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第一屆鼎革獎,全台數位轉型典範出列

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2021年10月號

領導人別陷入狂妄自大的陷阱!啟動權力「防腐」機制

Don't Let Power Corrupt You
茱莉.巴蒂拉娜 Julie Battilana , 提吉安娜.卡賽洛 Tiziana Casciaro
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關於本文攝影作品/戴夫.桑福特(Dave Sandford)拍攝美國五大湖區的強大波浪。北極的冷空氣,對抗來自南方的暖風前線,創造完美的風暴條件,大風、海浪的高度,可達二十到三十呎,甚至導致沉船。
能一路走上領導大位,想必心懷雄厚的自信,但這同時,也是危機的開始,讓人逐漸落入狂妄自大的陷阱;哪怕你是為了慈善事業需要掌握權力,也難逃在權力的腐化中自我迷失。究竟要怎麼做,才能與權力保持平衡關係,成為受尊敬的領導人?

醫師薇拉.柯代洛(Vera Cordeiro)在巴西里約熱內盧(Rio de Janeiro)繁忙的拉哥亞公立醫院(Lagoa)照顧貧困兒童時,只覺得怒火中燒。服務有錢人的私人醫院可輕易治好的病,對她的許多患者來說,卻與死刑判決無異,因為這些患者三餐不繼,生活環境又不衛生。於是,她在1991年成立「巴西兒童健康」(Associação Saúde Criança)這個非營利組織,提供這類兒童需要的醫療照護,並支援他們脆弱的家庭,以打破貧窮的惡性循環。

最初,柯代洛仰賴自身的財力及親友援助,但一段時間後,她發現必須尋求里約當地有錢有勢人士的支持。她雖然對權力沒興趣,甚至還有點厭惡,仍賣力吸引私人捐助者、政府機構、媒體,與公眾的注意。她的非政府組織(後來更名為Instituto DARA)成為巴西最成功的非營利組織之一,獲得源源不絕的掌聲。

一路走來,柯代洛知道自己面對權力時,變得更自在。她在國內與國際都有良好關係,經常在世界經濟論壇(World Economic Forum)等有分量的會議上演講。但身邊親近的人,開始給予令她困擾的回饋意見。同事抱怨她總是打斷他們發言,也不尊重他們的看法。她已成年的女兒不解,為何她現在這麼在乎頒獎典禮,以及一些引人注目的場合。她發現沉浸在權力中的自己,已經改變了。

曾對權力懷有戒心,並不保證你就能免於濫用權力。我們很難抗拒權力致命的吸引力。雖然權力攸關你能取得掌控權與領導變革,但也容易讓你墜入自大與自我中心這兩種潛伏的陷阱,不但侵蝕你自身的效能,也對整個團隊產生不利影響。我們針對權力的研究與教學已有二十年經驗,曾訪談全球百餘位人士,了解他們如何取得並運用權力。本文提出一些策略,讓你能像柯代洛最終那樣認清權力的陷阱,並成功避開這些陷阱。

本文觀念精粹

問題:雖然權力攸關取得掌控權與領導變革,但也容易讓人墜入自大與自我中心這兩種潛伏的陷阱,不但侵蝕自身的效能,也連帶拖累整個團隊。

補救之道:謙遜是自大的解藥,而同理心可抵銷權力可能帶來的自我中心。

如何達成:領導人若要培養自身與他人的謙遜心態,做法包括:容許說「我不知道」,建立坦誠發言的管道,以具體事物提醒成功的短暫,衡量並獎勵謙遜。培養同理心的方法則包括:沉浸在別人的工作當中,透過講故事讓事情個人化,將人們的互相依賴內建在組織系統中,走出公司以進入真實的世界。

自大與自我中心的危險

自大是指伴隨權力而來的過度驕傲與自信,許多資料都提及自大的危害。有一項研究請一部分參與者,寫下一個自覺握有權力的時刻,而另一部分的參與者,寫下自覺無能為力的時刻。之後,每人拿到一顆骰子,誰能猜中擲出的數字就有獎;接下來他們被問到,是要自己擲骰子,還是由實驗主持人代擲。結果先前寫下無能為力時刻的人,只有58%選擇自己投擲,但寫下掌握權力時刻的人,每一位都自信地不假手他人。僅僅是回憶有關權力的經驗,就足以讓人大幅高估自己的能力,甚至覺得能影響隨機的骰子點數。

