我的「想法」，要如何成為團隊的「做法」？

這是我的親眼見證：公司經理人，最大的傷心之處就在於，下的指令沒人理。

這位傳統製造業的總經理在公司服務超過20年，雖然從第一線做起，但他在工作治理上一點都不含糊。連續10年扛起供貨給國際大廠的大任，人員流動率控制在5％以下，全台的5個工廠幾乎都是模範廠區，更重要的是，公司長期穩定獲利……我實在想不出來，還有哪一家公司比它更能稱得上模範企業？

堪稱為模範總經理的他，為了追上市場腳步，意識到必須增加跨部門溝通效率，希望增加協作，減少溝通成本，因此決定引進一頁式管理表格，為公司未來轉型，做好預備。

要求平均年資超過15年的一級幹部寫出未來3年目標，應該不過份吧？我和總經理揣度著。這群長年跟在總經理身邊的幹部，絕對是最了解總經理心意的人，因此，總經理直接交辦下去，請大家寫出「未來3年最重要的目標和計畫」。結果……

總務部只寫一個目標 : 轉換財務系統。整張計畫表沒有提供時間，因為：「在等IT部門找到廠商，才能提出精準日期」。

業務部寫了兩個目標，一個是維持舊客，一個是找到新客。當問到新顧客是誰，協理說：「得看研發那邊有什麼新產品，我們才知道要賣給哪些新客戶」。

供應鏈管理部門也僅提出一個目標，計畫要推出供應鏈月報給客戶，希望協助業務同仁報價，但經理他完全沒想到這世界有AI大數據這件事。

總經理看完大家的計畫表之後，臉上閃過一絲傷心的表情。

他知道這些人有狀況，但沒想到，狀況這麼大。

管理大師彼得．杜拉克（Peter Drucker）曾說：「成為高效主管要先做最重要的事，至於次要的事就都不要做！」歐洲管理大師馬利克（Fredmund Malik）也曾表示：「專注是管理組織成員的最重要手段」。的確，目標管理最重要精華，就是由最高領導者領軍，指出團隊作戰的大方向，然後所有跟隨者以此各自設定目標，以遂行領導者心志。

想要「各自設定目標」，就開始考驗經理人得思考──在所屬部門，究竟什麼是最重要的事？而往往，我們太過習慣例行事務，反而未能抬起頭，檢視自己是否往對的方向前進。

這時請開始思考以下3件事，這能幫助你完成撰寫年度重要目標，以完成最重要的事。

第一，你需要釐清 : 這是目標或是手段？

「目標」是你想要達到的成果，是結果論。意味著透過某些方法，你想要帶著團隊抵達的某個終點站。「手段」或也稱為方法，是為了協助達標而存在。一個目標可以有好幾個達標手段，所以經理人應該要釐清，什麼是目標？什麼是手段？例如，如果目標是：業務單位從現有3人增加到5人，此種描述並非目標，我們要思考的是：有了5個業務成員，究竟想要達到什麼樣的成果？是想要開發兩個新客戶？或是進入到新的事業領域？

第二，你需要思考手上的資源！

在了解目標與手段之後，接著需要盤點，手上有哪些資源可以達標。不論企業規模大小，資源都是有限的，資源如何配置就決定了策略的布局。策略布局依情勢或有輕重，通常就會有偏重某一側的選擇。這需要和CEO一起討論目標、資源、手段三個要素，透過全方位思考，掌握上一階主管重點，才能訂得出自己部門重要的目標。我們常見的是，訂定目標，不了解大方向，一昧地想加人、買機器、增加預算，或是依賴另一部門，試想，如果目標達成都不是靠自己或團隊，很多資源都需要外購、外求，當資源不是自己能掌控的，當未能思考資源的有限，我們可大膽斷言，達標機會應該很低。

第三，你需要思考目標執行時的節奏感

目標的節奏感意味著目標裡有短、中、長期的想法，先專注執行短期需要因應的人力物力，但同時也為下一階段目標開始準備。例如蓋新工廠的同時，也進行幹部輪調的準備；例如忙著導入ERP系統時，也必須同步開始思考將系統資料與行銷活動結合。

在此要特別說明，通常目標訂定比較忌諱「瀑布式」：第一個目標達成之後，第二個目標才能開始啟動。因為一旦進度不如預期，甚至第一個目標fail掉，就等於宣告後續整串任務都無法執行。

最後要提醒的是，經理人要把目標明確地寫下來！寫下來！請不要放在自己的腦海，然後不斷地抱怨寫目標只會浪費時間。目標是拿來溝通的，你的任務是讓團隊每個人清楚目標，並且以此安排自己的工作。

因此，前述個案的總經理，我只能說，試著進行更多溝通吧，將意志力貫穿到決策團隊，讓公司未來發展方向更有辨認性。然後，也請給身旁決策團隊一點時間，讓他們適應新的變動。最終，不要過度保護他們，要試著讓屬下為執行成果負責，這樣，才能讓目標有穿透力，進而產生執行力！