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逆勢成長力

逆勢成長力

2008年3月號

成為一家會學習的公司

Is Yours a Learning Organization?
大衛.葛文 David A. Garvin , 艾美.艾蒙森 Amy C. Edmondson , 法蘭西絲卡.吉諾 Francesca Gino
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要在變化迅速、競爭加劇的市場上維持優勢,企業必須成為「學習型組織」,否則無法永續經營。 因此,本文提出評估工具,企業可以藉此找出在哪些領域需要加強知識的分享、構思新點子、從錯誤中學習,以及如何整體思考。

企業領導人可能認為,只要描繪清楚的願景、給予員工適當的誘因,並提供大量訓練,組織成員就會主動學習。這個假設不僅不夠完善,甚至會使企業面臨風險,因為當前的競爭加劇,科技日新月異,客戶的喜好也轉變了。

企業面對這些排山倒海而來的壓力,要學習的東西比以往更多,每一家企業都必須變成「學習型組織」(learning organization)才行。其實,這個觀念並不新,早在1990年代,由於彼得.聖吉(Peter M. Senge)所著的《第五項修練》(The Fifth Discipline),和許多其他出版品、訓練課程、網站的推波助瀾,這個觀念已經相當盛行。結果創造了一幅動人的遠景:未來企業裡會出現許多善於創造、獲取並傳遞知識的員工,會幫助企業建立寬容的文化、鼓勵開誠布公的討論,以及整體性和系統性地思考。面對不可預知的未來時,這樣的學習型組織會比競爭對手調適得更快。

三塊絆腳石

未來仍然難以預測,然而,我們尚未實現學習型組織的理想,原因有三:

首先,早期許多關於學習型組織的討論,僅止於讚頌它可以讓組織達到更好的境界,卻沒有提出具體做法。他們過於強調整體,卻鮮少注意細節。因此,經理人不明白推動學習型組織的步驟順序,相關的建議最後都難以執行。第二,學習型組織的概念是針對執行長和高階經理人提出的,不是針對較小部門或單位的經理人;而關鍵性的組織工作,其實是在這些小單位完成的。這些單位的經理人無法評估,他們團隊的學習對整體組織有多少貢獻。第三,缺乏評估的標準和工具。企業若沒有這些工具,很可能會在尚未成功時就宣布成功,或認為組織已有進步,卻未深究各項細節,也沒有正確地和其他公司作比較。

本文試著彌補這些不足,提出一套廣泛而具體的調查工具,用來評估組織內的學習情形。我們從頭開始設計這套工具,用來衡量組織中大大小小單位的學習成果,包括各部門、處室、專案等,只要這些單位是一起分攤工作,或有部分活動互相重疊,即可使用。你的公司使用這項工具時,可以和其他公司的分數作比較,也可以用來評估組織內不同單位的學習情形,還可以更深入檢視個別單位的學習能力。上述各種用途中,這項工具最大的效用在於相對的分數,而非絕對分數(absolute scores)。比較過其他組織的分數之後,你可能會發現,過去認為是自己強項的領域,其實並不那麼優異。這項工具提供一個寬廣而務實的觀點,讓你看清公司學習的程度如何,以及是否能熟練調整策略和流程。每個組織和其中的各個單位,都需要這樣寬廣的視野,才能正確評估自己相較於同儕單位的學習能力。組織學習三大基石過去二十年來有關組織的研究,已找出增進組織學習和適應力的三大因素:充分支持員工的學習環境、具體的學習流程和方法、強化組織學習的領導行為。我們認為,這是建立學習型組織的三塊基石。每一塊基石和組成基石的各個項目,都對整體很重要,但它們也是各自獨立的,可以單獨評量。之前的工具,都無法像我們的工具可以分析得這麼詳細。