如果想想權力幾分鐘,就得到這樣的結果,那麼不妨設想,若位居要職多年,會造成多大的影響。難怪有那麼多研究,探討執行長的狂妄自大。研究顯示,有過成功經驗,並備受讚譽的最高決策主管,可能變得過度自信,因而在收購時會付出遠高於行情的價格,特別是缺乏董事會監督的時候。執行長的自大和收購溢價愈高,股東的損失也愈嚴重。如果你被權力沖昏了頭,所有的相關人士都會受害。

心理學家研究過,即使只是短暫思考自己相對於他人的權力,會產生什麼影響。一項研究的主持人,請部分參與者想一下美國最有錢有勢的人,其餘參與者則是想想最無錢無勢的人,然後請他們標注自己在權力階梯的位置。想到最有錢有勢的人,會讓參與者覺得相對無力,因而把自己放在階梯低處;而想著最無錢無勢的人,會讓參與者把自己放在較高處。接著,參與者接受著名的「從眼睛讀心思」(Reading the Mind in the Eyes)測試,請他們由照片中人物的眼睛,辨別那些人的情緒狀態,以衡量參與者的同理心。那些先前受到引導把自己列在高位的參與者,判斷他人情緒的正確程度遠遠遜色;權力感讓他們降低對別人情緒的關注。

這種不敏感,常反映在經理人不太了解各個部屬之間的關係如何。研究顯示,掌握人脈關係情況的能力,是一種權力來源,但矛盾的是,人們權力變大之後,反而較無法透過正確看出較低層級人員擁有的人脈網絡,而從中獲益。這是由於權力引發的自我中心:居於頂層的人,往往變得較不關心部屬,也懶得去掌握他們的人際網絡。

不去「看見」你領導的人,會使得效能全面降低。你無法領導自己不了解的同事;而他們感受到你的疏遠與不關心他們,也很難士氣高昂,全力貢獻。短期之內,你也許能過關,但最終,他們的績效仍會受到影響,而你的領導也可能遭到質疑。

為有效行使權力,又能避開權力的陷阱,領導人必須培養謙遜,以矯正自大心態,也要培養同理心,以矯正自我中心的心態。這兩種特質,可增加對學習的開放態度及利他主義;這兩者都攸關權力能否用於超越私利的集體目的上。

培養謙遜

謙遜就是不驕傲自大,有賴於正確認知自己的能力、成就與局限。以下幾個步驟,有助於把謙遜注入你自己及你的團隊中。

允許,甚至鼓勵說「我不知道」。羅伯洛斯公司(Loblaws Companies)是加拿大食品與藥物連鎖零售商,企業營運副總裁普莉西拉.陸納(Priscilla Luna)談到她在職涯早期對藥學學生的訓練:「我總會告訴他們:『病人如果想知道自己用藥方面的事,你不要覺得必須立刻回答他們的問題。如果你100%知道答案,當然就可以立刻回答。但如果沒有100%的把握,要容許自己說你要去查一下。你的態度謙虛,而且說自己不知道,就能建立起信用度與信賴感。』現在我還是會這樣建議我的團隊。」

2001到2009年擔任全錄(Xerox)執行長的安.穆卡伊(Anne Mulcahy),被同事暱稱為「『我不知道!』大師」。她表示:「當你承認不知道某件事,對方實際上會(對你)產生信心。」她謙虛的做法,為他人創造空間,可以各自貢獻專業,共同致力讓困境中的公司起死回生。研究證實,當領導人展現謙遜,團隊成員的貢獻會有更高的品質,而且,工作滿意度、留任率、投入程度、對學習的開放態度,都會提高。

建立能取得誠實意見的做法。如果少數團隊成員主導談話,通常是因為他們自認最了解這個主題,不需要聽別人的看法。但即使是最強的領導人,也不可能什麼都懂。研究顯示,成員輪流發言的程度,是預測團隊績效的最佳指標之一。

柯代洛發現自大開始影響到自己的領導時,就知道必須管理權力的負面作用。因此,她設計高階主管團隊的週會,讓每個人有同樣時間報告各項活動,並分享一些構想與擔憂事項。這種做法培養了包容性,也建立起共同的責任感。她也公開承諾不打斷同事發言,而且會先仔細傾聽,才發言回應。她要求其他人也這樣做。

