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加速應變策略

加速應變策略

2012年11月號

加速應變策略

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約翰.科特 John P. Kotter
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  • "加速應變策略"

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面對目前迅速運轉的營運挑戰,企業要如何以最創新的方式因應,並達成設定好的策略目標?本文提出的解決方案,是設置第二套營運系統,以靈活、網絡狀的結構,和傳統階層架構互補,讓企業更容易經營,及加速策略變革。

今企業領導人面臨的最大挑戰, 或許是如何在持續的動盪和混亂中維持競爭力。

公司一旦安度了新創階段,後續是以提升效率為目標,而不是以善用機會,迅速確實地閃避威脅等策略靈活性為重。我可以舉一百個像博德(Borders)和RIM那樣的公司為例,說明有些公司知道自己需要推動大型的策略行動,卻無法振作起來,只能眼睜睜地看著靈活的競爭對手,搶走他們的生意。這些例子的發展總是一樣。這些公司面臨了實際的威脅,或發現了新機會,試圖以過去有效的改革流程,來因應這些重大變革。但它們用過去規畫與落實策略的方法,都無法發揮效果。

我們無法跟上變革的步調,更遑論超前了。在此同時,金融、社會、環境、政治的風險日益提高。數十年來,我們用來經營與改善企業的階層架構和組織流程,已無法讓我們在迅速變遷的世界中勝出。其實,在當今的市場經常有現況被破壞的現象,創新者必須隨時因應新問題,那些傳統機制反而有礙公司競爭的企圖心。公司以前極少重新考慮策略,但現在,公司如果無法至少每隔幾年就重新思考方向,持續跟著環境變革調整,並迅速大幅改變營運,就會置身險境。不過,任何企業領導人也可以證實,要在日益競爭的環境中維持領先,又要年年達成績效目標,兩面夾攻的壓力,常讓領導人覺得難以招架。

這該如何是好?

我們無法忽視經營公司的日常需求,傳統的階層架構和管理流程,在這方面依舊相當有效,但它們無法盡早發現重要的危險和機會,也無法規畫夠靈活的創意策略計畫,並及早落實。

兩套營運系統並行

目前的組織都是由結構和流程合起來,形成營運系統,但現在這套系統需要增添一個元素,以因應市場日益複雜及迅速變遷所衍生的挑戰。解決之道是設置第二套營運系統,專門用在策略的設計和實施上,這套新系統是使用靈活、網絡狀的結構,以及截然不同的流程。新的營運系統持續評估業務、產業、組織,反應比現有的系統來得靈活、迅速、有創意。它和傳統的階層架構形成互補,而不是造成傳統架構的負擔,因此,讓傳統架構得以專注在擅長的領域,使企業更容易執行,並加速策略變革。這不是「二擇一」的概念,而是「兩者兼顧」,我的提案,是兩套系統一起運作。

策略系統源自於我們熟悉的架構、實務和思維。例如,許多新創公司的結構是網絡狀,而不是階層架構,因為他們需要靈活應變和創意,以搶得先機。即使是在成熟的組織中,階層架構內往往也有非正式的變革推動網絡。其實,我的描述也呼應了過去數十年來,許多最有趣的管理思維:從麥可.波特(Michael E. Porter)率先呼籲組織,應更明顯與頻繁地關注策略,到克雷頓.克里斯汀生(Clayton Christensen)提到,傳統公司在迅速變遷的世界裡未能好好因應科技變革,再到最近諾貝爾獎得主丹尼爾.康納曼(Daniel Kahneman)在新作《快思慢想》(Thinking, Fast and Slow ,繁體中文版由天下文化出版)中,描述大腦是兩個協調的系統,一個偏感性,另一個偏理性。

新的策略系統,也進一步闡述15年前我在研究成功的大規模變革時,在《領導人的變革法則》(Leading Change )一書中首次提出的八步驟方法:培養急迫感、成立領導團隊、提出改變願景、溝通變革願景、授權員工參與、創造近程戰果、永不鬆懈、把變革融入企業文化。上述八個步驟,和策略系統使用的八項「加速因子」之間,有三大差異:(1)八個步驟通常是固定、有限,有先後順序的,是用來影響或因應零散的改變。加速因子則是同時並行,持續發揮效果。(2)八個步驟通常是由權力強大的核心小組推動。加速因子則是盡量把組織上下的人都拉進來,共組「志願軍」。(3)八個步驟是為了在傳統階層架構中運作而設計,加速因子需要網絡的靈活和敏捷性。

