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人才管理完全手冊

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2013年2月號

懸崖邊的成長策略

The CEO of Novartis on Growing After a Patent Cliff
約瑟夫.希梅內斯 Joseph Jimenez
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  • "懸崖邊的成長策略"

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在年銷售額超過十億美元的暢銷藥品即將被學名藥取代時,諾華藥廠必須尋找新的成長之道。執行長為克服這個令製藥業頭痛的「專利懸崖」問題,找出三種方法:加速開發新藥、快速擴大市場、轉為以成長為導向的做法。

十多年來,諾華藥廠(Novartis)最暢銷的產品一直都是降血壓藥「得安穩」(Diovan)。這種藥治療高血壓,患者需要每天吃藥。我們公司的科學家努力了許多年,才成功開發出得安穩,而且已有上千名患者做過臨床試驗。諾華總共花了超過十億美元才開發成功,並獲得專利權,可獨家銷售得安穩14年。我在2007年加入諾華藥廠時,整個製藥事業部的營收約240億美元,其中得安穩就占了五十億美元。

但當時公司已考慮到未來的一個大挑戰:得安穩在歐洲的專利權,將在2011年秋天到期,再過一年,在美國的專利權也將失效。在專利權到期之前的那幾個月,全世界約有十幾家公司會開始生產得安穩的學名藥。專利權到期的那一瞬間,那些藥物就會擺在藥局出售,一顆只賣幾美分。

對諾華藥廠來說,這意味著到最後,每年營收將減少約四十億美元;得安穩將繼續在有學名藥加入競爭的國家中銷售。這就是我們製藥業說的「專利懸崖」(patent cliff)。

我是在包裝消費品(consumer packaged goods)行業工作了超過二十年後,接到一通電話邀我到諾華藥廠任職。我上網了解諾華的基本資料,沒過多久,就看出諾華的主要挑戰就是得安穩專利權將到期。

專利懸崖是我們這一行面臨的最大問題之一。若要正確了解這個問題,我們可以看看醫療保健資訊供應商IMS Health的資料,該公司預估,到2016年時,專利權到期之後五年內,將造成品牌藥的銷售額減少1,060億美元,問題最嚴重的是在2012和2013年。最大的例子,是輝瑞藥廠(Pfizer)的降血脂藥立普妥(Lipitor),它是歷史上最暢銷的處方藥,專利權在2011年到期。分析師預計,立普妥的銷售額,會從2009與2010年的大約110億美元,降到2015年的三十億美元出頭。大多數製藥公司最終都會面臨類似的挑戰。我們這一行的公司要如何熬過這種過渡期,一直沒有良好的模式。我加入諾華半年後,被任命為製藥事業部領導人,我下定決心要與我的團隊合作,改變這個局面。

清晨的「補習」課程

一開始,我在諾華擔任消費者保健事業部主管,負責非處方藥(OTC)的業務,例如,止痛劑Excedrin和感冒藥Theraflu等。我有很多事情要學習。我在史丹福大學(Standford)時主修經濟學,沒有科學或醫學背景。非處方藥行業和我以前經營的消費品產業有些相似之處:你的產品和其他品牌產品,競爭商店與藥房裡的貨架空間,所以這個職務似乎很適合我。但在2007年10月,諾華當時的執行長丹尼爾.華塞拉(Daniel Vasella,目前擔任董事長)打電話給我,說董事會希望作些改變,打算讓先前負責製藥事業部的人,接掌非處方藥事業部,要我帶領製藥事業部,為公司面臨的問題帶來新觀點。

當時,諾華有兩種藥物剛被美國食品藥物管理局(FDA)打了回票,董事會的結論是,延攬不曾在製藥業待過的人到領導團隊,會很有幫助。我說:「你知道吧?我不是科學家,也不是醫生。」我與華塞拉談話時,他強調說,公司內已有很多聰明的科學家和醫生,但他在尋找的人,必須能以新眼光去看外部世界正在如何改變,並決定如何重新定位製藥事業部,以便在未來數年內成功。

