本文出自

中國+印度=經濟新霸權?

中國+印度=經濟新霸權?

2007年12月號

設限打造突破性構想

Breakthrough Thinking from Inside the Box
凱文.柯伊恩 Kevin P. Coyne , 派翠西亞.高曼.克里夫德 Patricia Gorman Clifford , 芮妮.戴 Renée Dye
瀏覽人數:15108
  • 文章摘要
  • "設限打造突破性構想"

  • 字放大
  • 多人授課購買
    購買〈設限打造突破性構想〉文章
  • 個人收藏購買
    購買〈設限打造突破性構想〉PDF檔
    下載點數 10
誰說要跳出原有的思考模式,才能有突破性思考?誰說在一定的架構和範圍內,思考就一定會受限? 本文提供一個「半結構」的模式,讓你在熟悉的環境中,也能產生偉大的點子,效果甚至比天馬行空的腦力激盪,或嚴謹的量化分析更好。

假如請你在二十分鐘內,提出創立新事業的構想,由於這項任務太龐大、太空泛,你可能會覺得根本做不到。一般人遇到這麼摸不著頭緒的問題時,可能連試都不試就放棄了。

但假如我們把問題的範圍縮小成這樣:直排輪鞋、Haagen-Dazs冰淇淋、蜘蛛人電影之間有什麼共同點?答案是,它們都根據相同的商業概念發展出來。也就是說,這些企業都選擇一些小孩喜愛的東西,把它們發展到極致,改製成更昂貴的成年人商品。這樣的概念,衍生出超過25種新類型產品,包括美味的糖豆(jelly beans)、夢幻棒球營(baseball fantasy camp)、兩百美元的運動鞋、在企業慶祝會中堆二十呎高的沙堡、迷彩漆彈運動、太空旅遊、迪士尼收藏品等。根據上面這些例子,你一定能想到要怎麼複製童年時很吸引你的經驗,然後把它變成昂貴的成年人商品。我們常在舉辦訓練營時,用這個活動來為開場暖身,曾經有數百位經理人參加過我們的訓練營,他們進行這個活動時,總是能想出一些有趣的點子。

定範圍,思考更有效

我們到底做了什麼?為什麼這麼做有效?我們在尋求突破性構想時,並不會要求你「跳出原有思考模式」(think outside the box),也不要求你更專注於原有的思考模式。我們會給你一個新的思考模式,然後要求你用那個模式想事情。

大部分經理人和專業人士能夠有效運用原有的模式來思考。他們總是謹守各種規範,並且在規範的範圍內自發地找尋各種替代方案,組合和排列各種想法。我們發現,假如有系統地限制人的思考範圍(但不要限制太多),他們會很熟練地充分探索各種可能性,也常常能想出好點子,甚至偶爾會想出很了不起的點子。然而,要怎麼給予適當的限制呢?這就必須要問對問題。這些問題要能設定有用的思考範圍,而不是經理人目前受限的思考框架。

十年前,我們推展麥肯錫一項大型策略實務計畫,其中一部分是由我們領導一組顧問,發展出腦力激盪的方法。我們的做法是提出明確的問題,並規畫安排尋求答案的流程。到目前為止,我們已經成功輔導一百五十多家企業客戶使用這個方法,廣泛應用在各個領域,從重要的產品創新、產業變革行動,到簡單的流程改善都適用。我們曾用這套方法協助一家消費性產品公司,抓住了一種清涼飲料市場的商機,這項產品上市後六個月內,就攻占了20%的市場。一家印刷媒體公司用這個方法,把它在西班牙語系市場的普及率變為原來的三倍。一家塑膠管製造商運用這個方法,發現了可以立即降低75%成本的大好機會。一家區域性銀行因此發展出一套流程,讓參與實驗計畫的分公司提升一倍的銷售力。甚至連從事創意工作的人也受益良多,例如有幾家優良雜誌的編輯,原本一直用老舊的觀點來呈現文章題材,用了這個方法後,每期雜誌都能推出令人耳目一新的文章。

有了這些成功的經驗之後,我們很願意與大家分享這個做法。首先我們來檢驗傳統的腦力激盪到底出了什麼錯。

好點子,為何難產?