領導人可以設立正式管道以取得誠實的意見,藉以鼓勵廣泛參與。許多公司採取「全員會議」、「開放式麥克風」(open mic)、「有問必答」的論壇,由最高領導團隊開始,順著階層一路往下延伸。VIDA是一個連結設計師與製造商的全球平台,大量生產並銷售原創服飾,執行長烏邁瑪.孟德洛(Umaimah Mendhro)開始舉行每週全員會議。她在會議中刻意以身作則,示範她期望大家都能採行的做法。她表示:「如果做決定的只有我一個人,我們充其量就只能達到像我一樣好的水準,但這不夠好。我認為最重要的,是以好奇心而非自我來領導,而且要明白表示我知道什麼、不知道什麼。我注意問問題,刻意努力認真傾聽,而且現在每當我被證明是錯的,而其他人提出比我更好的想法時,我已經學會要真心感到高興。認清自己的局限和授權他人,其中就有力量存在。」

有的領導人設立個人管道,以聽取部屬坦率進言。安大略教師退休金計畫(Ontario Teachers' Pension Plan)營運與退休金長崔西.亞倍(Tracy Abel),組成「文化委員會」,成員包括12位她很信任的團隊成員。他們的職責,是對她提出坦誠的回饋意見,完全沒有設限。如果他們覺得亞倍的言行有問題,會毫不猶豫告知,但他們也針對亞倍的構想提出回饋意見。亞倍告訴我們:「這很可貴,讓你能貼近真實情況。」

提出坦誠回饋意見的機會,有時是自然而然出現的,優秀的領導人會及時把握住。奇藍.海斯(Ciarán Hayes)接任愛爾蘭斯萊戈郡議會(Sligo County Council)執行長後,就這麼做過。別人帶他參觀各個辦公室時告知,員工餐廳裡有張特別的桌子叫「勇氣桌」,因為坐在那張桌子的人,包括中高階主管與技術人員,會分享他們對所有人的意見。海斯說:「我決定這就是我要坐的桌子,而一如以往,坐在這裡的每個人,包括我自己,都會變得具有自知之明,知道自己不像自己想的那麼聰明。這是個完美的環境,能讓你腳踏實地,又掌握脈動。」

具象地提醒「成功是短暫的」。歷史學家曾記述,羅馬將軍得勝歸來,乘馬車遊行時,身後會站著一名奴隸低聲提醒:「記得你也只是個人。」最能澆醒不敗錯覺的,莫過於一句「勿忘終有一死」,提示我們人生短暫。

加拿大臉書(Facebook)與Instagram行銷主管安卓.范列文(Andrea Van Leeuwen)告訴我們,臉書如何提醒員工成功的短暫性。目前,臉書總部位於原昇陽電腦(Sun Microsystems)的舊址,但臉書並未移除建築物前獨立的標誌,只是把背面翻過來,放上臉書的名稱。范列文表示:「任何人只要在園區步行走過,就會看到那個標誌和標誌的背面。這是一個訊號,告訴你:『今天做得好,不代表你明天仍會存在。』」她還說,公司鼓勵員工在聽到別人提出不同觀點時,問問自己:「如果他們是對的,會如何?」這句簡單有效的話提醒你,別人的觀點值得聽聽看。

衡量並獎勵謙遜。如果你希望自己更謙遜,就必須衡量謙遜程度。不過,你無法靠自己做出可靠的評估。過分自信的人可能會宣稱:「我會是你見過最謙虛的人。」而真正謙虛的人比較可能說:「我努力保持謙虛,但常常做不到。」為正確了解你有多麼謙虛(或不謙虛),不妨請你的同事來坦誠評估。(關於他們可以考慮哪些具體的標準,見下方「你謙虛嗎?」)

你謙虛嗎?

布雷德利.歐文斯(Bradley Owens)、麥可.強森(Michael Johnson)、特倫斯.密契爾(Terence Mitchell)這三位研究人員,設計以下的謙遜評量。看看在這些方面,同事對你的看法如何?

1. 這個人積極尋求回饋意見,即使可能會有批評。

2. 這個人如果不知道如何做某件事,就會坦白承認。

3. 這個人會承認別人的知識或技能比他還好。

4. 這個人關注他人的長處。

5. 這個人經常稱讚他人的長處。

6. 這個人欣賞他人的貢獻。

7. 這個人願意向他人學習。

如果你太謙虛了呢?