即使如此,我需要在這門學問方面急起直追。我在公司裡找到一位科學背景的同仁,他主修生物學,而且很擅長清楚說明複雜的主題。有好多天,我安排他一大早來到我的辦公室,從7點到8點給我上課。我們詳細討論了公司產品組合中的每一種藥物,以及每種藥物打算治療的疾病的生物學。我們也討論各種藥物的作用機制,也就是如何及為何有效。我們的晨間會面持續了一年左右。我變得精通這門科學,但仍有個優勢,就是能在機密環境下問問題。我必須贏得公司眾多科學家的尊重,而且最後我必須了解產品,如此一來,我們才能共同作出一些重大決策。

在製藥業,這是很重要的,因為研發的方式很獨特。一般來說,需要花十年工夫,以及至少十億美元,才能在市場上推出一種新藥。這樣長的週期,會使製藥公司很容易延遲作決定。大多數決策者是醫生和科學家,他們往往會堅持要取得更多、更好的數據。諾華藥廠約有70%的藥物是內部開發的,30%左右是向其他公司取得授權的。如果授權的藥品在臨床試驗中表現不佳,會特別讓人想要延遲下決定,因為取消這項藥品會招來質疑:當初簽約時的審慎評估調查究竟是怎麼做的?例如,我們取得授權的一種化合物,在臨床試驗第二階段遇到了一個問題。我們以為可以想出辦法解決,於是繼續開發這種化合物。我檢視情況後問道:「先不考慮科學的因素,這種藥物在市場上推出的機率有多高?」原來機率竟然很低。我強烈要求作個決定,結果中止了那項計畫,提列了一億美元的損失。我試圖向員工強調這個訊息:如果你害怕承認自己犯了錯,就不會在製藥業成功,因為事情的結果不一定能如你預期,這和科學研究是不同的。

恢復成長的三種方法

我接掌製藥事業部後,召開了一個高階主管團隊會議。我說:「好,提個計畫給我,來處理得安穩的專利懸崖問題。」我拿到一份有一百個方案的細目清單。在整個過程的那個時點上,出現了很多好的構想,從新產品的開發,到可能進行的收購案都有。不過,顯然我們需要排定優先次序,並投資在最有希望取代得安穩營收的少數計畫上。起初,我們把那張清單縮減到25個構想。我們聽了專案團隊的簡報,然後把項目再削減到十個。一百位最高領導人在公司外部集會,討論那些選項,最後一致同意聚焦在三個主要提案上。

首先,我們要加快開發一組抗癌藥物,其中包括用來治療腎細胞癌的「癌伏妥」(Afinitor),它差不多已準備就緒,可以上市了。參與開發的科學家認為,癌伏妥也可用來治療其他多種癌症,但要測試它治療許多疾病的功效,實在是過於昂貴。他們原先決定慢慢推動,依序進行臨床試驗。但罹患腎細胞癌的患者數目,遠遠少於癌伏妥可能有療效的其他疾病患者人數(包括乳癌患者)。我們和腫瘤學小組討論後,決定進行重大投資,開始測試癌伏妥對乳癌和其他三種癌症的療效。我們也加速開發其他幾種抗癌藥物。結果這項投資很理想:癌伏妥在2012年7月獲准用來治療晚期乳癌,預計一年的銷售額將超過十億美元。

其次,我們決定採取行動,加速拓展高成長市場。審視了中國、俄羅斯、巴西和印度的市場後,我問,為什麼我們在那些國家的業務成長速度不如競爭者。一個關鍵問題是,要在那些市場雇用並訓練足夠的業務員,來推動營收成長,是既困難又昂貴的。2007年,我們中國業務的經理人估計,他們在一年內能雇用,並整合加入營運的最高人數是150到200人。我告訴他們,我希望一年能雇用至少五百人,連續四年。中國團隊提出了一個構想:設置一個招募暨培訓中心,稱為「諾華中國商業大學」(Novartis China Commercial University),以篩選、聘用,並培訓數百人。我們在2008、2009和2010年,決定對這個中心作一些極大的投資。結果成效斐然:2011年,我們在中國的業務成長了38%;2012年第二季,我們的總銷售額中,有24%來自新興成長市場。

