接班規畫松下啟示錄:當強勢創辦人謝幕

松下啟示錄:當強勢創辦人謝幕

松下啟示錄:當強勢創辦人謝幕

Konektus Photo/Shutterstock

知名全球品牌松下(Panasonic)的創辦人松下幸之助掌權近43年期間,為企業創造爆炸性的成長成績。而強人創辦人過世後的家族反撲與去家族化的無主摸索,可為台灣企業家參考。

松下(Panasonic)早期稱為松下電器,在台灣以「國際牌」為人所知,其創辦人松下幸之助位列日本四大經營之神。然松下目前市值僅為電器龍頭Sony的1/5,強人創辦人過世後的家族反撲與去家族化的無主摸索,可為台灣企業家參考。

戰後復甦的家族創業

松下幸之助1894年生,有早期在自行車及電燈公司當學徒的工作經驗後,與小舅子及老婆三人共同創業,於1918年成立松下電器。他著名的「自來水哲學」認為,企業存在的目的是提供大眾優質的產品與服務,消除貧困。在這個理念下,松下電器快速發展大眾化的電器產品。

1937年二戰爆發,日本人民被徵召軍工致使生意停擺,公司陷入經營困境,松下於1949年上市募資紓解壓力。之後韓戰使來自美國的大量訂單湧入日本,日本企業順勢擴張至海外,松下也不例外。戰後的經濟復甦讓松下在電器用品的基礎下成長,但松下非技術創新者這點也成為隱憂。

借力策略伙伴快速成長

松下幸之助於1950年參訪美國,對於美國家用電器的普及率及設計水準大為震驚,確立他對國際化及技術升級的決心,他決定尋找策略伙伴來解決松下研發技術落後的問題。因與飛利浦(Philips)在戰前就有往來,且兩者市場規模相似,加上飛利浦雖缺乏資源,卻能在60年間成為世界知名電器公司,使它成為松下的策略伙伴首選。

松下與飛利浦於1952年12月合資「松下電子工業株式會社」,松下持股七成,開始長達41年的合作。母公司松下電器也於1953年開設研發中心,使各相關事業部門從合資公司中吸取經驗,提高松下電器的品質水準。

1960年,松下的銷售額已達1,054億日元,員工人數2.8萬人,業績大幅超出預期目標。1971年,松下在紐交所上市。1973年時,松下營業額已高達一兆日元。從1950年到1970年代,松下從小家電用品到大家電的成長,也奠定了充足的現金量。

最終飛利浦因自身巨額債務壓力,在1993年以16億美元出售其合資股份給松下,松下合併該子公司後成立了「半導體」、「顯示裝置」和「照明」三大業務。40多年前的策略合資不僅提升松下的核心競爭力,也把松下推到成長巔峰,並進入多角化領域,成為全球的電器巨頭企業之一。

「松下跳」的接班抉擇

1977年1月,松下幸之助除了公告爆炸性成長的財務成果,更宣布年輕的專業經理人山下俊彥升任社長,讓在座媒體大為驚訝。儘管松下幸之助希望「家族事業家族傳」,然而在外在電器競爭、內部須改革,及家族傳承心願的情況下,又面臨溫吞的養子、三代的抗拒,及家族持股率僅2.9%的現實,已是巨型企業的松下需要一個強有力的領導人。

山下一上台即開始重視研發,大幅推動改革與成長。他執政五年,交出非凡的成績單,但因多項決策過於激進,最終失去家族支持,並於1986年,即松下幸之助去世前三年下台。

家族的逆襲與去家族化後的無主掙扎

山下下台後,由古井昭雄接棒。1989年松下幸之助過世後,古井開始逆行自來水主義的普惠思路,走向提升價值的道路。1990年,松下以61.3億高價美元強勢收購MCA,但虧損後於1995年出售。家族感覺重大決策已開始失控,古井被家族要求下台,交由溫順的森下洋一接手,同時加速培養家族第三代松下正幸接班。

松下於2000年股價從2175日圓(市值616億美元),在三年內暴跌到733日圓(市值210億美元),更在2002年爆出34億美元的鉅額虧損。2008年,松下以80億美元收購三洋電器,成為日本最大及世界第二大的電器廠商,但事後證明這是一個重大錯誤。

松下在2013年的虧損更超過46億美元,股價跌至415日圓(市值148億美元)。因對於等離子電視的投資不敵液晶電視的全球趨勢,松下在2015年宣布放棄等離子電視,等於將長期投入的51億美元一次歸零。歷任繼任者策略思路不連續、作為不連貫,把品牌帶到失落邊緣。

松下目前市值為229.58億美元,已轉型為控股公司。五大業務中,家電占45%、工業16%、自動化15%、連接器13%、能源11%,它陸續出售半導體業及醫療業務轉型。十大法人股東占比24.08%,家族持股已不見其中。

啟示

當企業快速成長時,快速成長與股權稀釋是家族大股東需要面對的快樂兩難,不容易兩者兼得。上市的家族企業是社會公器,即使是創辦家族想安排家族成員接班,也需要持有相對高比例的持股為基礎,以及令人信服的優秀接班人來匹配。從松下的個案來看,雖然創辦人臨終前希望可以指定隔代接班,但是事實證明人算不如天算,創辦人也無法從天上盤算人間的變化。

企業百年經營的關鍵,在於策略的連續性及作為的連貫性,創業家族最重要的責任是擔任責任股東(responsible shareholder)守護企業的核心理念,確定經營團隊的策略聚焦,不要僅是追求財務績效,成為一個沒有靈魂的財務公司。

企業在成長過程中,面對外在成長機會多但內部能力不足時,可以考慮尋找策略伙伴合作。松下與飛利浦的策略合作是經典的成功個案,讓松下補足能力缺口,一飛沖天。強勢的創辦人長期掌權近43年期間,打造了高效的巨頭企業,但強人長期強勢領導會讓企業形成服從性的文化,服從性基因中不容易產生創新與卓越的後代領導人。領導人的方式、組織能力需要跟企業規模對齊,創辦人獨裁領導的早期企業組織模式,無法用於共治領導的成熟企業中,企業經營的各項關鍵只有與時俱進、一起調整,才能百年永續。