工作不能永遠主動?除了勇於任事,更要理智思考

When to Take Initiative at Work, and When Not To
雪倫.帕克 Sharon K. Parker , 穎(莉娜).王 Ying (Lena) Wang
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工作上採取主動,也會出差錯。畢竟,主動性如果沒有導引到正確方向,可能損及組織及個人利益;況且,有些問題不該由你解決。因此,本文提出包含三項要素的「明智的主動性」:管理自我、考慮其他人、與組織目標協調一致。

主動積極的員工很搶手,而且原因很容易理解。若要創造正向改變,這類員工不需要指示就會主動進行。研究證實這一點,因為與較被動的對照組相比,主動的人的績效更好、貢獻更多,而且更創新。

但主動性可能會出差錯。有新證據顯示,如果主動性沒有被引導到正確的方向,可能會造成反效果,並對組織、領導人、團隊成員與個人,造成意外的負面後果。這種不穩定的情況,被貼上了「主動性矛盾」的標籤:主動性很理想,但前提是必須完全符合主管的期望。例如,人們可能會發起錯誤種類的變革,最終讓組織損失金錢,或是他們可能有動力為自己爭取較理想的工作量,但結果是把任務轉移給他人。這種主動的「意外狀況」可能會讓同僚與領導人感到懊惱,而且造成的反效果經常會傷害採取主動的那個人。

簡單來說,主動的方式有正確與錯誤之分。

明智主動性的三要素

我們在近期的研究中,分析95項針對員工主動性何時會導致正面或負面結果的研究,並訪談25位來自各種產業的員工,以了解何種主動方式可以取得最大的成功。我們根據這項分析,找出了三項要素,這些要素非常符合心理學家羅伯.史騰伯格(Robert Sternberg)智慧平衡理論(balance theory of wisdom)。這項理論主張,當個人利益與他人及更廣大社會的利益取得平衡時,就會產生智慧。因此,我們定義的「明智的主動性」或採取主動的正確方式,包含以下三項要素。

管理自我。採取主動會花費大量的時間與精力,所以重要的是應了解,有些問題不該由你解決。執行太多項或太大規模的行動方案,很容易導致身心俱疲。

我們的一位受訪者珍(Jane),就是一個例子。珍在一家資訊科技顧問公司擔任顧問,她認為,公司若取得國際標準化組織(ISO)管理系統認證會有好處。為了獲得這項認證,珍自願領導一項規模涵蓋全公司的行動方案,這絕非易事,因為包含總經理在內的人員都十分抗拒。她努力推動,長時間工作12個月,讓每個人都參與行動。最後她成功了,但精疲力竭,因此很遲疑未來是否要採取主動。「這當然是好的結果,」她告訴我們:「但我不確定是否值得讓身體健康付出代價。」

你應思考哪些計畫值得推動,並在採取行動前先自問:我是否具備足夠的個人熱忱與專業知識,能領導這項計畫?我是否有執行計畫所需的時間與資源?有些計畫應該讓其他人來主導。如果你確定要推動某項計畫,就要把時間管理做到最好。預先規畫在挫折出現時要如何繼續推動計畫、確保你有得到支持,以及藉由自在說「不」,來防止專案範疇蔓延。

考慮其他人。大多時候,你變更工作方法會牽連到其他團隊。然而,許多發起計畫的員工,並未完整考慮到自己的主動性可能會對別人造成什麼影響。

以我們訪問的人資顧問凡妮莎(Vanessa)為例,她剛加入一家石油天然氣公司開始新工作後,得知公司處理員工紀錄的方式仍是手動輸入資料,因此感到非常窘迫。她覺得這既笨拙、耗時,而且不負責任。因應這種情況,她表示有興趣負責領導建置新系統。但這項行動需要她的同事在處理已經很繁重的工作之餘,每個工作日還必須花數小時補足資料。只有少數人願意這麼做,導致凡妮莎沒能完成計畫就放棄了。

凡妮莎的故事是很好的例子,顯示在實行一項新構想之前先考慮別人的觀點,是很重要的。執行前應先自問:誰會受我的計畫影響?我需要請誰加入,才能確保成功?回答這些問題之後,思考你該如何向最重要的利害關係人溝通你的構想,以及必須採取什麼措施讓他們準備好接受。無論你有多麼主動,缺乏其他人的協助你就可能失敗。