策略概念再進化

以前有好一段時間,企業可以把全部的精力和資源都投入單一的新目標上,達到很好的成效。他們可能花兩年的時間,規畫一個需要做很多改變的大型IT計畫,接著停頓許久,之後再花五年的時間,在產品開發部門培養冒險進取的精神。他們落實八步驟流程後,把這套流程收起來,等下次又有需要時,再拿出來套用。但那種方法很難在迅速變遷的世界裡,衍生卓越的成效。

如今,大多數公司必須在不中斷日常營運下,持續尋求競爭優勢。當然,各行各業面臨的動盪程度不同,但哪一家精明的公司不擔心「去中介化」、在搜尋結果中落後,或是遭到淘汰?有多少公司在這些方面表現得可圈可點?「策略」這個字眼,目前籠統涵蓋了公司跨足某些事業的規畫,以及如何在那些事業裡競爭的重要方針。其實,整個「策略」的概念都必須進化。策略應該視為一種動態的力量,持續尋求機會,訂定計畫,以把握那些機會,並迅速有效率地落實計畫。我把那股動力,視為持續「搜尋、落實、學習、修改」的流程,把八個加速因子視為塑造策略,並加以實踐的活動。網絡和加速因子可作為一種持續、全盤的策略改革功能,加速動力和靈活性,因為它從不停歇。他們為企業挹注了一種策略「穩健度」:企業愈常運用策略技巧,愈能有效因應競爭激烈的環境。網絡型和階層型營運系統同時並進時,可讓公司在瞬息萬變的年代,創造更多的財富、更優質的產品和服務、更令人振奮的工作環境。

階層和傳統變革管理的侷限

階層很方便,它讓我們按專業、經久考驗的程序、明確的上下關係和責任制,在不同的部門、產品單位、地區工作,有效率又確實完成我們知道該怎麼做的事情。我們熟悉的管理流程,把階層架構運用在規畫、編列預算、定義工作、招募與裁員,以及衡量結果上。

我們學會了如何改善階層型事業,推行計畫以推動新任務,並改善舊任務的績效。我們學會了如何發現新問題,在動態市場中尋找和分析資料,為改革提出商業立論,讓改革提案獲得批准。我們學會了增添工作小組、精英解題團隊、專案管理和變革管理部門、新計畫的執行倡議者,以及相關的衡量和獎勵機制,以實行改革。

我們可以在因應組織的日常營運下,同時做到上述的改革,因為階層架構和基本管理流程,可以輕易接納這種改革方式。如果架構不官僚,層級不多,有問題的規則也少,公司又給予低層更多的自主判斷力,運作起來特別有效。這個方法可以在多變的世界裡,因應計策和策略議題,不過效果還是有限。

這種老方法無法因應快速變遷,即使是最沒有官僚氣息的架構,本質上,階層和標準的管理流程還是趨避風險、抗拒改變的。部分問題在於政治面:經理人在未獲上級許可下,不願冒險。部分問題在於文化面:積習難改,害怕失權失勢;畢竟,權勢是階層的兩大根本要素。另一部分的問題是,各階層各有專業的單位、規則、最適流程,大家都渴望穩定,固定做他們已經知道怎麼做的事情。你在一個階層上又堆疊另一個階層,以打造矩陣組織時,這些特徵更為明顯。

此外,依附階層架構的策略實施方法,無法因應管理迅速轉型的挑戰。變革管理通常有賴於工具,例如,診斷評估和分析、溝通技巧、培訓模組。這很適合用來解決短暫的問題,因為這類問題的解決方案比較直接,例如,實施經過長久測試的財務報告系統。當你需要從A點移到定義明確的B點,如果兩點之間的距離不遠,員工反彈不大,這種方法就很有用。變革管理流程補充了我們知道的系統,可以輕易融入專案管理組織中。增添更多資源、採用老方法的複雜版本,或是指派更精明的人才來驅動流程,就能讓改革變得更強大或迅速,但再怎麼改,效果還是有限。達到那個極限時,再使用這種方法推動策略計畫,要求組織更快進行更多改變,可能會導致混淆、反抗、疲勞,成本更高。