我們的工具是根據這三塊基石而建立的,可以用來仔細評估企業的學習能力。你會發現,組織不但在每一塊基石的領域中表現不同,就是在各個基石下面的各種類別和項目,也表現不一。這表示,在各項基石領域中,有不同的機制在運作;若要改善不同領域的學習成效,很可能需要不同的支援活動。企業和企業內部各單位都必須審視自己的優、缺點,作好準備,才能長期學習。這三個基石適合各類型經理人和企業採用來進行評估,因此各組織和單位可以選擇最適合自己的方式來分析資料。經理人可以發展出自己獨特學習方法的組合,並和其他標竿團體的調查結果相比較。我們接下來先深入解析學習型組織的每一塊基石,再說明作這些比較有什麼效用。

基石1

充分支持員工的學習環境

這種學習環境有四項特色:

特色1:員工心中有安全感

員工有時會和同儕或主管意見不同、提出無知的問題、坦承自己的錯誤,或提出小眾觀點。此時,不能讓員工感覺被輕視或邊緣化,他們才能夠學習。應該要讓員工自在表達對自己工作的想法。

特色2:組織尊重每個人的不同

人們開始了解相反的意見時,就是在學習。因此,公司必須讓員工知道部門未來的不同展望,以及不同的世界觀,才能增加員工的活力和動機、促進新的思維方式,避免員工意興闌珊、隨波逐流。

特色3:心胸開放接納新點子

學習不只是為了更正錯誤和解決問題,還要尋求新方法。企業應該鼓勵員工冒險,並探索未經測試和未知的領域。

特色4:有反省的時間

許多企業只用工作時數和工作量來評斷經理人表現。然而,如果人們過於忙碌,又總是趕著如期完成工作、為配合進度而感到壓力沉重,就比較無法從事分析性和創意性的思考,會變得判斷力較差,也較無法從經驗中學習。企業如果營造支持員工學習的環境,就能容許員工暫緩行動,鼓勵他們仔細檢討組織的流程。

以明尼蘇達兒童醫院和門診部為例,營運長茱莉.莫瑞斯(Julie Morath)為了改變組織文化,使大家在發生錯誤時不會再相互責難和保持緘默,於是制定了「不責難他人的報告」(blameless reporting)的新政策。這項政策鼓勵用比較溫和的字眼來取代威脅性字眼;例如用「意外」來取代「錯誤」,用「分析」來取代「調查」。莫瑞斯表示,醫院的文化應該是「一個大家在一起工作的地方,每個人感到十分安心,能夠找出危機所在,並通報大家,而不怕受責難。」結果,醫院全體人員都開始合作,一起討論可能有害於病患的行為、政策、系統,加以改變。透過這類學習活動,長期下來,可以減少醫院中可預防的死亡和疾病件數。

基石2

具體的學習流程和方法

建立學習型組織必須投注許多心力,要施行一系列具體步驟和大量活動,所花的心力不亞於建立物流、計費、訂單履約、產品開發等商業流程。學習的流程包括資訊的產生、蒐集、詮釋、傳播。這涵蓋了下列事項:進行實驗,以開發並測試新產品和服務;蒐集情報,以了解競爭態勢、客戶需求、科技演變等趨勢;按部就班進行分析和詮釋,以找出問題,加以解決;為新進人員和既有員工安排教育訓練活動。

為了要讓學習達到最大效果,必須用系統化和明確的方式來分享知識。個人之間和團體之間,以及整個組織上下之間,都可以分享知識。在企業中,知識可能是橫向或縱向流動。例如,分享知識的流程可以在內部進行,目的在於更正錯誤的行為。根據這個流程,在一項計畫完成後,就要進行事後稽核和檢討,然後和參與其他類似任務的同仁分享。另一方面,知識分享也可以是與公司外部的交流,像是定期安排與客戶、專家的討論會,聽取他們對公司未來發展和挑戰的看法。總而言之,這些具體流程可以確保,重要資訊快速而有效率地傳達給需要這些資訊的人,讓他們吸收運用。

