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好主管再進化

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2011年2月號

工作不能抽離「意義」

丹.艾瑞利 Dan Ariely
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我們常常忽略了不理性行為背後的強大力量,杜克大學(Duke University)行為經濟學教授丹.艾瑞利在本書中告訴你,徹底利用非理性行為,在職場與情場、公私生活之間,都能做出更好的決策。艾瑞利定期於《哈佛商業評論》發表專欄。以下是本書精彩書摘。

我們常常忽略了不理性行為背後的強大力量,杜克大學(Duke University)行為經濟學教授丹.艾瑞利在本書中告訴你,徹底利用非理性行為,在職場與情場、公私生活之間,都能做出更好的決策。艾瑞利定期於《哈佛商業評論》發表專欄。以下是本書精彩書摘。

2005年某一天,我坐在麻省理工學院(MIT)的辦公室裡針對一份研究報告撰寫評論。忽然有人來敲我辦公室的門。門口站的是一名棕髮、留著山羊鬍子的年輕人。他是大衛,幾年前上過我的課,是個思慮縝密、很有見解的學生。

為他倒了杯咖啡後,我問他怎麼有機會回MIT。「我回校來做校園徵才,」他說:「我們正在招募新血。」大衛告訴我,畢業後他在紐約一家投資銀行找到一份非常好的工作。他的薪水頗高,還享有許多福利——包括洗衣都有專人服務。

「我還想跟您提一件事,」他說:「幾個禮拜前的一次經驗,讓我回想起您的行為經濟學這門課。」

他告訴我,那年初他曾花了兩個半月準備一份併購案簡報。他非常認真地蒐集、分析資料、製作各種圖表、預測,而且經常在辦公室裡待到半夜,好讓他製作的PowerPoint簡報臻至完美。(真不知道PowerPoint發明以前,金融人員和企管顧問都在做些什麼?)他對自己的成果感到相當滿意,並將簡報檔案傳給老闆過目,因為真正要在那個關鍵併購會議中做簡報的,其實是他的老闆(大衛的資歷太淺,連參加那場會議的資格都沒有)。

幾個小時後,他的老闆回信了:「大衛,很抱歉,我們昨天才得知,這樁交易取消了。但我仔細看了你的簡報,做得非常好,確實是一份非常優秀的簡報。表現不錯!」大衛知道,自己的工作成果恐怕永無見天日的機會了。即使工作受到賞識,他對此結局還是感到難以釋懷。他努力的成果沒有達到任何目的,這使得他對自己的工作產生極大的質疑。突然間,他發現自己對下了那麼大工夫的計畫不再那麼在乎了。他同時也發現,自己對手邊其他的工作也不再有熱情。事實上,這次徒勞無功的經驗似乎改變他的工作態度,也改變他對公司的感覺。從前他覺得自己在公司是個有用的人才,工作也充滿熱情,但他忽然間變得沮喪而氣餒。

「您知道最奇怪的是什麼嗎?」大衛繼續說:「我盡心盡力、製作了一份優秀的簡報,而且顯然我的老闆很欣賞我和我的工作成果。我很確定自己的表現,一定會讓我的工作績效評估大大加分,年底還可能獲得加薪。因此,從務實的角度來看,我應該要感到高興才是。但我卻依然覺得自己的工作毫無意義,而且完全擺脫不了這種感覺:我正在執行的計畫,會不會又在完工前一天突然被取消?我辛苦工作的成果,是否又會莫名其妙地進了垃圾桶?」

與大衛談話之後的幾個禮拜,我和幾位教授決定設計一個實驗,希望測試當工作意義有所削減時,人們對一項原本就不具有太大意義的工作將有何反應?

在「付錢請你玩樂高!」實驗裡,置身「有意義情境」中的人平均組裝10.6個樂高戰士,平均獲得14.40美元。即使每組裝一個樂高戰士,只能拿到低於一美元的酬勞,「有意義情境」中的人有65%依然繼續工作。相對而言,那些身處「薛西弗斯情境」(無意義情境)的人,停止組裝的時間卻早很多。他們每人平均只組裝7.2個樂高戰士(只達有意義情境參加者的68%),平均獲得的酬勞則為11.52美元。當組裝一個樂高戰士所能拿到的酬勞低於一美元時,身處「薛西弗斯情境」中的人,只有20%決定繼續工作。

這個結果表示,如果你找來一群喜歡做某件事的人,然後將他們放在有意義的工作情境中,則他們從這項工作中所得到的樂趣,將成為努力工作的主要動力。然而,如果你將相同的人放在一個沒有意義的工作環境中,你便能輕而易舉地扼殺這項工作可能帶給他們的樂趣及動力。

與現實世界連結

想像你是一位企管顧問,即將參觀兩家生產樂高生化戰士的工廠。第一家工廠的情況,與「薛西弗斯」的情境類似(不幸的是,現今許多工作場所的情況也都如此)。觀察員工表現之後,你的結論很可能是:這些工人並不喜歡樂高玩具(甚至對樂高玩具頗有意見)。你也觀察到,他們顯然需要金錢獎勵,才會願意繼續從事這項令人不舒服的工作,而一旦薪資報酬低到一定的水準,他們很快就不想再繼續從事這項工作了。當你向樂高玩具的董事會進行簡報時,你可能會告訴他們,只要生產每一個玩具的工資下降,員工的工作意願就會大幅下降。你還可能提出結論:如要提升工廠的生產力,就必須大幅調高員工薪資。

接下來,你拜訪了第二座工廠,它和「有意義」的工作情境比較類似。想想看,你對於這些員工工作繁重的程度、工作的樂趣,以及持續工作所需要的薪資報酬,將會有如何不同的看法?

事實上,我們確實針對企管顧問進行一項相關實驗。我們向他們形容兩個實驗情境的差異,並請他們預估兩家工廠的生產力會有何不同。他們確實猜對了——在有意義的工作情境下,員工產出將高於薛西弗斯的情境。但針對兩種情境對生產力會有多大的影響,他們的預估可就差多了。他們認為,在有意義情境下的人,大概會多組裝一到兩個生化戰士,但事實上卻是多組裝了3.5個。這個結果顯示,雖然我們確實明白工作意義(即使是「小」意義)足以影響工作動力,卻嚴重低估它的影響力。

樂高戰士的實驗結果與現實世界中的工作者有何關連?是否能讓工作樂趣轉變為工作意願,很大程度取決於我們認為自己的工作有多大的意義。不論是什麼意義(即使是「小」意義)都足以影響我們的行為。只要所做的事情與自我形象有關,就足以成為我們的動力,讓我們工作得更為賣力。

(摘自《不理性的力量》第2章)




本篇文章主題心理