互補系統

市場日益複雜及迅速變遷,創造出種種策略性的挑戰,連加強版的階層結構都難以應付,所以雙重營運系統,也就是管理導向的階層和策略網絡同時並進,才會運作得那麼好。雙重營運系統的五大原則為:

■ 許多變革的推動者,不只是少數常受命推動變革的那些人。為了更快行動,改變更多,你需要拉更多人加入策略變革的計畫,但方法必須務實,也就是不是指派大量的全職或兼職者加入,而是號召志願者。10%的經理人和員工已經夠多了,也是可能爭取到的人數。

■ 要有「想要」的心態及「授權」,不只是「必要」的心態。志願者必須是自己想當變革的推動者,而且覺得他們獲准這麼做,否則你無法動用這群志願者的精力和腦力。志願精神是指想和志同道合者共事的渴望,它可為網絡挹注活力。

■ 訴諸理性和感性,不只理性。基本上,雙重營運系統的運作方式就好像白天在階層裡工作,晚上在網絡裡工作。如果你只拿數字和商業立論來說服大家,訴諸邏輯,大家並不願接受。你也需要訴諸情感,你必須讓他們真的想要為正向改變貢獻一己之力,真的想透過明智的策略為企業創造更好的未來,讓自己的工作更有意義和目的。

■ 更多領導,而不只更多管理。階層架構的成功關鍵,在於稱職的管理。相反地,策略網絡則需要許多領導,那表示它是以不同的流程、語言和期望運作的。重點在於願景、機會、靈活、啟發的行動和讚揚,而不是專案管理、預算審查、上下關係、報酬、計畫的責任歸屬。

■ 兩個系統,一個組織。網絡和階層密不可分,兩者之間有持續的資訊和活動交流。這個方法會有效,部分原因在於網絡中的志願者都在組織階層中工作(見邊欄:「兩個結構,一個組織」)。雙重營運系統不是兩大各自獨立的系統。全錄(Xerox)和全錄的帕羅奧圖研究中(Xerox PARC)就是兩個各自獨立的系統。Xerox PARC過去是全錄驚人的策略創新機器,但全錄卻幾乎完全忽略XeroxPARC,與它所發現的商機。

策略網絡在依循這些原則下,有驚人的靈活度和適應性,加速因子可以促進問題解決、合作和創意,做這些工作的人(志願軍)也會專注、投入、充滿熱情。

網絡就像個太陽系,領導團隊是太陽,策略計畫是行星,子計畫是衛星。這個結構是動態的:計畫和子計畫根據需要而合併或解散。通常,典型的階層不會年年改變,網絡則可輕鬆變形。網絡形態因為沒有官僚層級、指揮控制式的禁令、六標準差流程,因此可以有一定程度的個人主義、創意和創新。這些是連最沒有官僚氣息的階層架構,都無法做到的。網絡裡充滿了來自組織上下的員工,從各自為政的單位和階層中釋出資訊,讓資訊更自由迅速地流動。這種雙重系統的階層,和當今的其他階層架構,有一個重要的差異:為推動大型策略計畫而設立的所有事物,像是工作流、精英解題團隊、策略部門,都移交給網絡處理。如此一來,階層架構不再龐雜,能更快、更有效地處理它該做的事:日常運作、逐步改善效率、處理小計畫,以及幫公司因應可預期的調整,譬如例行的IT升級。

策略網絡和階層,是以平等的方式密切結合,而不是超級任務小組,向階層中的某個層級報告。網絡和階層無縫相連與協調的方法有幾種,主要是透過在兩個系統中工作的人。不過,組織的領導人依舊扮演推動與維護網絡的要角:「長」字輩的高層或高階主管委員會必須創造網絡(稍後詳述),明確給予祝福和支持。不能把網絡視為草根體系看待,它在組織裡應該有正當性,否則階層會壓垮它。

八個加速因子

以下是讓策略網絡運作的流程:

1.鎖定一個大機會,以培養急迫感

讓組織更清楚知道,他們需要持續做策略調整,策略必須配合未來可見的最大機會,這點相當重要。急迫感是從階層的頂端開始培養,高層必須持續強調這種急迫感,讓大家每天都有決心,一定要找出帶他們朝那個機會邁進的行動。