許多經理人無法持續想出真正的好點子,因為他們用了下面兩個方法:第一種方法是,他們鼓勵同仁跳脫既有思考模式,天馬行空地思考。或者是採用第二種方法,要求同仁在原有的框架裡,嘗試用各種不同的方法來分析研究,例如,分析現有的市場和財務資料,或是特定的市場研究。

問題1

腦力激盪,太抽象

第一個方法的問題是,大部分的人不善於沒有架構、抽象的腦力激盪。假想你參加一場典型的腦力激盪會議,設法想出改進某項產品的方案。如果跳脫原有框架天馬行空地思考,也許會得出很多可能的做法,例如調整產品的大小或重量,或讓產品更可愛或更粗獷些,也就是想盡辦法改變產品的外觀。還有其他點子,像是調整產品的售價,也可以把產品分拆出售,或是和其他產品包裝在一起銷售。還可以試著讓產品功能更強、更耐用、更容易使用,或是調整它和其他產品搭配使用的方式。或者讓產品更容易買得到、更容易修理、價格更平易。問題是,朝哪個方向努力才會有成果?帶領腦力激盪的人通常只會說:「絕對沒有壞點子!」這句話只會讓大家更茫無頭緒。若不提供指引,同仁無法判斷到底應繼續採用最初的想法,還是全然改變方向。他們無法掌握不確定的狀況,最後只好停下腳步。

問題2

重整資料,還是舊的

上述的第二個方法,也就是用新的方法來分析資料,往往也不能產生什麼太好的點子。原因之一是,那個方法只是根據已知的想法來分析、建構資料,並沒有發展出新想法。例如,為什麼銷售資料只按區域別來彙整?因為大家已經知道,了解各區域差異是有幫助的。況且,你的公司反覆分析公開資料就能得到一些結論和見解,你對手旗下的企管碩士團隊可能很快也會得到類似見解,因為那些人跟你的同仁用相同技巧來分析相同資料。

市場研究還有另一個缺點。組織嘗試尋求偉大的新點子時,總會有人說:「我們應該問問顧客,顧客並不笨。」當然,顧客並不笨,他們可以告訴你,你的商品哪些地方比對手差。然而,如果是顧客沒看過、甚至沒想像過的商品,他們就不太能夠告訴你,自己是不是需要那樣商品。過去有些公司做過的市場調查,大家都已耳熟能詳,像是曾有人預測市場頂多只需要五部電腦。還有調查預測,消費者不需要全錄(Xerox)的影印機,因為任何文件都不需要三份以上的影印本,只要複寫紙就可以應付了。也有市場調查預測手機的需求相當有限,索尼(Sony)的隨身聽會慘遭失敗。如果某個點子已經發展成熟,而且化為具體的產品呈現給顧客,確實可以透過市場調查來了解顧客的反應。但是,市場調查不太能夠找出尚未有人注意到的潛在需求。

我們的研究方法,是在漫無邊際的猜測與量化數據分析這兩個極端間取得折衷。假如你問對問題,創造新的思考架構,就可以避免同仁迷失在天馬行空的思緒中,提供他們作選擇和比較的基礎,同時也可得知他們是否有進展。但是,問對問題還不夠,怎麼召開和進行腦力激盪會議也非常重要。你必須重新設計點子發想的過程,排除產生新點子的障礙。例如,大部分人不太願意在十人以上的團體中發言,就是障礙之一。稍後我們會談到如何有效安排腦力激盪會議的程序。但現在我們先仔細觀察一下,好問題到底是怎麼想出來的?