使用這種方法最著名的案例,可能是美國陸軍的「事後檢討」(After Action Review, AAR)流程。現在已經有很多公司仿效,做法是:每一項任務、計畫和關鍵活動完成後,參與者就要提出系統化的簡報。這個流程主要是討論四個很簡單的問題:我們原先打算做什麼?實際上發生了什麼事?為什麼會發生?下次該怎麼做?(我們可以繼續執行哪些活動?必須改進哪些活動?)在美國陸軍,事後檢討時得到的教訓,會很快地縱向傳遍部隊上下,並且透過獲得許可的網站來橫向傳布。然後,「陸軍檢討學習中心」(the Center for Army Lessons Learned, CALL)會彙集整理所有的學習成果。學習成果的傳播和彙整,對任何組織都很重要。

基石3

強化組織學習的領導力

領導人的行為,對組織學習的成敗影響極大。如果領導人藉著鼓勵大家對話和辯論,來向大積極提問,用心聆聽,同仁就會願意學習。假如領導人向同仁表明:找出問題、傳遞知識、事後審視並反省很重要,大家就會熱中於這些學習活動。如果當權者以行動來表示願意接受不同的觀點,員工也會勇於提出新的觀點和方案。

美國運通(American Express)前任執行長哈維.葛洛柏(Harvey Golub)便以善於教導員工和經理人而聞名。他極力鼓吹同仁積極思考,並敦促經理人以創意和意料之外的方式來思考。一位部屬觀察,他常「從不同角度來看事情」,即使要沿用傳統的做法,也一定先經過仔細審視,才會採用。葛洛柏告訴我們:「我關心同仁是否用正確的方式思考,遠甚於他們是否有正確的答案。同仁判斷事情的標準為何?為什麼用那種方式思考?考慮過其他方法嗎?他們思考事情的前提是什麼?是以什麼基礎來思考的?」他提出問題並不是為了得到特定答案,而是要激發真正開放的討論。

組織學習的三塊基石可以相互強化,甚至有些地方有重疊之處。領導人的行為,有助於創造和維護支持學習的環境;而這樣的環境,可以讓經理人和員工更順利和有效率地執行具體的學習流程。這個良性循環繼續下去,領導人便有機會在明確的學習流程中,展現鼓勵學習的行為,也敦促其他同仁效法他。

使用組織學習工具

我們設計的線上診斷工具,可以協助你回答有關你所屬組織的兩個問題。這兩個問題分別

是:「你的單位在推動學習型組織上進展到什麼程度?」「影響你組織的學習效果的各個因素之間,有何關聯?」這份調查表裡有一些簡短的句子,敘述學習三大基石和其下各組成項目的情況,可以從中精確評估組織學習的情況。網路上已列出完整調查的相關資訊,若要知道實際使用上的細節,見表1。

使用這份調查有兩個基本方法:首先,任何人填寫這份調查表之後,就能很快了解自己的工作單位或專案團隊的學習情況。其次,同一單位的幾位成員可以各自完成調查,算出平均分數。不論是哪一種方法,接下來都應該將個人或團體的自我評估分數,和整體標竿分數作比較。這些標竿分數是取自我們調查的基準團體,我們將這些標竿團體在每個組成項目上的得分,按統計四分位數來分級,也就是最低25%,其次25%等,以此類推,而且以中位數為中心排列開來(見表2)。你在線上計算出自己的分數後,就可以找出你的分數落在哪一個四分位數,然後思考一下這樣的結果,是否符合你原先預期的水準。

將個人或單位的分數和標竿分數比較後,就可以知道自己表現優異的領域,以及有待改善之處。假如不同單位的同仁都想做這項調查,就可以比較不同單位的表現,也可以作全公司的比較。甚至,任職於公司內不同部門的兩個人也可以比較彼此的分數,藉此了解彼此部門文化的異同,並向對方學習。他們也可能會發現自己的單位(或公司)在許多領域都落後。蒐集各單位和個人的分數之後,整個組織就會發現有哪些特定的問題,然後著手處理。

