哈佛溝通專家:看清自己的盲點,發現別人眼中的你

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在這個人人都想給你指教的時代──各界回饋都要聽?接受批評指教難如登天?轉化棘手對話的獨門心法,把錯誤、不公平與讓人感覺很差的建言,都變成你學習與成長的能量!

才華洋溢的安娜貝,不僅思慮敏捷、極富創意、勤奮不懈、小心謹慎,還能記住其他人的生日。她之所以如此無可替代,是因為她身上很不可思議地揉合了分析天賦與奇特魅力。

她團隊中的人都不喜歡她。這並不算危機,安娜貝不會霸凌或陷害人,反而真誠地關懷組員,認為開心能帶出最佳工作效率。然而,組員並不開心。安娜貝之所以知悉此事,是因為她在三年內,收到了第二份慘不忍睹的360度全方位績效回饋報告。同仁認為她「難搞」「沒耐性」「不尊重我們」,對此她實在無法接受。從上次的回饋報告至今,安娜貝一直努力表現出對組員的尊重,沒想到過了三年,同樣的怨言再度出現。她付出的努力沒受到認可。

安娜貝心想,報告背後是否另有隱情?也許是下屬在勾心鬥角,或是趁匿名機會批評上司。這也可能是種心理投射──因為與公事無關的個人發展問題,而把親子關係的糾結投射到與權威人物的相處上。

安娜貝猜對了一部分:報告背後確實另有隱情,但組員並不是要勾心鬥角或陷害她,也不是與假想的父母為敵。安娜貝有試著尊重組員,不過努力歸努力,仍會無意識傳達出相反的訊息。東尼解釋:「安娜貝壓力大時,特別難搞,她會說『請幫忙』和『謝謝你』,但態度很輕蔑又沒耐性。假如我去她辦公室問問題,她會翻白眼,回答的語氣也很不客氣。她話一說完就會請我出去,同時還樂呵呵地歡迎我隨時找她。」

安娜貝知道自己希望給人怎樣的印象,卻沒看到自己實際給人的印象。

會不會我們也和他們一樣,對本身的缺點渾然不覺?答案是:有可能。

事實上,我們認為自己展現出來的一面,與其他人眼中的我們往往存在差距。即使大家一致表示我們就是某種人,就是某種樣子,我們也可能認不出那些回饋說法裡的自己。

我們的自我認知與別人對我們的理解,怎麼會存在差距呢?好消息是,別人理解與誤解我們的方式,其實有一套系統,也十分容易預測。

差距地圖

差距地圖提出一些關鍵元素,來拆解我們希望的形象與實際形象之間的差距。請由左到右閱讀,辨識出導致盲點的原因。

從最左邊說起,這是自身的想法與感受,我們會以這些為根本,形成意圖與目的──我們想做什麼、希望讓什麼事發生。為了達到目的與意圖,我們會做些事與說些話,以行為與表現來影響他人,而他人會根據這些影響,得出對於我們意圖與性格的理解;最後,他們會將這些印象轉成回饋,告訴我們某種版本的故事。當你從別人口中聽到關於自己的描述時,也許會覺得對方形容的人物,和你認識的「自己」只有一點相似,實則相差十萬八千里。我們會退縮、皺眉、搖頭,根本認不出對方故事中的自己。

在這場傳話遊戲中,訊息會漸漸扭曲。我們仔細檢視訊息如何在差距地圖上移動,就能找出其扭曲的位置與原因。讓我們用差距地圖來解釋安娜貝的處境吧!

