別因問錯問題而淘汰對的應徵者

Stop Eliminating Perfectly Good Candidates by Asking Them the Wrong Questions
妮洛佛.莫晨特 Nilofer Merchant
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太多應徵者因為不符合特定模式而被淘汰。

我可以立刻從工程副總裁的聲音聽出來,他其實並不開心。他可說是對著我咆哮。他才剛面談完一位名叫阿南德(Anand)的求職者,是我安排他面談阿南德的。而阿南德才剛撥電話跟我說他會通過面談。

幾分鐘前,阿南德才剛打電話給我,興奮地談到這次面談進行得非常順利。他面談了將近一整天,跟整個組織的不同領導人會面,最後一場面談是與那位工程副總裁。我協助這家公司建立一個新的「平台」策略,因此我試圖找到合適的人選來負責這件工作,我認為阿南德應該很適合。

不過,副總裁和阿南德對他們兩人會面的描述截然不同。阿南德說,他提出了比平常更多的問題,請對方提供與這項策略有關的詳細具體資訊,幫助他了解公司面對的複雜挑戰。他覺得所有這些談話,都很吸引人,而且見解深入。相反的,副總裁卻告訴我,他覺得阿南德的提問「極度令人厭煩」。

這不是我第一次聽到領導人表示,某位完全符合資格條件的應徵者「不適合」。應徵者被篩選淘汰,經常是因為他們不符合某種特定模式;有一項調查發現,高達75%的履歷無法通過「應徵者追蹤系統」(Applicant Tracking System)。我進一步與副總裁討論這個議題之後,發現他認為阿南德的技能和經驗都很適合,但覺得阿南德的問題很煩人。他說:「他問了我們非常多問題,但團隊並沒有答案。」他評估阿南德「不適合」,真正的意思其實是「我不想感到不自在」。

創新需要坦承自己很久都不知道答案,才能學習新的事物。如果你無法接受不知道答案,怎麼能打造新的事物?單獨一人無法創造未來;未來是大家共同創造的。領導人應建立能「定義」正確的問題,然後「發現」新答案的團隊。

副總裁不該對阿南德的問題感到厭煩,而應表示歡迎,而且也對阿南德提出問題。當然,這就是面談的價值所在。雇主想辦法了解應徵者的技能和相關經驗。好的應徵者則會詢問一些問題,以便更深入了解出缺的那個職位、上司和公司,以評估這份工作是否適合他。下列這些是副總裁原本應該要提出的問題,也是你應該提出的問題,以避免根據錯誤的標準,淘汰掉某位非常合適的應徵者。

詢問可發現他們能力的問題,而不只是詢問有何經驗。你提出的問題,能讓你了解對方的能力,還是用來尋求一些資料,以確認對方確實有做過你所設定的工作範圍內的事情?幾年前,有位同事問我,是否願意檢檢查一下他們對社群媒體「專家」的職位說明。那時,推特(Twitter)已經推出大約一年,我看了那份說明之後,便開始大笑。因為第一行提到「十年經驗」。通常,我們使用無用的指標來設定工作範圍,內容是已經做過的工作。要求多年經驗的優點是,可找到一個人,他曾做過我們需要做的那件事情。缺點是,找人來做已經證明有效的事情,會冒著限制我們接下來可能創造哪些事物的風險。我們不該只是問:「你是否做過x、y或z?」而是應該要問:「你會如何著手處理x、y或z?」像這樣調整問題,你就能知道某人是否有能力與你一起思考。

可惜,目前據估計,所有的工作中有高達77%(美國是60%,全球是80%)只需要很少的創意、決策或獨立判斷。但如果你正在進行創新,就需要一個可以「與你一起思考」的人。你若是專注在能力上,而不只是經驗上,就可以提高找到那個人的機會。

提問要能評估他們是否能在團隊中與人共同創造。當我問過去十年來合作過的團隊,上一次重大的策略努力為何會失敗時,他們很少提到團隊成員相處不融洽。但他們的確提到,團隊當中出現裂縫,也就是有些職位沒有找到合適的人擔任,而且沒有人能接手填補那些職位。世界變化得很快,因此工作也變化得很快,而團隊不能一直維持預先設定好的角色。團隊必須一起找出有哪些新的領域。你或許可以問應徵者:「如果情況愈來愈明朗,顯示你的團隊中有落差,你要如何處理這樣的情況?」接受面談的人,經常被告知談話中要使用「我」,以便表示自己對工作的完成有貢獻,但使用「我們」這個詞,可能是描述工作如何完成的更實際說法。接著你可以進一步詢問,以了解他們對下列情況的感受:他們為彌補那個落差感到自豪嗎?最初是否擔心有那個落差?這麼做會幫助你了解,對方是合群的團隊成員,還是自以為無所不知的人。你應該尋找能夠團隊合作的人,而且他必須能填補預先設定好的那些職位之間的落差。

所提問題要能顯示他們熱愛從事哪些事物。如果你要招募創新人才,就必須問這個人在工作上真正會提供哪些事物。畢竟,創意想法不是憑空就能發明和培育出來的;要能連結先前各自分開的事物,構想才能出現和逐漸演變。釐清人們真正關心的事物,你就能把做事方法不同、但想要達到同一目標的人們聚在一起。就是這種連結,會產生創新。但必須讓人們以某個共同目的為中心而團結起來,並聚焦在對他們有意義的事情上。你可以問應徵者:「你覺得那項計畫的意義是什麼?那次的成功代表你重視哪些事情?」人們希望他們的目的,與他們工作的組織能互相契合。你身為領導人的責任,就是要讓這個目的一致,好讓看起來似乎完全不同的個人,能凝聚在一起成為「我們」,朝同一個方向前進。

領導人淘汰掉資格條件非常符合的應徵者,經常是因為他們不了解要如何聘雇員工,以便用「共同創造」的方式解決問題。大家很容易忘記,領導人的職責並不是要知道所有的答案,而是要創造一些條件,好讓整個團隊能夠學習和創新。

最後,那位副總裁聘用了阿南德,而且他們一起實現了他們最初設定要達成的目標。

(蘇偉信譯)



妮洛佛.莫晨特

妮洛佛.莫晨特 Nilofer Merchant

她個人發表過一百種產品,總計營收達180億美元。她曾在公共與私營企業董事會任職,目前在史丹福大學(Stanford)授課,也在全球各地演講,並曾被Thinkers50評為全世界最具影響力的管理思想家之一。她的最新著作是《獨一無二的力量》(The Power of Onlyness: Make Your Wild Ideas Mighty Enough to Dent the World)。


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