要啟動重大專案,先問六大問題

6 Questions to Ask Before Starting a Big Project
安東尼奧.尼托–羅德里格茲 Antonio Nieto-Rodriguez , 惠特妮.強森 Whitney Johnson
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我們都希望建立基礎牢固、成功可能性較高的專案。因此要弄清楚你的構想之中,是否確實藏有良機。本文建議,應善用「S曲線模型」,以確定構想的可行性,並組合執行構想的要件,或者確定它是時機未到的構想。終止專案的最佳時間,是在展開之前。唯有在作好準備,可盡快、高效率執行專案時啟動,才有最大的成功機會。

知道何時啟動專案,是專案成功的關鍵因素。然而,極少公司培養出這種策略性人才。如果你太早展開專案,即使它沒有立即夭折,也很可能會錯過截止期限。

一個絕佳的例子,是智慧型眼鏡Google Glass,它在2013年4月15日推出,在2015年停產。Google Glass在問世兩年後,進展仍然很小。這很令人困惑,不知道它真的是成品,或仍然只是原型。而且,雖然Google大膽地嘗試行銷(特技跳傘運動員、時裝表演等),但從未真正帶來任何實用或具革命性的東西。

蘋果公司(Apple)的iPhone,是相反的例子。創造iPhone的建議,最初是有人在2001年向史帝夫.賈伯斯(Steve Jobs)提出的。他非常喜歡這個構想,尤其是它有可能破壞電信業,那是當時獲利最高、成長最快的產業之一。雖然這個願景很吸引人,但賈伯斯當時拒絕成立專案來實現那個願景。

賈伯斯向他的高階主管團隊明確表示,蘋果公司的重點、精力和關鍵資源,必須用於公司的兩大策略性優先要務:促進iTunes的成長,以及鞏固iPod做為聽音樂的新裝置的地位。他指派少數一些工程師,進一步探究智慧型手機的概念,打造一些原型,並和其他電信公司合作。直到2004年,也就是最初那項建議提出的三年之後,才成立一個正式的專案。令人驚奇吧?

我們可以從這兩個例子看出,決定在何時將公司的稀少資源投注到某個專案,具有策略重要性。但目前沒有可用的管理架構,來協助高階主管或個人,恰當作出「時機已到」的重大決定。

將S曲線模型,應用在專案開發上

最初,S曲線架構由羅傑斯(E.M. Rogers)廣為宣揚,用來衡量新的創新多快可以滲透市場、被採用,並廣泛傳播。惠特妮利用它,來協助建立個人學習和發展的模型。S曲線還可以協助決策者展望何時是適當時機,可以啟動某個專案,並建立模型來推算專案進展。

S曲線的低端,是一個緩慢、低成長的階段。緩慢是一個相對的詞;在我們置身的快速創新及變化環境中,沒有人能承受得了速度太慢。但對於正在探索某個構想,以及探索實行那個構想的專案可行性的企業來說,曲線低端代表一個調查期,在這段期間投入相對較少的資源。這個階段的目的,是查明某個構想中是否確實存在機會。在這個階段中,你應該設法回答六個基本重要問題:

問題1:這個專案以前有人做過嗎?

重要的是,應盡可能確定正在討論的產品或服務是否有市場。為此,你應探究它將為目標顧客解決什麼問題,顧客對解決方案是否有需求,或者,你是否將和立足穩固的競爭對手正面交鋒。若是如此,你的構想是否有與眾不同的功能,使它具備競爭優勢?應界定你期望在市場中占有的獨特利基。構想愈新,就需要愈多時間在S曲線的低端探究它,所以,應避免立即啟動這個專案。

問題2:這個專案是你核心事業的一部分嗎?可以利用到你的強項嗎?或者,你將冒險進入一個嶄新的領域/技術/產業?

離核心事業愈遠,你就需要耗費愈多時間在S曲線的低端。此外,也要考慮你在核心事業之外的既有專案數量。若是已有太多其他專案,就會危害到這個專案,可能嚴重到使你的公司面臨風險。對專案的配置,一些頂尖組織使用的良好原則是:核心事業的專案占60%,相鄰業務領域的專案占30%,遠離核心事業的專案占10%。

問題3:你是否可以明確界定專案範圍?你知道專案完成後將產生什麼成果?將有什麼樣的外觀?