問對問題,洞見就來

十年前,麥肯錫團隊得知芝加哥大學心理學教授米哈里.奇克森特米海伊(Mihaly Csikszentmihalyi)有一項研究,探討諾貝爾獎得主和其他創意十足的人如何發展出突破性想法,其中有一項發現很有趣:只要這些人問對了問題,他們的洞見和點子就會源源不斷。這項發現促使我們研究,近代史上最成功的企業如何成就它們的地位。我們檢視了兩組公司,第一組原本就是大型公司,短時間內在產業界取得了舉足輕重的地位。第二組是從車庫創業發跡的新興公司,在六年內達到十億美元的銷售額(而且有獲利)。這兩組公司之所以成功,都是因為提出突破性的想法,重新定義了市場上的產品和服務。

我們發現,其中有些公司的創新,是為了要解決某些特別的問題。但後來我們了解到,他們是否真的有提出問題,並不重要。重要的是,是否真的有一個問題存在,而這個問題可能會帶來極大的商機,像CNN、Google、《今日美國報》(USA Today)、eBay、亞馬遜網站(Amazon)等機構,就曾發掘並善用這樣的商機。

我們從各行各業中選出五十個突破性點子,追溯當初是哪些關鍵問題引導聰明的經理人發展出這些好點子的。顯然有些問題是特定產業才會出現的,但我們發現也有些問題普遍適用各個產業,例如表1列的「21個好問題」。

下面這個可以產生洞見的問題,適用於所有的產業:消費者使用或購買我們的產品或服務時,造成消費者最大困擾,而消費者不自覺忍受、但其實可以不必忍受的問題是什麼?許多創業家致力為消費者消除這類不必要的困擾,於是出現了下面這些公司和服務:傑菲(Jiffy Lube,提供隨選的快速換機油服務)、車美士(CarMax,中古車買賣,賣場舒適,並提供合理、固定價格的保固服務)、現成的預付型手機(可省去二十分鐘的啟動時間,並避免無預期的高通話費),甚至還有一些低科技的產品,像是單次使用的包裝燃料木材(供沒有儲存木材空間的消費者使用)。

到處都是像這樣的機會。以油品零售商為例,這個產業中最困擾消費者、卻沒人注意到的問題是什麼?那就是必須去加油站加油。一般車主每年開車時間只有五百小時,其餘95%的時間並沒有用車,而是把車停在停車場等地方。可不可能推出一種小型油罐車巡迴各個停車場,如果看到有車子插著「請加滿油」的旗子,就幫它加油?這行得通嗎?當然,還有一些作業上的問題要克服。但你只要問一問,寒風大雨中在自助式加油站加油的駕駛人喜不喜歡這個點子,就知道行不行得通。

思考系統化,商機無限廣

相同的問題會導引出不同的點子。假設有一個問題:與我們產品相關的程序,最不適用於哪一群顧客?讓銀行不同部門的人來思考這個問題,可能會發現不同的商機。如果是貸款部門思考這個問題,也許就會想到最不適用部門程序的是小型企業客戶,這類小型客戶的貸款案利潤很低,而相關文書作業對銀行和這些客戶來說,都是一大麻煩。可能的解決辦法是,銀行提出「工業當舖」(industrial pawn shop)的方案,要求這些企業客戶像一般消費者貸款一樣,抵押一筆資產給銀行,就可以盡量減少文書作業。

如果是銀行的信用卡部門思考上述那個問題,他們就會想到,外部徵信機構提供的客戶信用資料,也許無法顯示某些潛在客戶值得開發。因此,信用卡部門也許會設計一套信用卡促銷方案,對象是那些在祖國有良好信用紀錄、在美國尚無信用紀錄的移民。同樣地,有好幾家博物館思考:「是否有人基於某個理由,而未使用我們的博物館?」結果它們發展出運用聲音、觸覺、嗅覺來供盲人欣賞的創作。