啟示錄:總是高估自己

下面是一家大型歐洲公用電力公司的例子,我們暫且稱它為「歐特力」,看看歐特力的經理人如何使用這項調查,來評估公司是否已準備好轉型成學習型組織,以及推動的進度如何。2006年夏天,歐特力有19位中階經理人做了這項調查。我們請他們先預估歐特力和標竿分數相較後,會落在哪個位置,然後才告訴他們實際的得分。

當時歐特力大力推行的目標,是透過知識和最佳實務的交流傳播,來創造競爭優勢。對於這項目標的進展,參與調查的經理人預估的分數都與標竿分數的平均數差不多,甚至更高。但調查結果與預測並不相符。歐特力經理人做完調查得到的分數,在每個項目上都低於基準分數的中位數,這個結果令他們大為驚訝。例如,在滿分為一百分的量表中,他們在「領導力」這個項目得了68分,而此項標竿分數的中位數為76分。在「具體學習流程」項目中,他們得了58分(標竿分數中位數為74分);在「可得到充分支持的學習環境」項目中,他們得了62分(標竿分數中位數為70分)。看到這種結果之後,歐特力的經理人了解,要在公司推動系統化的學習方法,要花費很大的心力。然而,歐特力在「從事實驗」和「有反省時間」等項目上得分最低,而作為比較基準的那些公司也是在同樣的項目上得分最低。因此,歐特力必須改進的項目與其他公司差不多,沒有特殊之處,必須特別留意的是改進的幅度。

長久以來,歐特力在少數幾個市場裡享有獨占地位,直到最近,才在其他區域設立營運單位,像這樣的公司得到上述的調查結果,並不令人意外。在「願意接納新點子」「實驗」「衝突和辯論」「資訊傳遞」等項目上,歐特力的分數都落在最後25%的區段,顯示在改變既有公司文化上仍有一大段路要走。

歐特力的經理人也發現,他們對自己工作方式的理解有多麼不正確。例如,那些經理人知道,許多同仁相信「分析」是公司的強項,但經理人卻認為那只是在玩數字遊戲。上述那項調查的結果,讓他們更廣泛了解「分析」的意義,思考同仁在測試假設、參與建設性的辯論、尋找不同見解等活動上的參與程度。事實上,上述每項領域都是公司的弱點。因此,歐特力的經理人了解,若不能透過適當流程和領導力來建立開放的企業文化,公司就很難落實新採行的策略。

從歐特力的例子可看出,我們的組織學習工具可以促進經理人彼此討論、反省領導力和組織實務的問題。若沒有具體資料,反省內容會變得很抽象,而且對於現況的評估也容易流於個人偏見,常常還會遭到情緒性的反對意見,大家各執己見。經理人可以從手邊的調查數據開始討論;同時,參與者在解釋得分高低的原因時,也可以舉出明確的行為、方法、事件。歐特力的經理人也可以根據調查結果,找出公司需要特別留意的地方。

數據引導對話與反省

這項調查的分數是根據人們的看法來評分的,因此不論對歐特力或任何公司而言,最好的方法就是大家根據這些分數來討論和反省,而不是把這些分數當成制定決策的唯一依據。在討論的時候,必須做到學者所說的兼顧「主張意見和探詢真相」(advocacy and inquiry)。也就是說,這樣的溝通,讓大家得以提出自己的觀察結果和行動建議,同時也確保每個人仔細思考別人提出的觀點。

此外,經理人學到應該用具體例子來說明;不論是詮釋事情、引介某些方法和流程、釐清觀察結果,都可以用具體案例來佐證。參與這項調查的歐特力主管,最後終於列出該採取的行動。如果沒有列出那些行動,討論可能流於抱怨,毫無效果可言。

