策略執行五項簡單原則

在一次又一次的意見調查中，難以執行精心制定的策略似乎成了重大問題，讓高階主管提出的解決方案無法發揮。他們承認自己似乎無法讓策略上軌道。在董事會的會議室裡設計策略是一回事，在組織各層級實施策略又是另一回事。

以下就是一家石油與天然氣公司的例子，我姑且稱這家公司為「太平洋公司」。當他們的董事與資深高階主管團隊飛到香港進行「策略外地會議」時，實施策略的問題就開始出現了。在三天的會議中，這個由六位董事與八位高階主管組成的小組聽取簡報、審查財務報告，研擬出26項「策略宣言」。他們並未使用理論架構來構思這些宣言，就只是由聚集來開會的這些成員想出其中的細節。12個月過去後，執行方面幾乎沒有進展。已經連續第二年發生這種情況。執行長決定該是時候採取行動了，任何行動都好。

就是在那個時候，我被請來擔任策略顧問。我檢視他們的「策略」時，發現他們濫用了這個詞，而這情況並不罕見。那些策略，其實混合了許多他們希望能發生的結果，例如「成為……的經營者」，以及一些目標，例如「高投入度的員工……」。但是，這份清單的內容，基本上就是在說明...