先回顧一下:三年前,安娜貝收到第一份360度全方位績效回饋報告,得知下屬認為她不尊重他們。她對此感到相當氣餒,並且真心希望組員能開心工作,所以此後一直努力表現出對他們的「尊重」。

我們來看地圖上的情況。安娜貝憑意念改變了行為(箭頭三),想法與感受(箭頭一)卻沒有變。這就是問題所在。安娜貝究竟是怎麼看待團隊的呢?這些想法與感受,深埋在積累多年的期望與假設中。安娜貝嚴以律己,也嚴以待人,這源於她的性格與早期家庭環境,求學與工作經歷也影響了她的態度,她曾因默默且機伶地完成工作,得到正面回饋;而這些經歷漸堆砌出對於「好」與「能幹」的價值觀、假設及期望。

於是我們發現,她正處於亂流之中:安娜貝常感到氣餒,因為組員會來找她,問一些要是她碰上,便會積極想辦法自行解決的問題,所以當下屬提出這些問題,她會認為下屬沒有努力,或者根本不夠在乎工作。因此,她經常會不耐煩、焦躁,或是對團隊失望。

上述情形導致安娜貝爾內在想法與感受不協調(差距地圖箭頭一),意圖也不協調(箭頭二)。她以為自己將不協調的心思藏得很好,但那些想法與感受會悄悄隨行為透露出來(箭頭三):臉部表情、語調與肢體語言都展現出不耐煩。

同事們「讀取」到這些想法與感受後,就懷疑起安娜貝的意圖。她自以為意圖良善:「我希望同仁覺得自己被尊重,而且也很努力表現出尊重他們的樣子。」結果組員完全不那樣認為。在他們眼中,安娜貝是個虛偽──甚至喜歡擺布他人──的主管:「妳要我們以為妳尊重我們,但其實妳根本不把我們放在眼裡。妳不僅不尊重人,還虛偽得要命。」

這下安娜貝的團隊更不高興、更反感了,他們把這些感受清楚寫在第二份360度全方位績效回饋報告中。收到評量回饋的安娜貝相當震驚,只是覺得自己不受歡迎、被誤會。她和同事陷入難以掙脫的惡性循環。

有什麼能幫助我們看見自己的盲點?

先從沒有幫助的事物說起吧!若只是更努力觀看自己,你是不會看得更清楚的。為什麼呢?因為你會看見毫無盲點的自己,然後認定對方的回饋有誤。你百思不得其解,這錯誤的回饋是從何而來?接著你會自行編出解釋,認為對方心懷不軌或人格有問題。回想前面的差距地圖,給予者會對我們的行為產生反應,我們也同樣會對他們有反應。錯誤的回饋會讓我們心裡難受,並認定對方是故意這樣說。這意謂他們一定有某種陰險意圖,或是有嚴重的問題。

每個人都會產生上述想法,這時我們反而可以善加利用。別否定回饋或給予者,而是將這些想法當作盲點警報──當你發現自己冒出「他們是不是心懷不軌」「他們有什麼毛病」之類的想法,接著就該想:「這個回饋是不是擊中了我的盲點?」提問:我是怎麼阻礙了自己?

為了回答這問題,我們必須問得更具體一些。我們尋求回饋的問法通常都太過空泛,或者其他人以為我們只是想得到欣賞回饋(有時,他們的想法沒錯)。我們含糊地問一句:「我最近表現得怎樣?」或是問:「你有沒有什麼回饋要給我?」給予者只能自行揣測我們的意思:你是說哪方面的表現?這份報告?你的領導能力?對方還得判斷應該要多誠實。

因此,我們應該這樣問:「你覺得我是否因為做了什麼,或少做什麼,而阻礙了自己?」這問題具體許多,也會讓對方知道你希望得到多誠實的回答,同時表達出你想知道自己對別人造成什麼影響。此外,這個問題的範圍較窄,對方會比較容易回答。他們一開始也許會怯怯地說話(「這個嗎?你有時好像會……。」)但只要你由衷地表現出好奇與肯定,對方就能為你描繪一幅清晰、詳細又有用的圖畫。

找出模式

我們平時收到令人難受的回饋,往往會先努力保護自己,以其他的回饋來反駁。與其急著反擊給你的回饋,不如先深呼吸,尋找一致的回饋—這裡的「一致」有兩層意思。首先,想想雙方描述的是同一件事嗎?會不會只是詮釋方式不同(如表格所示)?其他人也許是誤會你(害羞vs冷淡),又或者是你沒注意到自己對他人的影響(外向vs專橫)。一開始你可能沒料到對方會提出這種回饋,但重新詮釋後,至少可以知道你們討論的是哪些行為了。