更上層樓:四項原則

我們從發展、測試、使用這項調查的歷程中,額外獲得幾項心得,可以供想建立學習型組織的經理人參考。

原則1:只有領導力還不夠

領導人展現鼓勵學習的行為時,很可能會促進更多的學習活動。這些行為包括:開放心態的提問、用心聆聽、考慮不同的選項、接納相反觀點等。然而,光靠領導人在行為上鼓勵大家學習,還不足以建立學習型組織,公司還需要採取更明確、目標更清晰的行動,以調整文化及建立流程。我們在研擬這項調查所列的問題時,深入研究了幾十個組織。之後,我們運用這項工具來研究四家公司;這四家公司的規模、設立地點、企業使命各不相同。這四家公司在促進學習的領導力上,得分都高於具體的學習流程,或支持學習的環境。但各家公司在每個項目中的表現都不太一樣。這表示,若要制定正式的學習步驟,以及塑造支持學習的氣氛,光靠調整領導人的行為還不夠。

原則2:組織必須包容單位差異

經理人致力建立學習型組織時,必須注意,各部門的流程和行為可能會有不同。各團體關注的焦點,以及學習能力的成熟度不盡相同。經理人特別要明察各單位學習文化的不同,因為不同單位的學習環境差異甚大。舉例而言,早期一項針對醫療疏失所做的研究指出,同一家醫院中,各護理單位通報疏失的比例有很大差異。這顯示各單位經理人設定的標準和行為都不一樣。在大多數情況下,想用一套適合所有公司的策略來建立學習型組織,是不可能成功的。

原則3:比較分數,才是關鍵

組織在學習行為或流程的某一個領域中得到高分,並不代表那個領域就是競爭優勢的來源。令人訝異的是,我們調查的組織認為是本身強項的項目,大都差不多。例如,絕大部分組織在「願意接納新點子」「教育和訓練」上的得分,都比其他項目得分高。這可能是因為,這兩項和組織改進及個人發展有明顯的關聯。因此,就算分數高,也不太能夠反映真正的表現。在各項關鍵學習因素的分數當中,最重要的就是比較的分數,也就是你組織的分數,和競爭對手及標竿分數比較後的結果。

原則4:學習是多方面的

公司在改善學習狀況時,往往只集中精力在某一領域;例如,增加反省的時間,或更常進行事後稽核和檢討。然而,我們的分析結果顯示,學習型組織的每一個基石(學習環境、流程、領導人的行為)都是多面向的,而且每個基石的組成項目都受到不同力量的影響。強化組織學習的方式有很多,視你想要強調哪一種組成項目而定。例如,假如要改善學習環境,有的公司會致力於提供員工有安全感的環境,有的公司則會增加反省的時間。經理人應該慎選推動改變的方法,並廣泛思考各種可行方案。我們的調查開啟了各種締造學習型組織的可能性。

無須粉飾太平

我們提供組織學習工具的目的,是要促進組織內部的交流對話,而非批評。我們研究的所有組織都發現,在檢討這項調查分數的同時,很適合進行自我反省。

經理人絞盡腦汁思考和討論這項分數代表的意義,會帶來豐碩的成果。尤其在思考比較的結果(例如在不同層級、單位間的比較)時,更是如此。如果只是用匆促或粉飾太平的方式評估績效,就得不到這種效果。那些經理人設法了解組織的優、缺點,描繪出組織文化和領導力的真實面貌。我們相信,學習型組織調查不僅可以用來製作報告表格,或計算績效分數,更適合當作診斷工具,也就是促進學習的工具。

(鄧嘉玲譯自“Is Yours a Learning Organization?”HBR, March 2008)



大衛.葛文 David A. Garvin

大衛.葛文(dgarvin@hbs.edu)哈佛商學院企管系講座教授,兼教學中心主任。


艾美.艾蒙森 Amy C. Edmondson

(aedmondson@hbs.edu)哈佛商學院領導與管理學講座教授,兼博士學程主任。


法蘭西絲卡.吉諾 Francesca Gino

(fgino@andrew.cmu.edu)賓州的卡內基美隆大學(Carnegie Mellon University)組織行為和理論客座助理教授。


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