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感性領導力

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2013年9月號

儒學與育才

李瑞華 Swee-Huat Lee
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國立政治大學商學院教授李瑞華以政大國際經營管理碩士班(IMBA)、北京清華大學與歐洲工商管理學院(INSEAD)共同合辦的熱門課程「儒學與領導」的精神出發,用專欄形式探討領導關鍵議題。台灣多數企業近年面臨著再成長與轉型挑戰,領導人苦於人才不足,然而從內部育才又覺得緩不濟急,我們能從先賢的儒學智慧找到方法嗎?

人才的培育是企業對於未來的長期投資,要有方向、方法,具體地改變、優化員工的心態、行為、能力,進而提升企業長期、永續經營的核心競爭力,並逐步形塑企業文化;實務上,我們經常看到企業只用「每年每人多少培訓小時」( hours of training per employee per year)、「 每年每人花了多少培訓預算」(training dollar per employee per year)作為育才的指標,這是將「培育」與「培訓」搞混了:教育不只等於開課上課,跟花了多少時間、多少錢也不一定成正比;人才培育也不只是人資主管的職責,而是每一個主管無可推卸的責任;比如媽媽教育孩子不是開課,不能只用時間和金錢來衡量,也不是學校或教育部的責任,可那是人生最重要的教育。

讓我們借用非常重視教育的「儒學」智慧,來反思育才的幾個關鍵課題:

︱關鍵課題 1:育才是關鍵及長期的投資

子曰:「以不教民戰,是謂棄之。」〈論語.子路〉

平常不教育人民,卻臨時把他們送上戰場,這是讓老百姓送死。

主管整天鞭策員工拚命工作,就像是將培育不足的士兵趕上戰場,他們不知為何而戰?如何作戰?

這種情況非常普遍,一來,企業「又要馬兒肥、又要馬兒不吃草」,希望人才拿來就用,捨不得投資;二來,人才培育是長期投資,它不會馬上有報酬。許多企業在不景氣的時候,育才的預算往往是優先被刪除的項目;其實,景氣好的時候,大家都很忙,沒有時間靜下心來學習;從投資回報的角度,景氣不好的時候反而是培育人才的好時機,這時的成本最低,回報最高,應該加大投資,強化下一波景氣來時的競爭力,還可以藉此穩定軍心。可是企業卻只看到直接成本,而沒看到更關鍵的不投資的成本;這種短視行為,只能用「平時不燒香,臨時抱佛腳」來形容,等到「才到用時方恨少」時,卻又忘了自食其果的因果關係,到了下一波不景氣,又再重蹈覆轍。

孔子說:「善人教民七年,亦可以即戎矣。」就是要用七年的時間認真培育人民,讓他們隨時可以上戰場。這種長期投資以充分培養戰鬥力的精神正是許多企業欠缺的。

「民可,使由之;不可,使知之。」〈論語.泰伯〉

如果民風很好,就讓人民自由發展;如果民風不行,就該教育人民。

這句話經常被誤解為只要人民去做該做的事,不要讓他們知道理由,成為儒家愚民的證據;但如果仔細反思,就知道這與孔子「有教無類」、「因材施教」的全民教育理念不符。這個觀念放在企業治理上,應該理解為如果員工的能力很好,企業風氣也很好,就可以給予更多的授權和自主性,反之,則要教育他們。

「善政,不如善教之得民也。善政民畏之,善教民愛之。」〈孟子〉

好的治理不如好的教育贏得民心。嚴格的治理使人們畏服;完善的教育使人們衷心擁戴。「善政」,放在企業來講,就是嚴格管理,表面上是立竿見影,其實績效是逼出來的,是員工因害怕而遵守要求;而「善教」是不一樣的,那是自動自發、心甘情願的;前者是「我不得不作戰」;後者是「我知道為何而戰,如何作戰,所以我願意、我要作戰!」嚴格的管理得到的是短期的績效,完善教育得到的是長期的績效。

︱關鍵課題 2:如何育才?

育才很重要,但該怎麼育才呢?《大學》八目中,前四目的漸進式教育方法,給我們建構了一個很好的框架:

「修其身者,先正其心;欲正其心者,先誠其意;欲誠其意者,先致其知;致知在格物。??物格而後知至,知至而後意誠,意誠而後心正,心正而後身修。」

格物是分析、觀察、研究事物;致知是藉此而獲得知識與智慧;誠意是修練真誠的意念(影響理性判斷力);正心是修練不偏頗的心思(影響感性判斷力);這段話是大家所熟悉的,但在教育的實踐上,不管是學校、家庭、還是企業,似乎愈來愈急功近利,只重視「格物、致知」,而對更進階的「誠意、正心」卻嚴重忽略,結果在不知不覺間只做了半套。

台灣企業對培育人才,追求的是「立竿見影」的短期效益,以為「誠意、正心」看不見、摸不到,「虛」的東西,跟競爭力沒有直接關係;所以重視技術、專業等較具體的「培訓」才是比較實在的。其實,像心態、信念、價值觀、世界觀等這些「無形」的能力,才是長期競爭的核心能力。

