和諧;因為公平就不覺得貧困,和諧就不覺得不足,平安就不會想造反。

這裡說的「均、和、安」都是主觀感覺,這段話也對應了以上的說法:物質和精神激勵都要兼顧。特別要說明的是「均」的概念,許多企業誤以為「均」就是給同職務、同職級、同年資的員工一樣的待遇,其實不然。現代心理學「公平理論」說明,人們會主觀地評比自己付出與所得的報酬比例,並與別人比較。比如說,兩個人都拿了十萬元的獎金,但A覺得付出和貢獻比B多了50%,自然就覺得不公平。就算拿多了兩、三萬元都覺得不公平。

許多企業領導人願意花很多時間和精力,決定該給誰多少,但給的時候卻很草率,沒用心溝通解釋,或者溝通能力不足,最後獎金發出去了,卻沒有充分發揮激勵效果,甚至還有反效果。

如果員工拿到公司的各種好處時,都不只是「知其然」,還能經由主管的用心溝通「知其所以然」,感受到努力和績效是被重視的,才能充分發揮激勵效果,達到孔子「均、和、安」的心理狀態。

企業和人才的關係,就像原子和電子的關係,每一顆原子都有許多電子,而每一顆電子都有可能被另外一顆原子吸走。愈好的人才愈是搶手,組織外的拉力也自然愈大。

企業不能阻止別人來吸引人才,也不可能長期堵住人才尋找更好的出路,企業真正能做的,只有強化領導力、企業文化,以及給予人才合情合理的報酬。這就像增加正子數量以加強原子核的吸力,及讓電子更接近核心,使它能更穩定地留在這顆原子裡。讓人才覺得:領導人值得效命,企業文化符合需要,整體報酬也體現了他的貢獻和價值,他就不只會留下來,還會全力以赴地奉獻。

這是「儒學與人才管埋」系列與讀者見面的最後一篇,讓我們回顧為什麼要談儒學與領導。台灣是全世界儒學保存最好的地方,一來我們要用「古為今用」的精神,去發掘先賢留給我們的智慧,解決當前企業管理的問題。二來,我們要以「中西結合」的方法,有效的結合儒學與西方管理學的學理和工具。台灣企業的社會背景及管理對象,深受中華文化影響,從儒學出發,深度思索我們面對的管理挑戰,更能找到適合的管理思維和方法。我也期許台灣企業在走出去與世界接軌的同時,還保有一些根植於文化、自有的特色。希望這一系列的文章,能激發更多人一起來探索這條「古為今用」、「中西結合」的路。



李瑞華 Swee-Huat Lee

國立政治大學商學院教授。曾在多家知名跨國企業擔任高階主管,並曾任台積電人資副總。


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