最有用的問題,會讓人把心思專注在尚未被探索過的新機會,在各種可能的改善做法當中,引導人找到其中最值得嘗試的做法。如果你想要設計一組最適合自己的問題,可以在每次想到你自認很棒的點子時,就問自己:「當初是什麼問題讓我想到這個機會的?」也就是採用逆向工程(reverse-engineer),每當看見很棒的點子和創新的時候,就回溯這些點子和創新是源自哪些問題。我們在訓練營暖身活動時討論冰淇淋、直排輪鞋、蜘蛛人的創意,就是如此回溯找到根源的問題。我們用這個方法建立並測試了一個題庫,裡面的問題超過250個。假如你想更有系統地尋求新問題,可以畫一個簡單的樹狀圖,圖的最前端列出一個高層次的問題,接著列出定義更仔細的問題。我們發現,這樣縝密的思考方式很有用,甚至適用於很不尋常的情況。假設你是一本報導大眾流行音樂的雜誌總編輯,你們的文章大部分是採訪或特寫新樂團和歌手,偶爾報導一些大明星。但這樣的做法已漸露疲態。「發想音樂雜誌文章新構想的樹狀圖」就是一個簡單的工具,可以讓你找尋更多不同的故事角度,來報導同樣的音樂風潮,持續吸引讀者(見表2)。

我們發現,這個層層開展問題的過程,大約發展到第三至第六層是最恰當的。只停留在第一層,問題會過於廣泛;但如果問題開展得太多層,會變得太具體而無法產生有用的答案。這樣的樹狀思考圖,可以幫助你想出新點子,而且在你陷入成規,想法一成不變時,看了樹狀圖就知道自己已落入原有窠臼。假如你的點子都來自少數幾個問題,不妨改為探討樹狀圖裡其他分支的問題,一定能大有斬獲。

先規畫,免得胡思亂想

事實上,所有的腦力激盪會議,都違背了人類和他人一起思考和工作的基本原則。下面就是很常見的情況。

大約有二十個人在一個房間進行腦力激盪,其中大部分人是因為政治原因獲選加入。主持會議的也許是其他與會者的上司,他在場,讓某些人不敢吭聲,深怕別人認為自己提出的點子很愚蠢;或者是由一位「創意主持人」(creativity moderator)來主持會議,他既不懂這項業務,也認為自己不必懂。其中有三個人霸占了發言的機會,積極推銷自己的點子,其他人則安靜地聽。主持人要求大家「跳出框架來思考」,於是大家漫無邊際地提出想法。有人說:「我們把它塗成藍色的吧!」有人說:「我們可以賣到德國去!」有人說:「來個升級版如何?」有人說:「問題出在銷售團隊!」

既然主持人說:「絕對沒有壞點子。」於是大家的時間和精力大多耗在一些不切實際的點子上,像是「假如我們可以發明一種便宜的藥丸取代石油??」。反正大家都知道好點子是無法強求的,因此就算這場會議毫無建樹,或者會後沒有繼續追蹤會議結論的執行情形,與會者也覺得無所謂。

現在我們要調整一下流程,讓每個步驟都合乎我們認可的最佳團隊運作方式。

流程1

界定點子範圍

然後,根據範圍選擇和調整問題。

你是不是常在腦力激盪會議後,聽見有人說:「我早就想到這個點子,但沒有說出來,因為我不知道這是不是你要找的點子。」

你是否常發現,別人提出的點子顯然不可行,因為受到預算、人員、時間的限制?你是否常發現,你要的是很棒的點子,同仁卻只提出漸進式的改善方案?其實這些問題很容易避免,只要在開會前花一點時間,列出你所要的好點子須具備哪些條件,並界定範圍。你想要很棒的點子,或是安全、保證成功的點子?公司負擔得起多少花費?公司願意投入多少人力?要多快有成效?

接著就要思考,你打算解決的問題有哪些特定條件。如此就能避免問出的問題都得到一樣的答案。例如,假設所有顧客使用你產品的方式只有一種(像是工廠裡用的大型起重機),你就不必費心思考,「我們的產品最不適用於哪些現有的客戶?」或是「我們的產品最不適用於哪種用途?」因為這兩個問題的答案都相同。然而,假如每一個顧客使用產品的方式有好幾種,而且每個顧客都不太一樣(汽車業就是一例),那麼上述那兩個問題就會產生很棒且不同的洞見。在挑選問題來協助思考如何處理難題時,解決難題的方式和你過去所用的方式差異愈大愈好。負責腦力激盪的團隊,可以試著想出一系列的問題,把這些問題當作一個「組合」,其中每一個問題都會設定思考的範圍,分別從不同的角度來思考待解決的難題。