這就像學武的人都知道,「有形」的外功固然重要,更核心的是「無形」的內功。沒有深厚的內功,就算十八般武藝都學會,碰到真正的高手是不堪一擊的;孟子說:「求無益於得,求在外者也。」意思是只向外求,並無益於得道,一針見血地指出外在的修練是不夠的,點出了像「誠意、正心」的內在修練才是「求道」、「得道」的關鍵途徑。

柯林斯(Jim Collins)在《基業長青》一書中指出,「百年老店」的最大公約數,就是他們都有濃厚的企業文化和核心價值。奇異集團強調「率直與誠信」(candor & integrity);美國西南航空認為「心態比能力重要」(Attitude before ability);台積電的「第一天條」就是「誠信」;這些「內功」都是要經由長期「誠意、正心」的教育才能形成的,也構成了這些企業不可輕易複製的核心競爭力。

企業不願意投資在「內功」的培育,除了比較難評估其投資回報,另一心理障礙是這需要長時間的投入,他們很怕過程中好不容易養育成的人才流失掉,利了外人。其實,應該要把重點放在「投資」比「不投資」是否更能強化企業的整體競爭力?不該因為怕人才流失而不重視長期的培育,為了不利外人,反而損了自己的競爭力,那豈不是「因噎癈食」。

︱關鍵課題 3:為何育才?

「古之欲明明德於天下者;先治其國;欲治其國者,先齊其家;欲齊其家者,先修其身;..身修而後家齊,家齊而後國治,國治而後天下平。」

《大學》八目的後四目「修身、齊家、治國、平天下」,指出了育才的目的是為了從個人,到家、國、天下,不斷地擴大影響力及社會責任。這是很了不起的觀念,它明確指出修身(教育)的目的不是為了自己,而是為了讓整個社會更美好。「齊家」在企業裡可以理解為直接能影響的分管領域,比如「廠長」就是把「廠」管理好,「財務長」就是把「財務部門和職能」管理好。「治國」可理解為擴大影響到整個公司或集團。「平天下」可理解為影響整個產業或整個市場、社會。如果每個企業都這麼教育員工,不只對企業,也對整個社會,整個世界有了正面的貢獻,這其實也是企業的社會責任。比如奇異集團、西南航空、台積電等不只為自己的企業,也為產業及社會培育了許多人才,產生正面的影響力。

我們之前談過的《大學》三綱:「明明德、親民、止於至善。」在更高的層面明確指出,培育出來的領導人的終極責任是弘揚正面的價值觀、關懷和教育員工,及不斷精益求精的奮鬥,這當然有利於企業和社會的永續發展。

︱關鍵課題 4:因材施教

「中人以上,可以語上也;中人以下,不可以語上也。」〈論語.雍也〉

對資質中等以上的人,可以跟他們說高深的的學問,但對於資質中等以下的人,就不要講太過複雜的東西。

「生而知之者上也;學而知之者次也;困而學之,又其次也;困而不學,民斯為下矣。」〈論語.季氏〉

有的人資質很好,不用學就會,但更多人努力學就會了,也有人要經歷困境磨練才學成,那些碰到困境還不學習的人是最差的。

以上這兩段話反應了孔子「因材施教」的教育理念,這與現代教育的「以學員為中心」(Participant-centered)的先進理念不謀而合。員工的資質不同,所處的狀況不同,所面對的挑戰也不同,育才就是為了幫助員工改變他們的心態、行為或能力,而改變最重要的手段就是教育,但是育才要靈活依據培育對象的具體狀況,精確診斷處方,對症下藥,而不是用一個藥方治所有的病。

︱關鍵課題 5:教學相長

「學然後知不足,教然後知困。..教學相長也。」〈禮記〉

學習後才知道自己所知道的實在很少,教的過程中才知道自以為學會的,其實理解得不夠深透..所以教與學是相輔相成的。

這段很有智慧的話總結了教與學的相互關係。好領袖通常也具備好老師的三大特點:樂於教人、懂得怎麼教、有豐富的「料」可教。其實在教的過程中,不只培育了別人,也讓自己從中修、煉、悟出更高更深更廣的智慧。有些企業發現了「好領袖」和「好老師」之間互為因果的關係,因此鼓勵、甚至要求其主管每年要當若干時間的內部講師。其實,人生處處是道場,企業裡也處處是學習與教育的平台,「教」還包含了師父、導師、教練等不同的形式,除了正式開課,平時各種大小會議,或個別的工作面談,或在電話中、e-mail裡的互動,甚至是在批閱文件、報告之中,都是育才的機會,也是修練自我的機會。

《易經》是中華文化最久遠的經典之一,儒家稱之為五經之首,它指出「變是唯一不變的真理」。企業是動態發展的,企業所處的客觀環境也是動態發展的,而教育是企業與人才與時俱進的重要途徑。教育是企業管理的關鍵,把員工教育好了,他們就能通過「自律」和彼此的「他律」作自我管理,那就達到了「無為而治」的最高境界了。

下一期我們要談儒學與留才。




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