我的「想法」，要如何成為團隊的「做法」？

這是我的親眼見證：公司經理人，最大的傷心之處就在於，下的指令沒人理。

這位傳統製造業的總經理在公司服務超過20年，雖然從第一線做起，但他在工作治理上一點都不含糊。連續10年扛起供貨給國際大廠的大任，人員流動率控制在5％以下，全台的5個工廠幾乎都是模範廠區，更重要的是，公司長期穩定獲利……我實在想不出來，還有哪一家公司比它更能稱得上模範企業？

堪稱為模範總經理的他，為了追上市場腳步，意識到必須增加跨部門溝通效率，希望增加協作，減少溝通成本，因此決定引進一頁式管理表格，為公司未來轉型，做好預備。

要求平均年資超過15年的一級幹部寫出未來3年目標，應該不過份吧？我和總經理揣度著。這群長年跟在總經理身邊的幹部，絕對是最了解總經理心意的人，因此，總經理直接交辦下去，請大家寫出「未來3年最重要的目標和計畫」。結果……

總務部只寫一個目標 : 轉換財務系統。整張計畫表沒有提供時間，因為：「在等IT部門找到廠商，才能提出精準日期」。

業務部寫了兩個目標，一個是維持舊客，一個是找到新客。當問到新顧客是誰，協理說：「得看研發那邊有什麼新產品，我們才知道要賣給哪些新客戶」。

供應鏈管理部門也僅提出一個目標，計畫要推出供...