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領導兵法

領導兵法

2010年11月號

贏得綠色標準大戰

Winning in the Green Frenzy
葛雷葛利.安魯 Gregory Unruh , 李察.艾登森 Richard Ettenson
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不管你身處哪種產業,綠色競爭已不可避免,因此,除了推出環保產品,更重要的,是別讓對手控制了產業的「永續性」標準。在這場環保標準的戰局中,成功的企業會把握機會,成為能左右局勢,甚至主導局面的力量。

就在此刻,某處有某人正在界定你的產業、業務,以及產品的永續性標準。放眼周遭,你會發現,從紡織、通訊、農業、汽車到高科技等產業,「綠色競爭」正從競相推出對環境無害的產品,轉向界定環保產品的標準。不同的產業、業務,或是產品類別,可能有不同的環保定義。但無論你做什麼生意,如果沒有參與辯論和制定相關規則,將來可能必須受到自己無法符合的永續性標準來規範。更糟的是,你精明的對手可能深具策略眼光,早將自己定位為符合新環保標準認證的模範生,你卻瞠乎其後。

制定永續性標準是一場多方混戰,我們稱為「綠色激戰」(green frenzy),因為這就像大自然中的獵食激戰(feeding frenzy):參與的利害關係人日益增多,包括環保人士、智庫、部落客、產業團體、顧問,還有你的競爭對手,無不努力建立自家的環保標準,希望業界共同遵守。

以咖啡業為例,目前就有十多套準則,競逐業界標準的地位,規範殺蟲劑的使用、工人住宿條件,以至對鳥類的影響等一切大小事項;其中光是雨林聯盟(Rainforest Alliance)有關種植咖啡的永續農業認證,就有約一百項標準。每一套準則的背後,都有一群支持者,在努力界定「永續咖啡」的基準。有些準則的支持者是非營利組織,像是美國奧杜邦學會(Audubon Society)和公平貿易認證組織TransFair,有些準則是由星巴克(Starbucks)和雀巢(Nestle)等公司贊助。

兩種態度

企業該如何面對這場綠色激戰?我們研究環保產品策略時(見〈三大綠徑通榮景〉〔“Growing Green,”HBR, June 2010;全球繁體中文版於2010年8月號刊登〕),根據深入的個案研究,以及訪問永續性利害關係團體領袖,研擬了一個架構。接下來我們會說明,你如何應戰,取決於公司的能力、競爭態勢,以及你所屬產業的永續性標準化程度,其中最後一項最重要。

我們發現,企業高階主管對永續性標準的態度分為兩種。有些主管認為,這對他們經營事業的重要任務是一種干擾,完全不想討論相關問題。但拒絕面對,不會使永續性標準消失,而且,如果你不環保卻又宣稱自己很環保,會毀掉自己的信譽。另一些主管則希望參與制定永續性標準,但不清楚如何做起。

我們的建議是把握機會,讓自己的公司在環保標準戰中,成為一股能左右局勢的力量,當然,能主導局面更好。在為這個目標選擇策略之前,你必須先評估內外兩方面的情況。外部評估包括檢視產業既有的永續性標準、相關議題、討論這些議題的場合,以及包括競爭對手在內的主要利害關係人,在相關討論中扮演的角色。外部評估的目的,是釐清產業在永續性方面的標準化程度,以及你有哪些機會可以參與相關討論,甚至改變整個討論的走向。

內部評估方面,你必須考量公司的環保能力,包括技術能力;公司在產品及營運上,產生優質環保創新做法的能力;公司在環保方面的信譽;公司既有與潛在的伙伴關係。你必須回答以下的核心問題:「我們是否有適當的資源和能力,可為產業設定推動永續性做法的速度?」

四種策略

了解產業情勢及自家公司的能力後,就能從以下四種策略中,選出最適合自己的:(1)採用既有標準;(2)吸收既有準則,並略作調整,以符合自家能力及流程;(3)界定自家產業的標準;(4)擺脫既有準則,自訂標準(見邊欄:「評估你的選項」)。

策略1:採用

如果你的產業的永續性標準已經根基穩固,而你公司的環保能力十分薄弱,你或許就該採用既有標準。以營建業的情況為例,制定標準的時機基本上已過去,因為市場及包括營建商、非營利組織、政府等利害關係人,都普遍認為,能源與環境先導設計(Leadership in Energy and Environmental Design, LEED)認證,就是業內的權威標準。這對建築師、設計師、營建公司、室內辦公產品供應商,以及許多其他利害關係人來說,有重大的意義。LEED評級制度提供四層級的認證:合格、白銀、黃金、白金;建築材料及裝潢方式的環保程度,是影響認證層級的一大因素。在這個制度下,供應商無不極力提升產品的LEED分數。