第三,我們開始過渡到「以成果為導向」的做法來銷售藥品。我來解釋一下是什麼意思。保險公司和美國政府厭倦了支付新藥的費用,因為十個患者中,可能有七人是新藥沒有起作用的。但製藥業現在是這樣運作的:製藥公司出售藥物而得到報酬,這是一種交易。我相信,有朝一日,製藥公司是因為提供有效的成果給病人,而得到報酬。因此,諾華藥廠已開始往那個方向前進。例如,我們在製藥事業部內成立了一個單位,負責為我們的特殊藥物(specialty medicine)開發搭配診斷(companion diagnostics):在癌症病患獲醫生處方使用昂貴的特殊藥物前,我們會提供一個測試,以確定那種藥物是否可能對病患起作用。這樣的測試,應該會讓世界各地的第三方付費者,更樂於核准支付新藥的費用,因為我們正在採取步驟,以提高新藥有療效的機率。

由於向醫生推銷藥物的方式改變了,以成果為導向的做法變得更加重要。直到幾年前,企業還在競相雇用最多的銷售人員去拜訪醫生,美國尤其是如此。但一般來說,這種模式已經過時了。醫生不想天天看到七名藥廠的銷售人員。如今我們在已開發市場的銷售人員人數變少了,但他們對藥物這門科學的了解更深入。那是一套非常不同的技能,特別是在特殊藥物領域,更是如此。

外部觀點效益

我的主管團隊和我討論了如何聚焦策略,並執行三管齊下計畫的五年後,我們的努力開始獲得回報。2010年,我在成為諾華藥廠執行長後提名的製藥事業部管理團隊,在減輕得安穩的專利懸崖衝擊方面,表現得非常出色。他們的努力成果,應歸功於卓越的團隊執行力。我們已告訴華爾街分析師,即使得安穩被學名藥取代了,公司預計2012年的營收將和2011年差不多。此外,讓我特別感到自豪的是,癌伏妥已獲准用來處理五種病癥,可望幫助好幾千名罹患晚期乳癌的婦女。

公司內的眾多團隊,產生了許多好構想,但有時需要「由外向內」的觀點,讓想法更清晰、更有焦點。外部觀點能添加價值,並為正在進行的卓越工作,補充一些不同觀點。這是我常談到的一個教訓:不管你的部門有多麼專精,可看到你的行業如何變化的外部觀點,是極為重要的。

另一個教訓是,對任何問題的解決方案,都應該以審慎分析、不訴諸情感的態度去檢視,這點也很重要。得安穩專利到期的解決辦法,是從一百個不同方案開始的,但其中多項方案的規模不夠大。即使是我們優先採行的三個專案,起初也缺乏成功所需的投資。人們往往認為,失敗是因執行力差,而不是策略不佳。但有時人們真的就是努力去執行錯誤的計畫。

我在諾華學到的第三個教訓是,要去找組織內較低階的人員,請他們提供構想,並仔細聆聽他們說的話,這點很重要。製藥事業部的文化,向來都是由上級告訴下級怎麼做,高階主管有非常強勢的觀點,很不容易改變。我費了一番功夫,才讓全公司的人都能自在地告訴我他們真正的想法。今天,我們有一支卓越的團隊,參考各級員工提供的建議,以及職位較低者貢獻的重要構想,來提升我們的業績。這是我們成功的重要因素之一。

處理專利到期的問題,一直都會是挑戰。有些產業推行有限度保護專利權的開放模式,例如科技業。但這在製藥業是絕對行不通的;如果在我們開發出新藥後不久,學名藥生產商即可進入市場,我們將永遠無法收回每年數十億美元的研發費用,醫學也不會進步。同時,醫療照護業的巨大成本壓力,使得政府與法院會傾向允許學名藥更早進入市場。我們謹記在心的是,過去五十年來,人類平均壽命已經大幅增加,這多半要歸功於藥物。我們都希望這些成果持續下去,所以,即使來自暢銷藥的利潤已走到盡頭,我們還是需要找到方法,來資助後續的研發項目。這需要一個卓越的團隊,凝聚在共同的目標上,以克服各種挑戰,達成那個目標。

(侯秀琴譯自“The CEO of Novartis on Growing After a Patent Cliff,”HBR, December 2012)



約瑟夫.希梅內斯 Joseph Jimenez

諾華藥廠(Novartis AG)執行長。


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