當我們訪談擔任領導人角色的女性(也有部分男性)時,她們常提出完全不同的憂慮:她們根本談不上過度自信,反而是不愛出風頭和自我懷疑,否則就是她們的領導一直遭受挑戰。努力變謙虛這件事,她們好像根本不需要去做。這些成就不凡的人反問我們:「我該如何變得不那麼謙虛?」

我們提供三個答案。

第一,研究顯示,雖然權力對自大與自我中心的影響,在男性身上可能較明顯,但並非只有男性會如此。我們所有人都應該留意這種問題。如果你是女性領導人,好消息是,原本局限妳的事物,也可能會幫助妳:一般人都期待女性謙虛又有同理心,因此,發展出這兩種對抗權力之毒的解藥,就比較容易。

其次,別把沒有安全感與謙遜混為一談。為了解這兩者的差異,請花點時間寫下你認為對你很重要的兩、三項價值觀,以及你如何運用自己的技能與才幹,去實踐這些價值觀。這個簡單的練習,可幫助你減少自我懷疑,變得有足夠的安全感,因而能夠不帶防禦心地承認自己的局限。這種自信的謙遜,就像亞當.格蘭特(Adam Grant)在《再思考》(Think Again)一書中說的:會向外輻射,讓挑戰你領導力的人安靜。

第三,你可以努力改變組織的文化。採取本文建議的行動,你就能協助身邊自大和自我中心的領導人,培養謙遜與同理心。讓別人透過親身體驗,更注意到自己的局限與相互依賴性,如此你就能讓他人懂得欣賞眾多女性領導人擅長的、充滿謙遜與同理心風格的領導。

培養同理心

心理學家發現,人可以分為兩類:一類認為自己與他人是分離且獨立的,另一類則認為,自己與他人互相連結、彼此依賴。可想而知,後一種觀點會激發較高的同理心與合作,而這點正可以化解權力帶來的自我中心。透過簡單的介入措施,就可以鼓勵展現同理心,例如講故事時,以彼此依賴的代名詞(我們、我們的),來取代獨立代名詞(我、我的)。

新任領導人常有自我中心的傾向。他們常會覺得自己得證明很多事,於是把注意力朝向內部。除非他們發展受限,才會逐漸認清自己與更大的群體是相互依賴的,這些群體包括公司、社區和國家,最後包括全人類與地球。這種互賴感讓他們得以培養同理心:有能力理解他人的感受,並感受到相同的感覺。柯代洛借助靜坐冥想(meditation),來對抗自我中心的傾向。她告訴我們,透過規律練習,「幫助我對同事及我們組織服務的家庭,變得更有同理心,提醒我以社會使命為重。」柯代洛把同理心與組織使命連結起來,因而能夠朝著明智行使權力的發展道路,踏出根本的一步,真心接受「我們都是人類大家庭的一部分」的看法。

以下的行動,可以培養你及你團隊的同理心。

讓自己沉浸在他人的工作中。你愈是涉入某人的真實生活,就會愈有同理心。相較於那些由中階職位做起、外出就是和客戶或投資人餐敘的主管,出身基層、有心了解較低階人員的經理人,更能體認第一線人員的貢獻。

電信和傳媒公司加拿大貝爾(Bell Canada),近期雇用的應屆畢業生,會在電話客服中心與零售職位工作八週,吸取第一線客服經驗,為未來的主管職位預作準備。安大略教師退休金計畫有一項方案,讓員工「造訪」企業的其他部門,在那裡工作一段時間,再回歸原本角色。我們研究過的一些歐美社會企業中,社會工作者與技術人員相互見習,以更了解彼此的工作。

親身經歷別人的真實情境,可建立對同事的同理心,也更能欣賞企業的不同部門如何互相連結,這有助於創造一些條件來打破藩籬,並強化協作。

用講故事讓事情個人化。當然,有時不可能做到沉浸在別人的職位裡。那麼,聽聽別人的故事,是很有用的替代做法,同樣可以建立同理心。組織如果設立這種說故事的空間,可協助員工超越自身觀點。

羅傑斯運動與媒體(Rogers Sports & Media)全國銷售副總裁珍妮絲.史密斯(Janice Smith)告訴我們,在新冠疫情爆發初期舉行的「自殺防治」對話,激起一股同理心的浪潮,而且,隨著喬治.佛洛伊德(George Floyd)謀殺案引發的抗議而持續進行。她表示:「這批勇敢的人聚集起來,分享個人痛苦的經驗與故事,帶著最深的脆弱與透明。這些對話是安全的空間,而他們這麼做所建立起的信任,不僅是重大需求時刻的安慰,而且威力無窮,足以改變人生。來自各個層級與商業領域的人員傾聽這些故事,學習並教導,得到啟發,變成更好的人。這成為公司文化改變的關鍵。」