然而,「其他人」不只是同僚。「不智的主動」也可能對員工與主管的關係造成負面影響。與我們談過的產品工程師麥克斯(Max)就有切身經歷。麥克斯的前公司是一家製磚廠,他當時有個構想,可藉由增加窯的運轉時間來改善生產力。產品經理休假時,麥克斯試驗了這個構想,而且成功了,達到創紀錄的生產力水準。但麥克斯的主管回來時,感到被算計了。他把成功歸咎於運氣,並撤銷麥克斯做的改變。

麥克斯的情形很獨特,因為他與他的主管都表現得很不智。雖然麥克斯沒有考量到自己的行動會影響到主管,但他主管的控制導向做法,也可能造成麥克斯一開始不敢與他分享想法。如果主管把所有的新構想,都納入簽核程序過多的冗長審核流程,創新就被會被扼殺,根本不可能展開。控制導向的做法,會降低主動性帶來的「風險」,但也會降低主動性本身。因此,想要鼓勵創新的組織,必須創造信任的環境,讓身在其中的員工感覺受到鼓舞,可以分享想法。如果麥克斯先前能放心地向主管吐露想法,計畫本來有可能成功。

與組織目標協調一致。如果構想不符合你的關鍵策略,或是你的組織更大格局的使命,這構想很可能是浪費時間與資源。

要說明這一點,請考慮以下這個假設的情境(在我們調查的眾多工作場所中,這情況並不罕見)。新產品開發部門的負責人伊萬(Ivan),參加了一場拓展人脈的活動,得知開放式空間正流行。他對於這種空間格局可能會增進各部門之間的協作感到很興奮,於是說服上司重新設計辦公大樓的一整層樓。耗資甚巨。但很可惜的是,許多員工覺得新設計充滿問題,也就是噪音與干擾不斷。許多人申請搬遷到另一層樓。如果伊萬當初更留意員工每日執行的工作,了解他們需要高度專注與集中,那麼他原本可以更明智地將精力集中在改善原有的空間設計,以提高生產力。

平衡不同的外在與內在利益

這當中的教訓是什麼?在主動提出新構想時,問問你自己這個情況是否需要改變,如果真的需要改變,哪一種類型的改變最適合這種情況。

關鍵是均衡組合上述三要素,才能真正展現明智的主動性。我們都能想到一些例子是某個人主動採取行動讓自己受益,但他很少考慮組織情境或別人的需求。這並不明智,而且不大可能產生有效的成果。同樣地,仔細考慮他人,卻過度發揮主動性以致精疲力竭的人,也不會成功。因此,明智的主動性掌握了智慧的核心,那就是妥善運用辯證法,也就是妥善管理經常互相處於緊張關係的多種要素,而在本文主題當中,這是指平衡不同的外在與內在利益。

組織可提供的協助,是指導員工學習以均衡的方式,實踐明智主動性中的三要素。主管尤其該接受訓練,以展現這些行為,並教導員工仿效。招募人員與人資專業人員可提供的協助,是在斟酌候選人時,考慮求職者平衡智慧的這三個面向的能力。行為面談的提問,不僅應該致力了解求職者是否主動,也要了解他積極主動的行動有多麼明智。組織若能促進明智的主動性,就可以培養出以正確方式實現正確事情的員工。

(游樂融譯自2019年8月21日HBR.org數位版文章)



雪倫.帕克 Sharon K. Parker

澳洲研究委員會桂冠學者(Australian Research Council Laureate Fellow)、澳洲科廷大學(Curtin University)管理學教授、轉型工作設計中心(Centre for Transformative Work Design)主任。她的研究特別注重工作與工作設計,並在《管理學會評論》(Academy of Management Review)、《心理學評論年刊》(Annual Review of Psychology)等刊物發表這些主題的文章,並曾擔任《應用心理學期刊》( Journal of Applied Psychology)副主編,現任《美國管理學會年鑑》(Academy of Management Annals)副主編。


穎(莉娜).王 Ying (Lena) Wang

澳洲皇家墨爾本理工大學(RMIT University)管理學院高級講師,研究領域包括個性與個體差異、員工主動性與多元性管理。她的著作發表於多本期刊,包括《組織心理學與組織行為評論年刊》(Annual Review of Organizational Psychology and Organizational Behavior )、《職業與組織心理學期刊》(Journal of Occupational and Organizational Psychology)等。


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