如果遇到一個大好機會,不但在理性上合乎策略所需,在情感上也令人振奮,此時激發足夠的急迫感是最重要而根本的事。在我15年前的原始研究中,我發現別讓組織陷入自滿非常重要。在我最近的研究中,我看到持續的急迫感是一種強大的競爭優勢,可以激勵志願軍,維持雙重營運系統的良好運作。促使經理人鎖定機會,讓網絡成長以利組織發展。少了急迫感,創造宏大事業的機會稍縱即逝。

我們的團隊在輔導客戶時,是先讓高階主管委員會闡述策略機會。這很合理,因為委員會的成員可以看到大局,他們負責打造雙重架構的角色很重要,尤其是在初期,最容易遇到反抗的時候(關於一位科技公司的業務主管如何培養急迫感的個案,見邊欄:「雙重營運系統實例」)。

2.設立與維持領導團隊

策略網絡的核心是領導團隊,是由公司上下的志願者組成的。在我和客戶合作的個案中,他們是讓員工填寫加入領導團隊的申請表。在有充分的急迫感下,你會收到比名額多出十倍的申請表。

挑選出來的領導團隊成員,是代表階層中的各個部門和層級,可提供廣泛的技巧。領導團隊需由領導人信賴的人組成,必須包含至少幾位傑出的領導人和經理人,如此一來,可確保領導團隊以階層架構做不到的方式收集與處理資訊。

領導團隊的每個成員都是平等的,不能再設內部階層,否則會減緩資訊的傳遞。領導團隊可以看清企業內外,了解細節和大局,使用這些資訊做良好的企業決策,例如,該推動什麼策略計畫、如何推動計畫最好。一開始領導團隊成員之間的人際互動狀況可能不太自在,不過團隊一旦懂得如何運作,大多數成員似乎都很樂於參與其中。

3.提出策略遠景,規畫善用大機會的變革計畫

願景是雙重營運系統的策略指南,最好的願景,是把焦點放在攸關勝敗的重大契機上。如果你是處於罕見的穩定競爭情況,找不到那種機會,可能還不需要這套系統。但要睜大雙眼,保持警覺,因為那種穩定的情況不可能持久。恰當的願景是可行的,也容易溝通,有情感上的吸引力,策略上也相當明智。那個願景讓領導團隊了解成功的樣貌,有足夠的資訊和方向,在急忙中做出後續的決定,不需要事事都尋求許可。

在規畫公司的願景聲明時,領導團隊要徵詢管理高層的意見,參考顧問的報告,詢問組織上上下下同仁的看法。願景宣言描述,目前面臨市占率流失的銷售團隊,要是加速把握重大的機會,一年後看起來是什麼樣子。宣言中也列出務實的目標,並以誘發情感共鳴的方式呈現,例如,使用「自豪」、「熱情」、「推崇」等字眼。因此,領導團隊誓言,和伙伴進一步合作,讓新興市場的成長加倍,持續創新,決策時間減半。接著,領導團隊找出五大策略計畫,這些計畫都是成員認為,對達成願景來說非常重要,他們也很想做的事情,包括「以創新的方法打入成長市場」。網絡裡的每個人受到願景啟發,根據從願景合理產生的計畫來行動,人人都變成策略變革的創造者,那是很強大的力量。

為了維持雙重營運系統的兩大系統相連及協調,我們發現,領導團隊必須寫一份願景和計畫草案,提交給組織的高階主管委員會,以徵詢意見。運作良好的領導團隊,會很重視委員會的意見,但不會直接把委員會的意見當成命令,照單接受。

4. 溝通願景和策略以獲得認同,吸引愈來愈多「志願軍」

領導團隊以令人難忘又真實的方式,公布精彩規畫、攸關大局的願景和策略時,可促使大家討論,不會像階層由上而下發布訊息時常遭到冷嘲熱諷。運作得當又有創意時,那些溝通訊息會迅速傳開,吸引認同那遠大抱負的員工,開始參與。這時,通常會有一些看過激勵員工措施失敗的人提出質疑。不過,如果是一個有急迫感又熱情的領導團隊成員,向同仁傳遞恰當的訊息,志願者會開始匯集起來,我見過這種情況。當員工被迫在階層框架中工作,覺得很無聊,不喜歡接受新點子,經理人又毫無成效,會出現難以激勵的問題。