設定好這些條件之後,就可以斟酌那些問題的遣辭用句,讓它們更適合你那些特定的問題和條件範圍。敘述問題的用字不同,就會產生不同的點子:有的非常激進,有的則溫和且風險較低。舉例來說,1980年代晚期,假如有一位電腦廠商問他的資深經理:「如何降低成本?」他得到的答案可能是漸進而穩當的做法,如「合併出貨」,或「減少店面人員」。但如果他這樣問:「減少哪些服務項目,就可以削減50%的成本?哪些顧客不需要那些服務?」結果就會大不同。這位零售商很可能取代麥可.戴爾(Michael Dell),成為直銷通路模式的先趨,成功打敗零售店面販賣個人電腦的方式。

你的問題組合中需要有多少個問題,視腦力激盪小組的成員多寡、有多少討論時間而定。在我們接下來的探討中,你會發現,每三十分鐘、每四到五位參與者,就需要一個問題供他們討論。但是,假如你不能想出夠多的好問題讓大家發想,也可以考慮把最好的一、兩個問題,給一組以上的成員討論。最後,記得要自我測試一下每個問題,看看哪些問題可以讓你自己想出最好的點子。

流程2

仔細挑選成員

他們,要能提出有原創性的洞見。

當然,你難免會為了政治的理由,不得不邀請一些無法貢獻太多的人。但是在其他成員中,一定要有足夠的人真正能夠有所貢獻。

假如你想問:「哪些消費者是用超乎我們預期的方式來使用我們的產品?」或者,「誰大量消費我們的產品?」若要找到答案,你挑選的成員,應該是那些在工作上能夠獲得相關第一手資料,可以回答上述問題的人。你的團隊裡很可能找不到這種人,而要到出乎意料之外的地方去找。

例如,幾年前一位銷售經理發現,佛羅里達州有一個嬰兒食品業務員,在他所負責市場裡的銷售額,遠高於根據當地人口結構推估的潛在市場需求,因而發現了潛力驚人的銀髮族食品市場。原來這名銷售員的祕訣是,住在安養院的老人也吃嬰兒食品。同樣的道理,當初自行車製造商發現,有一群顧客總是過度使用腳踏車,因此經常換新車,廠商於是順勢推出登山腳踏車。

流程3

強化動腦誘因

切記:確定每個人都完全參與。

你必須接受一件事:大多數參加動腦會議的人員,往往並不像你這麼關心會議是否成功。因此,不要避諱用一些小把戲。我們過去輔導過一家市值千億美元的公司,公司的六位高階主管卯勁全力帶領團隊發想新點子,因為他們每個人下注二十美元,賭自己的團隊會想出最好的點子。那六位高階主管都是身價數百萬美元的富豪,但是二十美元的小賭注就能激發他們的鬥志,那麼你應該更容易就能想出一些方法來激勵你的成員。

例如,你可以讓獲勝的團隊決定產品標誌的顏色;或者,讓他們在電視廣告中插一腳擔任臨時演員。不論提供什麼誘因,目標都很清楚,就是要讓所有的團隊成員,都能在每一次的腦力激盪會議中竭盡全力貢獻。

流程4

規畫會議架構

打造氛圍,讓溝通暢行無礙。

絕大部分由十人以上組成的會議中,成員多半都保持沉默,或盡量少說話。總有少數人會積極發表意見,其他的人就任由他們全場發揮。但經理人若是將二十人參與的會議分成四個小組,情況就會改變。

首先,五人小組的溝通氛圍會讓每個人都參與,默不作聲就會被視為不合作。其次,因為不是一個大團體,而是分成四個小組,因此任何時候都會有四個人同時提出他們的點子,而不是一次只有一個人發表意見。最後,把那些積極表現、總想掌控全場的人都放在同一個團隊。這樣,他們才不會妨礙另外16個人說話。

流程5

原則先說清楚

聚焦,專注於討論事先選好的問題。

會議一開始,就應該跟參與者說清楚你決定好的原則:你想要偉大的點子,或是漸進式的改善方法?你的預算是多少?別擔心這樣會扼殺創意。你提出的這些限制範圍,界定了新的思考架構,就是要靠這些限制範圍來引導成員展現創意。