我眼中的自己你眼中的我
害羞冷淡
活潑虛假
自然古怪
誠實惱人
熱情情緒化
聰明自大
高標準愛批評
外向專橫
奇特煩人

你還可以從另一個角度尋求一致性,問自己:「我是不是從其他人口中聽過同樣的回饋?」這是你第一次收到這種回饋嗎?還是多年以來,其他人(或同一個人)不停給你類似的回饋?在尋找盲點時,模式與習慣對我們很有幫助──假如你的小學老師和第一任太太都抱怨過你不衛生,這意見也該是時候聽一聽了。

尋求第三方意見

若你無法對這個重要的回饋有共鳴,可以將整組問題拿去問朋友。別說:「他說的怎麼可能是真的?」你必須清楚闡述問題:「這是我收到的回饋。我覺得對方錯了,當下的反應是否定。但是我也在想,這會不會是我的盲點?你覺得我有時會不會做出這些行為?如果有,是什麼時候?你覺得這些行為會造成什麼影響?」你必須讓朋友知道,你想聽到誠實的回答。為什麼?因為……

誠實之鏡vs支持之鏡

別人給予的回饋,就如俗話所謂的:「以人為鏡,可以明得失。」雖然能幫助我們看清自己,但每面鏡子反映的畫面都不相同。就回饋來說,分成兩種鏡子:支持之鏡與誠實之鏡。

支持之鏡會將最好的一面呈現在我們眼前:鏡中的自己睡眠充足、容光煥發。我們會向支持之鏡尋求安慰──是啊,那時確實表現不好,但那不是我們真正的模樣;沒關係,那只是拍得很差的照片而已,把它丟掉就好,你其實很棒。

至於誠實之鏡,則會照出我們此時此刻的樣貌:外表沒有打理、頭髮一團亂。鏡中真實反映出此刻別人所看見的我們。我們倍感壓力、毛躁混亂、一整個挫敗又沮喪的樣子,全被誠實之鏡照了出來。「是啊,你給人的印象確實如此,得改一改了。」

無論是有意或無意,我們經常請身邊的人當支持之鏡。我們和朋友分享來自採購部門的回饋,並暗示他們站在我們這一邊,「他反應過度了對吧?他怎麼就不明白呢,我要煩惱的事情可多了,哪有空處理他那些小問題?」我們就像《白雪公主》裡的壞王后,不希望魔鏡誠實地分析問題,只想得到安慰與支持。

安慰與支持十分重要,朋友和家人能提供我們心靈支持,但他們可能會為自己扮演的角色感到困擾。支持我們的人、被我們倚賴的人,通常不願意分享負面、誠實的回饋,不過那往往也是很有幫助的回饋,「老實說,我不認為採購部門說得全對,也覺得他表達得不太好,但多少能理解他的意思。你的確還有一些進步空間。」

親友遲遲不敢提出回饋,並不是膽小怯弱,而是因為困惑與憂心。他們想做出對我們最有幫助的選擇,不確定只是提供支持,到底是不是最佳做法?此外,他們也不確定是否應該及如何打破既有模式。他們的擔心是有道理的,如果我們一向將某人當成支持之鏡,結果他突然變為誠實之鏡,這種猝不及防可能讓我們感覺遭到背叛。

你可以用誠實之鏡與支持之鏡的概念,說明你想請朋友提供什麼類型的意見。你可以稍微引導,讓對方知道你是想得到誠實的回饋,還是需要支持。你說得愈清楚,就愈能避免紛爭。

錄下自己的模樣

多數人不太喜歡看自己的影片或聽自己的錄音,但聲音與影像能提供大量資訊,使我們聽見自己的語氣、看見自己的行為,將平時沒見過的自己收入眼底。

柔伊錄下自己每週腦力激盪的對話,因而發現自己的盲點。她認為自己善於培育創意人才,並引以為傲,結果她輾轉得知,同事們幫自己取的綽號是神槍手,意思是:「不管有什麼新點子,都會被她一槍擊斃。」因此,柔伊請一名組員幫忙在開會時錄音。她請人負責這項任務,不僅是將部分控制權交給團隊,也消除了她是想收集其他人資料的疑慮,讓大家明白她是想錄自己的聲音。