要推動網絡並不需要許多志願者,只要員工總數的10%就夠了,以員工數五千人的企業來說,只需五百人就夠了。

5. 確實移除網絡上的障礙,以加速朝願景和機會邁進

有一位業務員接到顧客抱怨公司的官僚問題,他或許不知道該如何解決,也沒時間思考問題。網絡中有人得知這件事後說:「我見過這個問題,我可以幫你組一個團隊來處理這個問題。」那個人寫下問題,寄給志願軍,馬上有五個人主動表示願意幫忙,他們約好時間通電話,開始了解為什麼會發生這種情況,思考如何移除障礙,設計解決方案;或許,可以用更好的顧客關係管理系統(CRM)。這個團隊裡可能包括有技術專業的IT人員,可以幫忙找出設計新系統的經費來源。團隊也和其他有相關資訊、來自任何密切相關領域的志願者合作,以便迅速、有效率地行動。從第一通電話到開始行動,可能是兩週的時間,這就是一種加速行動模式。網絡團隊後來決定,採用一個可適切支援銷售團隊的務實方案,接著,成員把他們的想法傳達給資訊長,資訊長提供意見,可能會給予預算和資源。

策略的設計和實施,是在網絡中發生的,然後在階層中制度化。如果網絡真的和階層運作密切,階層裡的人會很希望新的CRM系統早點實施。

6.慶祝明顯的近程重大戰果

策略網絡的決策和行動對組織有益,但這些效益要是沒獲得確認,策略網絡的可信度也不會持久。除非懷疑者看到雙重營運系統,創造了實質成效的證據,否則他們會製造阻礙。再加上大家的耐心有限,所以必須迅速提出證明。為了確保成功,最好的近程戰果,應該是顯而易見、明確、與願景顯然相關的。慶祝那些成果,可以提振志願軍的士氣,獲得更多員工認同,促成更多成果。

如果眼前看不到成效,這也是有用的訊息,就表示有東西不對勁。認真的領導團隊會眼觀四面,耳聽八方,無須捍衛地位或版圖,他們可以迅速修改決策,或修改執行決策的方法。

7.永不鬆懈。持續從經驗中學習

別太早宣布成功組織必須持續貫徹執行策略計畫,創造新的計畫,以因應多變的企業環境,從而提升競爭地位。組織一鬆懈,文化和政治的阻力就出現了。這裡又可以看出,為什麼急迫感對雙重營運系統的策略如此重要。那會讓人持續運作,如果一開始的動力就很微弱或遭到忽視,志願軍的決心會消減,會變得很想要放慢腳步或停下來。志願軍會開始專注於他們在階層裡的工作,階層又再度主宰了整個組織。

8.把策略變革融入企業文化

策略計畫不分大小,都要融入日常活動中才算完整。新方向或方法必須融入企業文化中,如果計畫可產生明顯的效果,讓組織未來在策略上變得更好,計畫就會逐漸融入文化。

志願軍

志願軍的成員,平時也幫忙促進組織的順利營運,他們不是獨立的顧問群、新招募的員工,或是指派的任務小組。他們了解組織、有人脈、有可信度和影響力。他們了解變革的需要,往往是最早看到威脅或機會的人,有熱情推動變革。

這群志願軍必須由具有活力、使命感、真正熱誠的人組成,而不是一群奉命行事的小兵,他們是變革的領導人。階層需要管理高層維持有效率的現狀,網絡則需要參與的每個人都負責領導。

從未見過這種雙重營運系統實際運作的人常擔心,一群熱情的志願者,製造的問題可能比解決的還多。他們的擔心是可以理解的,例如,擔心他們逕自做出考慮不周的決定,破壞了日常營運。這正是網絡具體細節和加速因子發揮效果的地方。第二套系統不僅集結了一支志願軍,也以一套架構和流程引導志願者,創造強大、明智、愈來愈有必要的策略力量。

參與者告訴我,志願軍如果確實扎穩根基,成效相當驚人,雖然那大多不是金錢上的成效。他們提到追求自己認同的使命時,產生的成就感。他們也很慶幸有機會與更多領域的人合作。有些人說,這些策略工作讓他們在組織裡的能見度更高,也讓他們在階層中獲得更重要的工作。經理人也很高興看到志願者在專業上有所精進。2012年6月,我收到歐洲客戶的電子郵件:「第二套營運系統,讓組織內的優秀人才成長迅速,快到讓我不敢置信。當大家覺得『我可以做到』時,他們在階層中做一般工作的成長也加速了,讓現在的營運更有成效。」

