組織變革不需要大策略

You Don't Need a Grand Strategy to Achieve Organizational Change
格雷格.賽特爾 Greg Satell
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「轉型」這件事向來難以在員工之間推動,但更重要的是,主管必須明確「轉型」並非是只存在於會議室裡的一項決策,而是深入到第一線的實際行為。除了要授權給第一線員工,本文作者更認為,不妨由一個平凡卻踏實的專案開始,一個成功的小點,也能產生擴及企業的漣漪,進而牽動文化,達到真正的變革。

通常我們談到轉型時,是指事業各項基本要素的轉變,就像李.艾科卡(Lee Iacocca)整頓再造了克萊斯勒(Chrysler)、史帝夫.賈伯斯(Steve Jobs)重回蘋果公司。遺憾的是,企業主管常忽略了以技能為基礎的轉型,這類轉型可能與那些大張旗鼓的轉型方案一樣重要,甚至更加重要。

就像策略轉型一樣,以技能為基礎的轉型常常遭到激烈的抵抗。舉例來說,即使管理理論家都已經很能接受設計思維(design thinking)與敏捷開發(agile development)之類的實務做法,但仍十分難以在大企業裡推廣到全公司上下。

或許最重要的是,主管必須了解,轉型的重點不在於董事會上做出的決定,而在於工作現場發生的事情。轉型的做法若要成功,就必須賦予負責業務的主管和員工權力,不只是空口白話,而必須投入實際的資源,以協助他們處理在採用新做法時面對的實際問題。在許多人失敗之處,你可以採取以下做法以取得成功。

從一個規模小但意義大的專案開始

不難理解,主管若想要進行以技能為基礎的轉型,也許會對可能發揮的潛力感到很振奮,而許多主管會想要有個盛大的開始。但這種做法常會招來反效果。轉型的想法,會讓一部分人大為興奮,但也會讓一部分人驚恐憂慮。所以,如果一開始就極力推動,常會讓還沒準備好要改變的人十分恐懼,而這些人常常就會開始扯後腿。根據我協助企業轉型的經驗,成功的轉型很少在一開始就大張旗鼓。

舉例來說,寶僑(Procter & Gamble)的PxG計畫,是要改變公司內研究單位運用數位科技來解決各項問題的方式,而這項計畫的開端就只是一個小專案。帶領PxG計畫的約翰.蓋茲比(John Gadsby)告訴我:「一開始我們只有三個人進行一項專案:一個人在研發部門,一個人在製造部門,一個人在資訊科技部門。我們知道可以有更好的合作方式。透過實驗和反覆改進,我們把某個關鍵流程所花的時間從幾週縮短到幾小時。這讓我們的工作受到注意。」

千萬別因為自己一開始做的事情規模不大,就以為這沒什麼意義。黛比.錢凱山(Debbie Chamkasem)曾協助領導資料巨擘Experian的轉型,從傳統科技架構轉為雲端,她就強調了這點,提到Experian最初的一些專案規模很小,但並不容易推動。她告訴我:「我們最初的一些專案風險不高,而且很快就產生了實質的業務成果。這讓我們建立口碑,也讓其他人很樂意與我們合作。」

要吸引人主動參與、而非威逼利誘

主管常犯的一個錯誤是,運用像是獎金之類的一系列激勵誘因,以鼓勵員工接受變革。這種做法往往會有問題,因為它很容易讓人只是嘴上支持變革方案,但沒有真正切實採行它的原則。這種類型的消極抵抗,造成的傷害可能不小於直接反對。

一個更加可行得多的做法,是找出那些已經熱情支持改變的人,並賦予他們權力,可以自行推動轉型。舉例來說,食品業巨擘瑪氏食品(Mars Inc.)最近開始推動一項「以使用者為中心」(User Centricity)運動,目標是在自家這個全球性組織裡的所有單位灌輸設計思維的原則。這個團隊並未試著利誘或壓迫員工,而是設計了一些教育計畫,例如「設計思維培訓營」,讓員工自由參加。在瑪氏食品領導推動「以使用者為中心」計畫的黛博拉.瑪德連(Deborah Madelaine)告訴我:「基本上,我們就是免費協助他們解決他們自己的問題。」

