家族企業傳承五步驟

Does Your Family Business Have a Succession Plan?
尼克.狄洛雷托 Nick Di Loreto , 奧馬.羅曼 Omar Romann
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家族企業的核心構想,是認為下一代領導人能直接上任,用和父母一樣的方式經營公司。這並未考慮到新世代領導人可能會具備不同的技能,也沒考慮到商業情境會隨時間改變。如果家族企業以為下一代不必暫時停下腳步,仔細斟酌執行長的工作內容、治理或持續改變的商業情境,就直接上任,那他們也許注定會失敗。因此,家族企業在做出接班決策前,必須重新調整所有權與領導模式。

漢普頓.伯格(Hampton Berger,本文所有人物的身分細節都經過調整)是一家成功製造業家族企業的第四代,他在35歲生日前一天站在父親的辦公室外,焦急地等著討論父親的接班計畫。漢普頓在那之前一直都在努力「達成條件」,希望做好準備,有朝一日可以接掌家族事業,這些條件項目包括:他取得企管碩士學位,在某家全球性汽車製造公司擔任研發職位,獲得了幾次晉升,之後才加入家族企業。

漢普頓鬆了一大口氣,父親宣布漢普頓將會繼承掌控所有權,並成為執行長,就像他父親與祖父過去那樣,這項決定立即生效。當漢普頓意識到童年夢想已經實現,他心想:「能出什麼錯?」

結果,出了很多錯。

就跟許多立意良善的家族企業一樣,漢普頓的家族企業在進行交棒傳承時的核心構想是,下一代的領導人直接就接掌前任的大位,用和父母完全一樣的方式經營公司。但是,這麼做並未考慮到新一代的領導人可能會有不同的技能和興趣,而且商業情境與需求勢必會隨時間改變。如果家族企業以為下一代不必暫時停下腳步,仔細斟酌執行長的工作內容、治理或持續改變的商業情境,就直接上任,那他們也許注定會失敗。我們喜歡將這稱為「續集謬誤」(Sequel Fallacy)。

1910年代,好萊塢為了節省成本而拍攝許多續集電影,這讓導演可以重複使用場景、戲服與道具。續集已成為好萊塢的一門大生意,因為它們已經先建立了知名度,而觀眾對這個概念的安全感和熟悉度,通常會造就績集的票房佳績。

家族企業接班,與電影續集有相似的特性。但在家族企業中,重複使用的並非場景與戲服,而是所有權結構、職位內容與決策過程。理論上,預設上演家族企業續集完全合理。畢竟,上一世代的有效做法,應該也適合他們的子女採用,對吧?推行續集往往也是阻力較小的道路:上一代不需要為接下來的交棒(以及交棒之後)改變自己的職責,也不必改變他們組織做決策的方式。但是,這條道路可能會帶來艱巨的挑戰。

在上述的例子中,伯格家族向來都是將控制所有權與執行長職位,傳給下一代中最年長的男性,代代如此,根本沒有考慮過其他候選人。那一代的其他手足會成為共同所有人,但沒有機會領導公司,也被期許成為消極的所有人。在漢普頓父親那一代,這種安排運作良好,而他的父親也得以用他認為合適的方式經營事業。

但漢普頓的領導之路就沒這麼順遂。父親過世後,漢普頓與他的手足成為企業的共同所有人,而漢普頓繼續擔任執行長。漢普頓遵循父親的傳統劇本,沒有與手足商量就做一些重大決定。漢普頓單方面決定撤換幾位任職許久的董事,成了眾所周知的最後一根稻草。雖然他的出發點是好的,也就是打算引入新成員進董事會,他們具備的專業知識與公司正在成長的事業領域相符,但漢普頓的手足仍被他的行動激怒,不只因為他們與被撤換的董事關係親近,還因為擔心自己身為共同所有人的意見被無視。漢普頓與手足的關係轉變成內鬨、巨額業務虧損,最終導致訴訟。這個接班續集是一場失敗。

如何避免這些接班難題

你的家族事業或許純粹因為幸運才躲過這種續集謬誤。下一代的超級巨星也許和手足保持良好的關係,足以平息他們的嫉妒。或者,商業環境或許為其他成員創造了機會,讓他們找到自己的利基,能夠在現有結構之內共存,或者可以在其他領域追求自己熱愛的事物,因而避免了忌妒或權力鬥爭。

但根據我們的經驗,這種成功純屬例外。家族破裂,聲譽掃地,企業失敗,全因掌權的世代沒有暫時從傳統抽身,思考如何幫助下個世代做好成功的準備。漢普頓和父親都沒有注意到,家族企業進入下一代時,通常必須加入不同的人,他們有著不同的利益、關係與抱負,企業也必須在不同的商業環境中營運,有不同的所有權環境和文化,甚至當新配偶加入時,家族也會變得不同。如果公司和家族已經改變,但擁有和管理它們的方法仍然不變,這幾乎注定會造成不幸的結局。

