三井稱霸350年：從和服店到第一財閥

家族年代的不分家決策

17世紀初，三井高俊放棄武士地位從商，經營當鋪及酒醬商品。他八個兒女中的小兒子──三井八郎兵衛高利（也叫三井高利），待大哥過世後重振三井家族，51歲（1673年）時離鄉創業同名的和服店「三井越後屋」，他依照自己特有的經營門道「越後屋商法」，卓越成長，日後成為日本第一家百貨公司「三越百貨」。

高利的兒子們在各個店鋪負責採購及分工銷售，形成早期的連鎖經營。成立10年後，營業額已經有5倍成長，為了管理資金，便開設三井銀兩兌換店，日後成為三井銀行。三井越後屋透過貴人牽線，成為幕府的御用和服供應商，並因此在成立15年後發展為坐擁11家店舖、橫跨三都的特權富商。

1693年高利重病，召集子女討論繼承問題，並訂定遺書，闡述他財產不分割的理念，教育後代團結及經商要點。3個月後高利去世，長子三井高平接班。

二代的三井高平被視為「初代当主」（即初代家主），他15歲就加入家族企業經營，42歲正式接班後，開始進行三大改革：第一，建立人事制度，將個店轉成整體控管，並在1710年成立家族資本中心「大元方」，共同調度資金且利潤上繳。第二，建立儲備金的小金庫，稱「穴藏金」。第三，建立做為行為守則的員工手冊「大式目」，也明確對於員工的獎勵，奠定了日後專業經理團隊對於三井家族忠心耿耿的基礎。

高平秉承父親的理念，維持了三井家族不分家。他將遺書發展為家族憲法，在70歲時以他的法名命名為「宗竺遺書」，主要有5個方針：共同決議、儲備金機制、獎勵績效、政商關係、接班培育；要求選賢與能及汰老任新，成為三井家族的聖經。第三代的三井高房，因為憂慮富不過三代，便開始研究江戶年代的50個破產故事，寫成《町人考見錄》，堪稱全世界最早的破產大全，透過這番考察，高房也確定了三井的商業應對及借貸原則，避免公司被壞帳拖垮。

專業治理下的三次危機與轉型

創立近200年後，1866年，第八代家主三井高福面臨首次危機，和服與匯兌店雙雙經營困難：和服店的商業模式被模仿，官方借貸無法收回，幕府要求特權商人上繳御用金。家臣推薦聘用外部經理人三野村利左衛門統整事務，他成功挽救危機，升任為「大番頭」（即大掌櫃）。三野開始國際貿易，打下1876年合併後「三井物產」的基礎，同年創辦日本首家私人銀行──三井銀行。他推動專業改革、共同分潤、企業委託番頭管理等制度，但仍為三井家族所有，開始了專業治理年代。

在第十代三井高棟的經營下，三井遇上第二次危機。由於日本銀行成立導致業務減少，以及政府官員拖欠貸款等影響，呆帳日益增多，始終無改革的三井遭遇明治維新以來的最大困境。1891年時，中上川彥次郎被舉薦為外部經理人上任，重建銀行及推動工業化政策的10年改革，促成三井的現代化，但他轉向重視工業，冷落三井核心的三井物產。

1900年代初，三井遇上第三次危機，因過偏工業主義導致經營績效差，由三井高棟帶頭的家族勢力對中上川彥次郎失去信心，改由益田孝接任，接手後開始發展商業，並設立「三井合名」公司，來統籌三井銀行、三井物產，及三井礦山三大資產，逐步勾勒三井財閥的輪廓。

1930年以後，三井利用美元投資獲取利潤，引起日本社會的不滿。三井高棟和益田孝協商，指定池田成彬就任總經理。池田說服家族成員，成立財團法人「三井報恩會」，並提出「家族退出經營的第一線」「公開出售三井的股票」「積極參與社會事業」以及「定年退休制」等財閥轉型政策。

二戰後的分與合

二戰後，以美軍為主的駐日盟軍總司令部（GHQ）下令解體日本財閥，當時的社長三井高公（第十一代）因而辭職，三井財閥解散。

1950年代初，三井銀行發起成立「月曜會」，集結解散的直系及旁系企業，1961年再創「二木會」，固定於每月的第二個禮拜四開會，成為三井集團的領導機構，並象徵著三井集團成功重新整合。

現今的三井集團

今日的三井集團，旗下公司數超過500家，核心事業有三井物產（市值547.87億美元）、三井住友金融集團（市值567.30億美元）、三井不動產（市值193.07億美元）。三井物產去年收入1,083億美元，淨利70億美元。在2023年的富比士（Forbes）全球2000強企業中排第107名。

三井家族並非三井物產最大的股東，也不參與三井集團的公司管理，但不少後裔就職於三井旗下公司。目前三井家的家主是第十二代的三井永乗，為建築師，曾設計三井紀念美術館。

學習點

放眼百年歷史人來人往，百年大樓想要屹立不搖，看不見的地基才是支撐大樓輝煌的關鍵。這個地基就是創業家族的所有權結構、決策與理念。

理念與精神是指南，只有書面文件化與會議決策才能變成藍圖，歷久不衰。第一代的理念是大原則的指導方針，詳細規範很難一次到位，只有透過不斷溝通與調整，才可能與時俱進，兼具制度與彈性，具可操作性，是需要家族多代積累的共同成果。三井是一個典型個案，第一代就立下了不分產的理念變成遺書，第二代進化為憲法，第三代優化為操作準則，陸續發展成專業治理的制度化管理，並給予家族成員明確的行為準則。

其中，共享的伙伴精神在三井家族憲法內早明確規範，這個分享及分潤的明確規定，才是成就了外部專業經理人願意百年效忠家族所有權，讓操盤者在榮耀理念與實務酬庸中平衡，即使經歷戰亂分拆及多次整併危機，大家仍然願意回到三井的旗下齊聚。雖然迄今三井已經是一個公眾公司，家族早已淡出，但是這個品牌代表了理念制度，凝聚了人才與資本，讓三井集團350年屹立不搖。