轉型的兩難

The Transformer's Dilemma
凱洛琳.弗朗根柏格 Karolin Frankenberger , 漢娜.梅爾 Hannah Mayer , 安德利亞.萊特 Andreas Reiter , 馬柯斯.施密特 Markus Schmidt
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本文根據訪談近一百名高層主管的結果,告訴你如何在核心事業之外,掌握新的數位事業。一般來說需要五大元素:領導人了解有必要採用雙事業做法。針對既有與全新的事業,需要有互補的策略及商業模式。企業需要有適當的人才與心態。企業必須有適當的基礎設施。企業必須衡量新舊業務的進展及成果。

2016年秋季,總部位於奧地利小鎮格拉茲(Graz)的廢棄物管理公司Saubermacher,執行了數位轉型和生態系統策略的第一步。他們打造了以應用程式為基礎的廢棄物處理平台Wastebox,把建築公司與廢棄物處理公司連結起來。行銷長安德里亞.歐珀(Andreas Opelt)告訴我們,Wastebox開始運作才短短兩年,就已有很高的估值,因而讓全球產業龍頭之一的法國威立雅集團(Veolia)尋求與它合作。

然而,Saubermacher遇上一個核心兩難:他們要如何維持傳統事業各項活動的獲利能力,同時完整發揮這項新的數位生態系統事業的潛力?

所有的既有公司,都會面臨這種「轉型者的兩難」。〔當然,前提是這些公司已經成功推動這種轉型。畢竟,麥肯錫顧問公司(McKinsey)的一項研究顯示,有83%的轉型失敗了。〕

企業該如何克服這個兩難?我們訪談了將近一百名轉型長、數位長及其他最高層主管,他們分屬於八十多家全球性的公司(都是歷史悠久且地位穩固的公司,而非新創公司);我們詢問他們,採用什麼最佳實務來克服數位轉型的兩難。我們發現,成功需要五大元素:

領導人了解有必要採用雙事業的做法。首先,領導人必須了解自家組織為何必須轉型,才能制定行動策略。原因可能是公司必須回應新出現的競爭,或是顧客偏好改變。公司有可能是看到本身市占率萎縮,必須迎頭趕上;也可能是要針對新樣貌的顧客,而主動制定新的價值主張。

公司應針對既有事業與新事業,制定互補的策略及商業模式。首先,組織必須專注的重點,在於數位化可以如何協助捍衛核心事業的競爭力。第二,組織需要一項策略來啟動破壞式數位事業,以產生進一步的成長。第三,組織必須考量核心事業與新的數位事業之間的互動。

大多數既有的策略工具,並不適合用來做這些事。其中絕大多數的工具專注在本身產業內的競爭,不太能夠協助組織執行牽涉到多個對手和產業的策略。我們需要新的方法,來處理策略性組合管理及數位方案。新方法有助於以視覺化方式呈現公司數位方案的完整組合,用矩陣列出既有的和新的產品、市場、內外對手。這樣的視覺化呈現方式,有助於領導人快速理解數位轉型做法的重點,因而能夠判斷,這些做法是否與公司界定的策略方向一致,以及未來應邀請哪些利害關係人參與執行這些方案。

公司應擁有適當的人才與心態。公司必須擁有適當的員工與領導人,數位轉型才能成功。不論是新舊事業,在這方面最重要的工具就是留任及雇用。舉例來說,我們曾訪談某家鋼鐵公司的一些領導人,他們成立專責的數位學院來提升員工的數位素養,投資推動員工及公司的長期發展。

這方面的一大挑戰,在於如何在一個組織內調和兩種領導方法。某些傳統領導特質,仍將繼續在舊事業裡發揮重要功能(例如在生產上對失誤的零容忍)。然而,轉型領導風格(重視賦能、鼓勵員工自動自發,對自己的職務負起責任)將會對新事業愈來愈重要,因為新事業必須更迅速調整因應不斷改變的需求和技術。

除了員工和領導人之外,組織文化也必須變得更願意接受改變。想推動整個組織從漸進式創新轉向破壞式創新,就必須提倡以顧客為中心和激進的實驗。

公司必須有適當的基礎設施。數位轉型也需要有新的結構、流程及技術。舉例來說,主管必須思考自己是否已經選擇了適當的組織設計,以便連結新舊事業。公司是否應該把數位事業分拆出去,成為獨立的事業單位,完全與核心事業分開?還是應該讓數位部門集中在總部,提供建議和專業給每一個事業單位?