就像企業必須隨著市場改變而自我改造一樣,家族企業也必須重新調整所有權與領導模式(或至少審慎地重新思考並翻新做法)。根據我們的經驗,家族在做出接班決策前,必須先採取以下五個步驟:

詳細說明持續變動的形勢。

隨著家族成長,不可避免會變得更加複雜。過去發生在一個世代裡、同一屋簷下的事,可能很快就會擴散影響到許多家庭。不同的成長經驗,往往會造成一群人有各種不同的興趣、期望與行為。協調這些變得更多樣化的群體,會帶來非常不同的挑戰。你應更新族譜,並分析從上次交班時期至今的變化,以便了解持續變化的參與者和形勢,如此你就更能夠釐清企業、家族與股權所有人們未來的需求。而且,一旦你了解這些差異,就應明白指出這些不同之處,並與家族成員和股權所有人們一起討論,探索這些差異可能會如何影響未來。

向公司外部尋求建議。

與其他企業家族交流,以了解他們如何管理接班過程。雖然他們的情況可能與你不同,但深入了解他們的方法與他們選擇這條道路的理由,有助於你釐清自己的挑戰與決定。例如,他們如何決定要將所有權轉移給下一代?理由為何?他們在這個過程中借助了誰的專業?他們如何在目前與未來世代之間建立一致的目標方向?在進行這些討論時抱持開放心態,因為討論當中通常會出現你之前從未考慮到的新觀點。看到這些案例,往往能助你建立打破傳統所需的勇氣。

抱持開放心態。

尊重傳統,去了解過去做出這些決策的理由。但別在談話一開始就說「但我們這裡向來都是這麼做的」。相反地,你應該與其他的所有人討論,在沒有傳統的情形下你會怎麼做。你是否能忠於過去,同時接納新想法?你若是除去一些已不再適用的成見,是否能制定出未來更好的道路?義大利的安蒂諾里(Antinori)家族就是這麼做,過去25代以來,他們釀酒廠的所有權與領導權都是傳給兒子,但在這個世代,他們將企業的所有權平分給三個女兒,並按每個女兒的強項劃分事業的領導權。他們之所以能做到這樣,一部分是因為消除了該如何安排繼承權的成見,並從頭開始規畫。最後,傳統也許能提供指引,但別讓它變成延續繼承之路的主因。

別太早做出傳承決定。

帶領下一代進入事業的自豪感,以及身為下一代家族成員該遵守家族傳統的義務,都可能造成某些人太早做出與繼承有關的決定。無論是較年長或較年輕一代的家族成員,若是在情況不成熟時就決定投入家族事業,都可能造成繼承人的壓力,並疏遠了有才能的家族成員(甚至可能是更有才能的家族成員)。相反地,你應制定能隨時間逐步調整的計畫與流程,而且如果出現新的資訊,就要納入考量,並在必要時修改方向。簡單來說,要讓股權所有人們定期討論接班規畫的主題,並持續提問:「我們是否做到了適才適所,讓人們依照正確的資訊,齊心協力為我們的所有權和家族做出正確的決定?」

公開談論未來的計畫。

接班規畫是流程,而非一個事件,而且對家族、企業、股權所有人和這些團體參與的社區,都會造成影響。在接班規畫的過程中應該與各方合作,尤其是你的下一代。與他們談談過去,說明之前有效的做法、面臨的困境。分享你對理想未來的抱負與願景。認可傳統、差異、新的創新,以及接班傳承的個人層面。例如,雖然這個世代的領導人能以控制股權所有人的身分,單方面做出大部分的商業決策,但或許有了治理流程,就可以讓下一代經營得更好,治理流程可將部分決策交由獨立的董事會去進行,並要求重大決策必須獲得大部分共同所有人的同意。下一代也許會支持這種版本的續集,或有不同的想法。進行以上所有步驟,不只會創造出對未來的共同看法,激發兩代人共同投入,也能為下一代提供一份藍圖,讓他們學習日後傳承給自己孩子的方法。

在電影界,漫威工作室(Marvel Studio)就是避開續集謬論的絕佳例子。在短短十多年間,「漫威電影宇宙」沒有重啟或替換演員陣容,卻已發行超過22部作品,期間總營收超過180億美元。但每部續集都有些微的改變,讓每個角色變得較突出或較不突出,持續發展出級英雄的新能力,再加上他們面臨的挑戰情境會不停變化,好讓不同的超級英雄都有機會扮演重要角色。身為企業家族成員與所有人,你的職責(與機會)就是擔任導演一職,創造出家族世世代代的每個角色都能存活並大放異彩的未來。

(游樂融譯)



尼克.狄洛雷托 Nick Di Loreto

班揚全球家族企業顧問公司(Banyan Global Family Business Advisors)高級顧問。他為一些全球最大型的私有家族企業與辦事處所有人,提供應付世代傳承挑戰的建議。


奧馬.羅曼 Omar Romann

班揚全球家族企業顧問公司合夥人。他與全球頂尖的家族企業合作,協助他們設計治理策略、所有權結構與接班計畫。


本篇文章主題領導交班