創造動力

過去三年來,我協助八個公私營的組織建立雙重營運系統,過程中的挑戰很容易預測。其一,是如何讓兩個系統合作並進,而不是漸行漸遠。在這方面,領導團隊和高階主管委員會必須維持密切的溝通。另一個挑戰是創造動力:最重要的,是從一開始就要讓大家知道成效。或許,最大的挑戰在於,如何讓習慣控制導向階層架構的人,相信雙重系統是可行的。這點再次凸顯出,對重要策略機會抱持理性急迫感的重要。一旦激發出那樣的急迫感,幾乎可以自然而然地動員領導團隊,並驅動其他加速因子。

雙重營運系統不是一開始就完整,也不需要全面改變組織。它是在日積月累下成長,逐漸加速行動,自成一格,每家公司的細節似乎各不相同。它可以從小步驟開始,策略網絡1.0版,可能先在企業的某部分出現,等它變成一股強大的加速動力時,再擴張到整個組織。1.0版可能沒參與策略規畫,但參與了策略實施。它一開始可能感覺較像大型的員工參與活動,員工人數不變,但創造更多報酬。但網絡和加速因子會演變,動力可能加速得比你預期的還快。

摘要和預測

由於雙重營運系統是逐步演化的,它不會像突然的巨變那樣撼動組織,不需要組織打造某種巨大的東西,然後再啟動開關讓它運作。你可以把它想成較小的非正式網絡,有目的地大幅擴大它的規模、範疇和力量,它可以用比階層架構更低的成本、更快的速度完成任務。這個系統為我們已知一段時間的問題,提出了解決方案。大家提到市場發展得愈來愈快,組織需要加速運作,更加靈活,這種論調已經寫了至少二十年了。但誰真正解決了問題?光是調整平常的方法,或是為階層系統增添動力加速器,都無法解決問題。那就好像重新改造大象,卻希望它可以同時是大象兼黑豹一樣,那永遠不可能發生。五十年來,大家暢談發揮人類潛力,把活力運用到大型企業挑戰上。但除了新創企業以外,有誰成功過?很少,因為大家所處的工作體系,要求多數人閉嘴、聽命行事、反覆用相同方式工作。

25年來,大家主張我們需要更多領導人,因為組織高層的兩、三位經理人,已經無法包山包海扛下一切。但傳統的階層組織中,很少工作內容可提供如何成為領導人的資訊和經驗,市場上出現的解決方案,例如領導課程,完全不夠,因為大多數的複雜觀點和技術培育,是從工作實務中學習,不是在課堂上。大家抱怨策略顧問業多年,說他們的報告,無法幫忙找出更適合多變環境的策略,並確切落實。顧問的報告是由外部的精明人士提出,充斥著理念,沒什麼內涵,預測未來兩年、五年或十年後,你可能在哪方面蓬勃發展,由公司指派內部少數人負責以線性方式執行,那在迅速變遷又不穩定的世界裡,幾乎沒什麼成功的機會。

單一營運系統無可避免地會失敗,如今傷害了我們,未來將導致我們毀滅。21世紀會迫使我們從根本轉換成新形態的組織。我想,以上描述的就是那種新的形態,我們需要學習的東西還很多。不過,現在就開始行動的公司,可以先轉型為上述的新形態,為股東、顧客、員工及公司,帶來立即及長遠的成效。轉型落後的公司即使能倖存下來,也將備感艱辛。

(洪慧芳譯自“Accelerate!”HBR , November 2012)



約翰.科特 John P. Kotter

約翰.科特 哈佛商學院松下幸之助領導學講座教授及名譽教授,著有17本書,包括《領導人的變革法則》(LeadingChange )、《引爆變革之心》(The Heart of Change ,與丹.科恩〔Dan S. Cohen〕合著)、《與獅子對話》(Buy-In:Saving Your Good Idea from Getting Shot Down ,與洛恩.懷海德〔Lorne A. Whitehead〕合著)(以上三書的繁體中文版皆由天下文化出版),他也是科特國際公司(Kotter International)的共同創辦人。


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