聽到錄音時,柔伊相當震驚,「我說出口的第一句話,總是在批評。只要有人提出想法,我都會先提出挑戰:『我覺得這不可行』。聽了錄音後,我發現這情況非常明顯,我卻一直渾然不覺。」

柔伊立刻了解了狀況。她真心相信創新的點子能讓公司飛黃騰達,卻也怕大家浪費時間,結果這種擔憂侵蝕了她和組員的對話。她邀大家提出新想法,結果別人才剛提議,她立刻就擔心公司走冤枉路。意識到這點後,柔伊和團隊開始想辦法合力舒緩張力。麻省理工學院人類動力學研究室,開發了電子徽章與智慧型手機App,能記錄人們一整天的互動數據。他們研究的初步結果相當驚人:在工作團隊、快速約會與政治民調等差異極大的各面向,結果的變異有約40%歸因於社交信號,並且主要發生在我們的盲點行為上。換言之,對話的內容(無論是談生意、五分鐘約會或民調問題)沒什麼差別,但從結果可以發現,成功的推銷員、聯誼對象與民調專家,經常與對方的社交信號一致。發言者與聆聽者都面露微笑、言行舉止較活潑、語調上揚,雙方的肢體語言也比較合拍。

從內到外改變

安娜貝收到回饋,發現同僚覺得她瞧不起人時,並將問題癥結點定位在行為舉止上:「他們討厭我不尊重他們的表現,所以我要努力表現出尊重。」

問題是,同事不要她表現出尊重的樣子,而是希望她打從內心尊重他們。安娜貝應該假設別人最終會看明白她真正的態度與感受,因此有兩條路可選:第一,和同事討論自己真正的感受,說明自己不耐煩的原因、解釋對其他人的期待從何而來,以及尋找改善方法;第二,努力改變自己的感受──不是改變形象,而是改變心中真實的想法。

如果選擇第一條路,很出人意料的是,會消除掉不少壓力。安娜貝可以說明自己的期望,然後和團隊合力解決問題。她的期望合理嗎?如果合理,該怎麼讓組員達到期望呢?安娜貝有沒有阻礙別人投注更多努力?如果同事們努力了,她還放馬後炮,那別人當然不願努力。

如果安娜貝想走第二條路,就必須協調自己的感受與態度,這無關假裝或隱藏,而必須從心底對同事產生同理心與認同感。她也許得從不同角度去看待同僚的努力,更深入認識每個人,或是更努力發現他們的優點與長處。

在與自己協調的同時,她也能請求團隊支援:「我壓力大的時候容易沒耐性,而現在才知道自己會無意間表現出來。我想改變自己壓力大時的反應,也想請你們幫幫忙,在第一時間指出我的反應。」

好好承認自己看見大家都發現的習慣與模式,並明確表達自己努力改變的覺悟。

找到目標

本文的標題是「發現別人眼中的你」。我們要先澄清,這是針對先有人提出回饋的情況。我們無意要催促你不顧自己與他人的意願,去逼大家說出對你的所有看法。別人對我們有各式各樣複雜的想法,有些負面想法會讓我們嚇一大跳,而某些正面想法可能更令我們震驚。

大部分情況下,我們只要知道某人大致上喜歡我們,這樣就夠了。這故事雖然不完整,但總是實話,而知道別人對我們持正面看法,也有一些好處──如此,我們會感到自在、自信與快樂。

然而,當對方試圖給我們回饋時,這道理就不適用了。這時,我們必須深入了解,對方到底是怎麼看我們的,這樣可能會對雙方都有幫助。而這種情況之下,你的盲點有沒有被點明就很重要了。

書名:謝謝你的指教

作者:道格拉斯.史東(Douglas Stone)、席拉.西恩(Sheila Heen)

出版社:先覺出版社

出版日期:2021年1月




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