將相互依賴性內建在組織系統中。公司抑制自我中心的另一種做法,是把一種相互依賴的意識納入系統內。微軟(Microsoft)的績效評量流程已取消評分制,把評估重新聚焦在協同工作上。經理人先問員工:「你如何對別人的成功作出貢獻?」然後是:「你的成果,如何以他人的工作、想法和努力為基礎而產生?」在評量流程中,他們也鼓勵反思以下問題:「你可以有什麼不同的做法?」這種評量方法彰顯的事實是,員工不是在真空環境中工作,他們需要彼此,而且,他們的行動會對同事帶來影響。在這種系統中,很難保持自我中心。

這次疫情期間,VIDA執行長孟德洛與團隊,希望強化「組織與社區及環境相互依賴」的意識。因此,他們讓VIDA成為一家公共利益(public-benefit)公司,也就是說,雖是營利事業,但法定目標包括對員工、社區、社會、環境產生正面影響。孟德洛解釋說:「我們不希望落到看不見自己社會責任的境地。這是一種權力平衡。變成公共利益公司之後,我們在架構上與法律上創造一種當責性,絕不會濫用權力只為了創造獲利。就算哪天我已經不在這裡,如果另有投資人或買家出現,他們也會知道自己將取得的,是一家遵循這種當責與責任感的公司。」

走出公司,進入真實世界。為了體會你對他人的影響,並培養對那些人的同理心,你必須移動到公司範圍之外,走入與你生活經驗迥異的社區。這種親身投入的可貴,在於可以去除自我中心,從整體觀點來看待你自己與你企業的目標。

印度馬辛卓集團(Mahindra Group)董事長阿南德.馬辛卓(Anand Mahindra),很了解公司需要這種連結。

馬辛卓的母親出身寒微,教他以健康的懷疑主義,來面對出身有錢家庭的人(如他父親)。她努力讓子女能接觸到特權殿堂以外的人,因為她認為,這種人是「大地之鹽」,也就是知道生活的艱辛,也懂得自立自強的人。她沒有選擇權貴子女通常會上的私立學校,而是將馬辛卓送去公立學校,那裡的同學出身背景和他大不相同。馬辛卓告訴我們,這讓他產生對特權的不自在感受,所以他最初並沒有進入家族事業。直到後來,他才因家族需要他而加入,而在那時,他對特權危險性的敏感,成為重要強項。馬辛卓表示:「我得到的結論是,行使權力的最佳方式、運用權力的最負責任方式,或許就是對權力有非常建設性的不適感。」與外在世界保持連結,是形成這種不適感的關鍵。

我們已經看到,投入真實世界的正向作用,出現在年輕人和資深高階主管身上。出身富裕家庭的大學生,暑假到速食餐廳打工,就會知道身處階級底層的意義,也多少稍微深入了解靠最低工資過活的感覺。銀行高階主管到低所得區的學校或遊民收容所當志工,應該會對金融機構的社會角色有不同想法。不論你的名聲與地位如何,投入周遭的社區,都能幫助你對抗自我中心。

與權力共舞

與權力保持平衡關係,很難一蹴可幾,畢竟,其中涉及的不僅有我們的想法,還有感情。而且,正如柯代洛的發現,即使基於高尚的目的去行使權力,我們仍會受到權力的腐蝕作用所影響。不過,經由培養謙遜與同理心,並使組織結構能確保真正的權力分享與當責制度,就能避免自大與自我中心的雙重陷阱。領導人這樣做,不但提升自己的效能,也可促使他們的團隊展現傑出績效。獲得諾貝爾文學獎的小說家托妮.莫里森(Toni Morrison),對其中的挑戰與機會,做了簡潔的總結。她常告訴學生:「如果你擁有一些權力,你的任務就是賦予權力給其他人。」

(李明譯自“Don't Let Power Corrupt You,”HBR, September-October 2021)



茱莉.巴蒂拉娜 Julie Battilana

哈佛商學院企管講座教授,以及哈佛甘迺迪學院(Harvard Kennedy School)社會創新講座教授,也是甘迺迪學院社會創新與變革行動計畫(Social Innovation and Change Initiative)創辦人與學術主任。


提吉安娜.卡賽洛 Tiziana Casciaro

多倫多大學羅特曼管理學院(University of Toronto's Rotman School of Management)組織行為與人力資源管理教授,並擔任整合思考講座教授。 兩人合著《權力,人人共享》(Power, for All: How It Really Works and Why It's Everyone's Business, Simon & Schuster, 2021),本文即摘錄自這本書。


本篇文章主題培養領導力