同樣道理,供貨給沃爾瑪、特易購(Tesco)、麥當勞,以至美國政府的廠商,不得不調整營運方式及供應的產品,以符合大客戶設定的標準。2009年7月,沃爾瑪宣布將研擬一個全球「永續產品指標」(sustainable product index),涵蓋公司超過十萬家供應商供應的所有商品。這項指標衡量產品消耗的能源,以及製造的廢棄物,評估產品對自然資源及社會的影響。許多廠商如果想繼續透過沃爾瑪銷售產品,就不得不調整自家的供應鏈及營運方式。

企業不應低估採用產業既有標準後,可帶來的策略價值與市場優勢。漁業公司(The Fishin'' Company)因遵循沃爾瑪的永續漁業標準,成了沃爾瑪信賴的永續行動合作伙伴。這家公司如今是沃爾瑪最大的永續海產供應商,贏得空前的訂單及長期合約。此外,採用產業的既有標準,不代表你只能成為永續性辯論的旁觀者。相反地,在產業永續性標準持續變化的同時,你仍能繼續維持在產業裡的地位。

策略 2:吸收

雖然營建業已有牢固的環保標準,大多數產業的綠色激戰才剛開始。參與制定標準的非企業利害關係人,都希望自己的標準能為企業界普遍採用;也就是說,他們必須尋找企業伙伴來倡導相關標準,並在商業運作中實踐。這賦予企業一道重要但有限的機會之窗:尋找一個可靠的伙伴,吸收對方研擬的標準,協商調整出一套兼顧商業現實、社會與環境考量的準則。

香蕉公司奇基塔(Chiquita)和雨林聯盟的合作,正是這樣的伙伴關係。雨林聯盟這家非政府組織長期批評奇基塔及其對手,包括都樂(Dole)與德爾蒙(Del Monte),說他們在生產香蕉的過程中,造成嚴重的環境和社會問題。1990年代初,雨林聯盟研擬了雨林香蕉種植業的永續性標準,並告知主要香蕉業者。結果只有奇基塔願意試行這套標準,從此和雨林聯盟展開長期合作,致力使旗下種植園符合永續性標準。雨林聯盟的代表和奇基塔,共同尋找富創意的方式來達成永續性目標,同時兼顧奇基塔的商業需要。奇基塔這麼做,也為公司帶來其他方面的好處。在實踐標準的過程中,奇基塔在營運方面採行一些規定和商業準則,結果農場生產力提升了27%,成本則降低12%。公司還提升了員工滿意度。2004年,奇基塔榮獲美洲國家組織(OAS)的美洲企業公民獎。

星巴克在環保標準方面採用多種策略,包括「吸收」策略。公司在研究如何提升旗下商店的環保程度時發現,雖然新建築都奉行LEED的標準,但既有建築的環保標準較不明確,未能顧及綠化既有建築的獨特難題。星巴克因此和LEED合作,擬訂並執行一套綠色裝潢改造的認證標準。星巴克因此提升了自家的環保聲譽,LEED也開拓了一個新市場領域。

策略 3:界定

有些公司發現,所屬產業沒有明確的永續性標準,或是業界對相互競爭的多項標準,並未達成共識。企業若是具備所需的能力與影響力,可以著手創造產業標準。如果想成功,企業必須掌握專門知識、有能力處理永續性議題、在精明的利害關係人之間享有信譽、能有效溝通,以及擁有樂意配合的伙伴。若要有效執行這項策略,公司往往必須和某家非政府組織、大學,或是信譽良好的機構結成伙伴。

企業嘗試界定產業標準,是大有原因的。例如,認證準則往往由關心特定議題的行動主義者擬定。以咖啡業為例,公平貿易認證最關心的,是咖啡農能否獲得最基本的收入保障,而奧杜邦學會則希望保護候鳥的棲息地。而從商業角度出發,永續性當然必須在社會、環境、商業目標之間,尋找一種策略平衡。行動主義者或許會聲稱,商業上的成功,是他們考量的要素之一,但對他們來說,這通常只是次要考量。而對特定公司的經營問題及能力,許多行動主義者並不非常清楚。

起初,星巴克選擇自訂永續咖啡的標準,因為公司認為,咖啡品質攸關公司品牌,但既有標準未能嚴格把關。因此在2004年,星巴克擬定咖啡及農民公平實務準則(Coffee and Farmer Equity Practices, CAFE),希望能兼顧咖啡品質及公平採購這兩項目標。為提升CAFE的信譽,星巴克聘請科學認證系統公司(Scientific Certification Systems)這家聲譽卓著的標準顧問業者,作為全球合作伙伴。