哪種結構才適當,取決於核心事業的數位成熟度。最初的時候,獨立的事業單位最適合用來推動數位轉型,因為分拆出去的單位擁有獨立性,可以自由運作,而不受舊事業各種複雜運作的拖累。隨著公司數位成熟度提升,結構的設計就該改變,讓數位做法逐漸進入整個組織各部門。最終目標的組織設計,是要讓數位化的行動深入整個組織,使得「數位」成為新的常態。

企業也應該考慮外部合作,以接觸到更大的生態系統,有助於創造出新的顧客價值主張。舉例來說,我們訪談的一家運輸公司與硬體和軟體供應商合作,為客戶提供更全面的運輸方案。這家公司成為一個互補廠商合作網絡的樞紐公司,因而能在提供給顧客的附加價值中取得一大部分。

至於流程與技術,主管必須放棄架構嚴明的傳統「瀑布式」開發方法,這種方法必須完成前一個步驟之後,才能進行下一個步驟。組織應改為採用更敏捷的結構,也就是迅速打造原型、不斷調整適應來進行規畫,如此一來,組織就能在整個開發過程中納入使用者的回饋意見,以確保最終產品上市時,確實有市場需求和購買意願。舉例來說,我們訪談的某家東南亞金融機構開始建立數位銀行時,沒有採用舊有的資訊科技結構與冗長的開發週期。他們改用現代化、以微服務為基礎的資訊科技基礎設施,並採用SCRUM方法,也就是以一個個進展迅速的衝刺週期(sprint)來執行工作,大幅縮短新顧客解決方案的上市時間。

公司衡量新舊事業的進展及成果。至少在一開始,新舊事業的關鍵績效指標(KPI)會有所不同。對於既有事業,傳統的KPI就足以衡量業務成果和影響,例如節省的成本或效率等指標(例如投資報酬率)。但對於新的數位事業,KPI就必須根據三個發展階段來逐漸改變:構思階段,發展出商業構想;育成階段,改進構想,並測試這些構想的市場接受度;商業化階段,著重擴大構想的規模,以走向大眾市場。

舉例來說,在構思及育成階段應該著重質性的KPI(例如,價值主張能否吸引某一個特定的顧客群體。後來到了商業化階段時,就該改為採用量化KPI(例如顧客滿意度指標)。

回到Saubermacher的例子,該公司遵守這些步驟,得到很好的成果。短短幾個月,Wastebox就成了奧地利建築業廢棄物處理服務的最大平台。最後威立雅在2018年取得這項數位生態系統事業的少數股權,讓Wastebox得以再拓展到兩個國際市場。這也提升了Saubermacher傳統事業的績效,因為Saubermacher不僅擁有這項新事業,也把它當成指標性的例子,以加速推動各項核心服務,並把這些服務數位化。這趟旅程仍在繼續:公司高層告訴我們,目標是要透過加盟制度把這個平台推向全球。

想要巧妙地妥善管理既有事業和新事業,確實是挑戰,但正如Saubermacher的經驗所顯示,這個挑戰可能帶來豐碩的回報。

(林俊宏譯)


本文為第11屆全球杜拉克論壇(Global Drucker Forum)系列選文。



凱洛琳.弗朗根柏格 Karolin Frankenberger

瑞士聖加倫大學(University of St.Gallen/HSG)管理與策略學院正教授,也是EMBA學程學術主任。


漢娜.梅爾 Hannah Mayer

瑞士聖加倫大學博士候選人,哈佛創新科學實驗室(Laboratory for Innovation Science at Harvard)訪問學者,曾任職於國際管理顧問公司。


安德利亞.萊特 Andreas Reiter

瑞士聖加倫大學博士候選人,曾在頂尖管理顧問公司擔任顧問。


馬柯斯.施密特 Markus Schmidt

QSID數位顧問公司(QSID Digital Advisory)創辦人暨執行長,為工業公司提供數位轉型諮詢服務,之前曾擔任博世汽車電子(Bosch Automotive Electronics)執行副總裁。


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