接著,把成員分成幾個小組,讓每個小組專注討論一個問題。給他們二十到三十分鐘討論,然後向所有成員報告他們針對那個問題想出來的最佳點子。

通常情況會是這樣的:會議開始後的五分鐘內,情況與其他動腦會議無異,但接下來,成員會陸續丟出更好的點子,而且不斷修正。經過深思熟慮的不同想法出現了。彼此互動產生了豐富而多元的觀念,根據這些觀念,更可能發展出真正的「殺手級」點子。

流程6

安排追蹤進度

一次會議,不可能就解決問題。

許多經理人只邀請其他人召開一次會議,就希望能發掘到好點子。這絕不是人們一起思考和工作的方式。不論會議是不是規畫得很好,有些人就是不善於在會議中表達自己。另外,某些問題會有制式的回答,例如與會者會說:「我不知道,但如果會議不是在五點就結束,我們也許可以想出答案。」而有時需要一些時間,讓點子不斷修正。

從上面所說的原因可看出,腦力激盪會議應該是多面向的流程,而不只是開一次會就結束了。例如,你可能要在開會前,指定一個人蒐集資料;你或許需要再安排一、兩次追蹤進度的會議;或者,你必須設法在會後彙整個別成員的意見。

流程7

縮短點子清單

選定點子,馬上認真探索。

參與動腦會議的人最感到洩氣的就是,會議結束時,大家對努力想出來的點子是否會有任何成果,毫無信心。所以,千萬不要拖到以後才來篩選大家提出的點子,會議當場就要做。大多數動腦會議的篩選流程並不複雜。假如拖到以後才做,大家的努力很可能化為烏有。

我們的流程和傳統的腦力激盪很不同的一點是,我們往往會產生過多的具體點子,二十人的會議,平均一小時可產生二十個點子。因此,為期兩天、總共八小時的點子發想會議,可以產生一百五十多個點子!坦白說,通常約有四分之一的點子很糟,而剩下的四分之三當中,也只有一半值得認真考慮。但就算如此,仍有五十個點子可供選擇。很多經理人不太願意挑出適合的點子,因為怕讓落選者失望。但這是不對的,大部分的人寧可你當面告訴他選擇的結果,他們才可以從你的思考過程中學習,以便下次提出更好的點子。

大架構下,勿忘人性

當你在組織中導入「在適當架構下思考」(think-inside-the-box)的方法時,千萬不要忘記另一項「人性動力學」(human dynamics)的原則,那就是:人們都害怕改變。

你可能需要花許多時間和精力,讓原本沉默謹慎的人開口說話。這些人厭惡說大話的人主導腦力激盪會議,你必須誘導他們擺脫這種心理障礙,暢所欲言。他們第一次參加會議時,多半沒有作好心理準備,事先可能也沒有做功課。畢竟,以往參加這類會議時,他們從來不需要如此戰戰兢兢。

不論如何,他們終究會看出情況已經改變,而且欣然接受這種改變。在新的思考模式設定的安全範圍內,他們會想出大量的好點子。接下來就輪到你把這些點子化為行動,創造利潤。

(鄧嘉玲譯自“Breakthrough Thinking from Inside the Box,”HBR, December 2007)



凱文.柯伊恩 Kevin P. Coyne

(kevin@kevincoynepartners.com) 凱文柯伊恩合夥公司創辦人。這家公司提供高階主管諮詢,位於亞特蘭大。凱文.柯伊恩曾任麥肯錫顧問公司的資深合夥人。


派翠西亞.高曼.克里夫德 Patricia Gorman Clifford

(trish_clifford@mckinsey.com) 麥肯錫顧問公司康乃狄克州史坦福市辦公室的資深策略專家。


芮妮.戴 Renée Dye

(renee_dye@mckinsey.com) 麥肯錫公司企業策略部門的資深顧問,常駐於亞特蘭大。


本篇文章主題創意