差不多同一時間,雀巢公司和雨林聯盟合作,為自家的高檔咖啡品牌Nespresso,推出AAA永續品質方案(AAA Sustainable Quality Program)。和星巴克一樣,雀巢希望兼顧咖啡品質與永續性原則。目前兩家公司都與外部的利害關係團體合作,致力為自家的標準爭取關鍵的多數支持。例如,雀巢的咖啡論壇(Coffee Forum),成員已擴大到包括國際金融公司(IFC)、哥斯大黎加的中美洲商學院(INCAE Business School)、數家永續性顧問公司,以及超過六家咖啡供應商。

企業如想在多種標準混戰的亂局中脫穎而出,確立自己的一套標準,就必須致力經營伙伴關係、培養互信、發揮政治影響力、妥善處理衝突,並克服其他領導上的難題。不過,星巴克和雀巢都設法建立一套用來評斷它們品牌的基準;或許,也可用來評斷對手的品牌。

截至目前為止,永續性還不是影響付費電視業者競爭力的因素,但衛星電視營運商DISH Network正試圖改變這局面。這家公司是美國付費電視第三大品牌,面對市場領導者Comcast和DIRECTV的嚴酷競爭,希望藉由界定產業的環保標準,創造自家的競爭優勢。為此,DISH Network正嘗試突顯衛星網路與有線電視的電纜設施、電信基礎設備相比的環保優勢,並尋求和信譽良好的永續性伙伴結盟,獲得這些伙伴的背書。

策略 4:擺脫

如果業界已確立的標準,和自家公司的優勢或策略格格不入,或是會顯著損害自家競爭力,那麼這家公司可以怎麼做?目前,我們知道只有少數幾家公司,在面對這種情況挑戰時主動出擊。但我們估計,隨著各種新標準讓愈來愈多旁觀的公司措手不及,未來將有更多公司主動出擊。舉例來說,蘋果就以他們打破常規的典型方式,來因應這類問題。

雖然蘋果以自家產業的革命領袖自居,但2006年,蘋果發現自己顯然未能趕上永續性運動的腳步。同年8月,綠色和平組織發表電腦廠商永續性的排名報告,蘋果排名接近榜末,引人側目。公司最初貶抑這份排名,對外表示:「我們不同意綠色和平的評級,以及他們選用的標準。」分析師起初認為,這種反應顯示蘋果只是採取防禦心態。但其實,蘋果正醞釀以更具深度的策略行動反擊。公司隨後反將一軍,指綠色和平的標準不夠環保,而蘋果將為「綠色運算」(green computing)設定更嚴格的新標準。簡單來說,蘋果決定做得比環保組織的要求更環保。

蘋果宣稱,綠色和平及蘋果的高科技對手(尤其是後者),都忽略了電腦對環境最明顯的影響:電腦耗用的能源,以及產生的碳排放。蘋果執行長史蒂夫.賈伯斯(Steve Jobs)彰顯本色,指綠色和平的排名,「有如去問香菸公司的辦公室有多環保」。蘋果擴大永續性的定義,納入產品使用的情況,希望藉此擺脫既有標準,強調節省能源,而這正是蘋果的產品能夠表現出色的項目。這番努力的初步效果,可以從iPad的表現上看到:這項產品非常省電,投資管理公司普信(T. Rowe Price)一名分析師讚嘆,iPad的電池壽命神奇一如「魔法」。

像蘋果這種做法如果想奏效,公司提出的新標準必須是可測量的、對顧客有意義,而且明顯優於既有標準。而且,原有的標準很可能不會就此消失;試圖擺脫原有標準的企業,必須兼顧新舊兩套標準。儘管蘋果批評綠色和平的排名,但公司在這份排名上,已從接近榜末升至中間位置,顯示蘋果其實有回應綠色和平提出的一些議題。但顯然,蘋果希望改變有關永續性標準的討論方向,彰顯自家的優勢。長期而言,蘋果能否做到這一點,仍有待觀察。

改變競爭態勢的綠色標準

界定永續性標準的這場競賽,將改變每一個產業的競爭態勢,以及企業處理社會及環保議題的方式。公司在日益擴大的「綠色市場」中可能落後,或是遭邊緣化,對管理層來說,應該是一個警訊。企業若能積極處理這個難題,就有機會突顯自家產品的特色、增進公司作為良好企業公民的聲譽,並長遠影響永續性標準。你的公司已準備好把握這個機會了嗎?



葛雷葛利.安魯 Gregory Unruh

葛雷葛利.安魯(gregoryunruh.com) 雷鳥全球管理學院林肯中心(Lincoln Center at Thunderbird School of Global Management)教授暨主任,《地球公司》(Earth, Inc.)作者。


李察.艾登森 Richard Ettenson

李察.艾登森(richard.ettenson@thunderbird.edu) 雷鳥學院國際品牌行銷副教授及研究員。


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