簡單幾步驟,避開聘雇時的團體迷思

How to Avoid Groupthink When Hiring
艾塔.塔爾基 Atta Tarki
瀏覽人數:2968
結構化的流程,有助於做出比較好的決策。

在雇用員工方面,民主式決定會有較佳結果。在發掘人才方面,群眾的確是有智慧的。Google曾追蹤新進員工的表現,拿來與他們面談時的得分做比較,結果發現一群面談主管的平均評分,比單一面談主管的評分,能夠更準確地預測新進員工的表現,即使這一位面談主管是人力資源部主管或公司創辦人之一,情況也一樣。

但由委員會來做聘雇決定的做法,也有一些獨特的缺點。如果沒有精心策畫,一群面談主管也可能做出錯誤決定。的確,現今最主要的雇用方式,是由要聘用人員的經理召集一群人,逐一聽取每位面談主管對每位候選人的意見,而這種做法特別容易形成團體迷思(groupthink)。這是因為在自由討論中,意見最強烈的人,往往對委員會的決定有過大的影響。這個人通常是在場位階最高的人;但也可能是公認為「優良面談主管」的某個人。

但正如Google資料顯示的,幾乎沒有任何一位面談主管,能比真正的群體決策更常作出正確選擇。其實,數萬名Google面談主管中,只有一名主管的表現始終優於群體的平均水準;而這可能只是一個統計異常現象,如果Google繼續進行這項研究,這位「超級面談主管」最終可能會回歸到平均水準。

我交談過的大多數組織都認為,他們在聘雇方面已經採取群體決策。我觀察他們的聘雇過程時注意到,雖然大多數高階主管都很有興趣聽取每位面談主管的意見,卻沒有採取一個關鍵步驟,因而不知不覺陷入團體迷思的陷阱。在自由發言的團體討論之前,如果個人沒有多花時間仔細思考自己的意見,很可能會受到看似最受歡迎的觀點所吸引;即使討論會的主持人很優秀,能夠促進與會者的心理安全感,並鼓勵他們提出異議,但自由發言的討論仍會減少判斷的差異,進而壓抑原本可能出現的有益討論。

如何做出真正的群體決策

為了針對候選人做出真正的群體決策,我建議要雇用新人的經理採取一個嚴謹的流程,確保你的面談主管維持健全的獨立程度:

首先,向面談主管明確表示,在所有面談主管最後一起開會之前,他們不該彼此分享面談的感受。一位面談主管告訴其他面談主管,他沒有時間談到某個主題,或是他希望下一位面談主管深入探詢某個領域,這些都是無妨的;但他們應該特別注意,不要透過說話的語氣或請求的內容,而透露出他們個人對候選人的印象。

接下來,請每一位面談主管在一起開會之前做幾件事:

 把他們的面談評分,總結為一個數字。

 寫下他們同意和反對雇用這個人的主要論點,以及他們的最後結論。一旦討論開始,這些內容可協助他們忠於自己的想法,因而作出偏誤較少的預測。

 如果面談主管用電子郵件發送他們的評分,以及對候選人的看法,就不要把整個群組設為收件人。在最近一次訪談中,耶魯大學管理學院(Yale School of Management)教授夏恩.佛德瑞克(Shane Frederick)告訴我,他積極勸阻面談主管在內部人員雇用過程的初期分享資訊。相反地,他讓面談團隊成員各自以電子郵件,將評分與意見發送給某一個人,等到所有面談主管都發表意見之後,這個人才匯集那些資訊,與大家分享。

最後,要雇用新人的經理應注意每個候選人的平均得分。我並不是說他應該盲目採用那個分數,因為這個流程不是匿名投票。真正的用意是要導向更豐富、無偏誤、未經審查刪改的討論,以協助決策者注意到他們可能錯失的資訊。因此,也要注意偏離平均值的分數,以及對這些分數的解釋說明。到了這時候,不妨在大家開會時熱烈討論,目的是影響他人和受他人影響。如果面談主管想改變自己打的分數,就讓他們改。但他們也應該知道,不遵從團體的想法是無妨的,不論是要堅持自己原本的意見,或是改採新立場都可以。

採取這種做法之後,我看過一些最高階團隊成員支持的候選人,被降到第二位,而聘雇委員會中原本較少坦率直言的成員,挺身而出說服其他成員,為何他們應該更注意另一名候選人。

我曾共事的大多數高階主管都認為,自己夠成熟理智,可以傾聽每個人的意見,而不會受到彼此意見的負面影響。我不懷疑他們在這方面的誠意,但我不曾看過有任何證據顯示高階主管不會受群體影響。我曾參與一些討論,把上述流程用於執行長的聘任和對沖基金的投資等各種決定,我注意到討論變得更健全,不會受到最有魅力與會者的過度影響。

(侯秀琴譯)



艾塔.塔爾基 Atta Tarki

ECA公司創辦人兼執行長,該公司專精於為企業界物色高階主管,和依據專案需求配置人力,與人合著即將出版的《以證據為基礎的招募做法》(Evidence Based Recruiting)。


本篇文章主題聘僱