瑪德連也指出,這些教育計畫後來成為強大的徵才工具。她說:「在工作坊裡,我們能看出有哪些人對於我們想推動的運動充滿熱情,他們會在結束後主動來找我們,或是寄來電子郵件。然後我們就會請他們加入我們的運動,並協助我們再找來其他人。」

領導寶僑PxG計畫的蓋茲比也強調:「你得吸引人來參與,而不是強制他們參與。變革不能是公司的規定,必須讓員工自己想要參與,當中一定得要有些樂趣和歡喜的成分。」

為人際網絡賦權,以擴大規模

主管提出的計畫常常是線性、階級式的,而且以說服為基礎,但根據我與推動轉型的企業合作的經驗,計畫想成功,其實得透過非線性的非正式人際網絡來擴張規模。這使得他們在一開始進展緩慢,但接著就能迅速擴大規模,做法是賦予權力給支持者,讓他們能夠和他人分享那種興奮之情,再繼續引進其他人加入。

成功的以技能為基礎的轉型,有一項非常有效的策略,那就是創造一些資源以支持那些為變革感到興奮的人。舉例來說,錢凱山在Experian設法成立一個「API卓越中心」團隊,以協助規畫、打造和實施可以在雲端運作的解決方案。寶僑的PxG計畫也會每週致電世界各地創新中心裡的六個節點。

然而,有一點常會比企業總部直接賦權更重要,那就是開發一些工具,以進行同儕對同儕的強化,讓他們分享學習和體驗,並且透過科技來擴大這場運動的實施規模。舉例來說,菲利普莫里斯國際(Philip Morris International)的FastForward計畫,希望把精實企業(lean enterprise)與設計思維的原則介紹到全公司上下。他們準備了許多資源,以支援分布廣泛的賦能者(enabler)網絡。

領導這項計畫的文生.杜克雷(Vincent Ducret)表示:「如果FastForward一直維持集中式做法,我們絕不可能擴大規模。所以我們打造了各項解決方案,例如線上入口網站,以及用Microsoft Teams和SAP Jam等服務所建立的群組,讓各個地方市場得以分享最佳實務、互相鼓勵,並且協助這項計畫成長、讓計畫進入員工的DNA。」

重新打造規範與價值觀

成功的以技能為基礎的轉型都有一項特徵,那就是對組織文化造成深遠影響。同樣地,這不是透過繁複的溝通策略或空口白話來達成的(這裡提到的各項計畫甚至沒有對外的網站),而是透過賦權來做到。

Experian的錢凱山告訴我:「很多人過去以為把產品移上雲端的風險太大。但現在,對於我們全球各地所有事業單位的人來說,雲端已經成為標準做法。這讓我們能夠追求一些令人興奮的新商業模式,而這是在傳統架構下不可能實施的模式。」這裡的成功關鍵,在於實際的業務成果,而不是靠著說服。

轉型文化如何成功

最後,轉型會變得能夠自我延續。寶僑的蓋茲比告訴我:「一開始我們得向別人推銷我們的想法。現在則是他們來找我們。」這正是真正的革命性變革的樣貌,人們把變革內化的程度很深,以致把這當成他們自己要推動的變革。

判斷轉型已經成功的跡象,就是轉型做法開始顯得很平凡普通,因為它已經扎根在組織的各項系統和流程裡,因而被認為是標準的工作方式。全球行動主義人士斯爾賈.帕波維奇(Srdja Popovic)告訴我:「如果你成功了,應該會發現很難解釋到底是在哪些地方獲勝,因為過去種種已經變得令人難以置信。」

(林俊宏譯)



格雷格.賽特爾 Greg Satell

國際性的主題演講人和顧問,著有暢銷書《層層推進:如何創造可推動改造式變革的運動》(Cascades: How to Create a Movement that Drives Transformational Change)。他之前的著作《創新之道》(Mapping Innovation),獲選為2017年最佳商業書籍之一。


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