你知道這項專案的多少最終要求(1%~100%)?如果你對專案將交出什麼成果的了解不足50%,就應該繼續探索,並重複進行,以便對專案做更好的界定。傳統的專案管理理論教導我們,在專案展開時,就要百分之百界定專案的要求,但我們知道,情況通常並非如此。應把目標設定為:在專案進入全面展開的階段之前,界定80%到90%的要求。

問題4:投資成本是多少?

這包括確定需要哪些資源(財務、人力、專業知識、管理時間),以及確定這些資源可由組織內部取得,或是必須從外部取得。這是我們能投入,而且想要投入的嗎?要記得,專案成本高昂,而且很可能比最初規畫的成本更高。除了財務資源,專案通常還占用更多的資源和管理時間。因此,在啟動專案之前,務必要先弄清楚誰將為此專案支付費用,並確保資源的投入都沒有問題,包括高階主管投入的時間。這些都是在S曲線低端時期要考慮的重大決定。

問題5:你是否得到關鍵領導人和組織的支持?

缺乏關鍵利害關係人的支持,導致許多優秀的構想和出色的專案以慘敗收場。在探索階段,應結合占關鍵多數(critical mass)的人員來支持專案,以增強可行性。你是否獲得重要的利害關係人支持?在組織內部,這個構想是否吸引人們採取行動,或是大家興趣缺缺?如果組織有意願推動,其他必要的資源可能就會源源而來。

問題6:時間表如何安排?

在應該勇往直前時卻失去活力的專案,會耗費很多成本,而且不太可能產生令人滿意的結果。應針對必須達到的標準,建立一個時間表和工作計畫。時程緊溱的階段性目標,會使組織和團隊把重點放在那些目標上,因此要明智地使用。如果專案的時間表沒有安排時間在探索階段,我們應對這種時間表存疑。

最終會來到一個轉折點,此時應決定到底要放棄這個構想,或是積極發展它。如果你要勇往直前,S曲線的彎曲處,就是正式成立專案的地方。資源應該已經匯集,人員已經就位,目標已經說明,時間表也已經設立。專案是在確定並解決關鍵需求之後展開的,不是在那之前展開的。S曲線的陡峭背面,呈現的是爆炸性成長時期。專案啟動時,應該準備好向前推進,迅速上升到曲線的這一部分。

我們都希望建立基礎牢固、成功可能性較高的專案。在S曲線低端的探索期是個機會,以確定構想的可行性,並把執行這個構想所需的要件組合起來,或是確定這個構想的時機未到(也許永遠不會到來)。終止專案的最佳時間,是在它展開之前。唯有在作好準備,必須盡快、高效率地執行專案時啟動它,才有最大的機會成功,讓所有投入的資源產生報酬。

(侯秀琴譯)



安東尼奧.尼托–羅德里格茲

安東尼奧.尼托–羅德里格茲 Antonio Nieto-Rodriguez

專案管理與策略執行領域的重要專家,獲「全球五十大思想家」(Thinkers50)頒贈「最佳理念實踐獎」(Ideas into Practice)。他著有《專案革命》(The Project Revolution)和《焦點明確的組織》(The Focused Organization),十多年來一直在美國的杜克企業教育學院(Duke CE)、俄羅斯的斯科爾科沃商學院(Skolkovo)、比利時的索爾維商學院(Solvay Business School)和弗勒瑞克商學院(Vlerick Business School),教授高階主管專案管理課程。他也在PricewaterhouseCoopers(台灣的聯盟所是資誠會計師事務所)、法國巴黎富通銀行(BNP Paribas Fortis)和葛蘭素史克藥廠(GlaxoSmithKline)擔任高階主管,並曾任專案管理協會(Project Management Institute)主席,目前是策略執行協會(Strategy Implementation Institute)和Brightline全球運動共同創辦人。


惠特妮.強森 Whitney Johnson

高階主管教練、演講人與創新思想家,近期被「全球五十大思想家」評為最有影響力的管理思想家之一。她著有《建立A級團隊》(Build an A-Team, HBR Press),和備受好評的《破壞者優勢》(Disrupt Yourself)。


本篇文章主題專案管理