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無限學習者領導未來

無限學習者領導未來

2019年3月號

別讓受命共事的部門備感威脅》突破跨團隊合作盲點

The Collaboration Blind Spot
關麗莎 Lisa B. Kwan
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  • "別讓受命共事的部門備感威脅》突破跨團隊合作盲點"

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太多經理人忽略了在推動跨團隊方案時,一個最嚴重的威脅:引發防禦行為。為確保協作方案成功,領導人必須找出團體安全感的威脅何在,想辦法將其降至最低,同時勸阻防禦行為。這樣做之後,才可以開始聚焦流程與結果。

幾年前,某家規模數十億美元的能源系統公司(姑且稱為Pac能源)的領導人,決定對一項產品提供售後服務計畫。這項新計畫可望創造可觀的新營收,對公司也有重要的策略價值。計畫成功的關鍵,在於找出方法讓這項服務計畫與銷售流程無縫整合起來。公司領導人知道,最佳方式就是把銷售部門與服務部門人員放在一起協同工作。

領導人都很清楚跨部門協作在今日企業的核心角色。從星巴克(Starbucks)與SpaceX,到精品投資銀行與釀酒廠,不論公司的性質與規模如何,都打算透過跨部門協作來創新、避免與市場脫節、解決看似無解的問題。他們也打算透過這種方式,來滿足變動的顧客期望、維持市占率、領先(或至少不落後)競爭對手。簡單來說,公司想成功、有競爭力,甚至只求生存,都打算靠跨部門協作來達成。

Pac能源領導人很了解這一點,因此高速展開這項方案。他們與銷售及服務部門開了一次特別會議,說明新服務在財務與策略上的重要性。他們為接下來數週與數月擬定清晰的行動計畫,提出獎勵辦法,並明確指派一位高階主管,供這兩個部門隨時諮詢相關事宜,而且提供大量經費。等到一切都就緒,他們才正式實施這項協作,對成果抱有很高期待。

但這項方案幾乎立刻碰到問題。銷售及服務部門就是不肯協作,反而分別自行做出攸關這項方案的重要決定,而且不讓對方參加主題與雙方相關的會議。他們在資料分享上步伐拖延,要不然就是丟給對方一大堆資料,而那些資料實在有太多不同的格式,幾乎無法理出頭緒。這麼一來,他們開始達不到方案的各個階段性目標。到了最後,方案只能急踩剎車。

Pac能源領導人十分狼狽。他們竭盡全力,讓方案有個好的開始,而且大家好像也都樂意參與。究竟出了什麼事?

半途而廢

過去八年來,我廣泛研究了跨團隊協作的成敗因素。其中六年,我以三家全球化公司為主要對象,那是我哈佛商學院博士研究的一部分;另外,我也對53家公司的經理人與員工,進行過120次訪談,這些公司裡有些部門被要求要協作,卻沒有成功。我一再碰到百思不得其解,或是備感焦慮的領導人,他們想不通為何自己的方案無法按計畫進展。當然,狀況各有不同,但問題根源都可追溯到同樣的最初原因,我稱為「協作盲點」。

以下是問題所在:領導人在委派或規畫協作方案時,往往聚焦在後勤物流與流程、激勵措施與成果。這麼做當然很有道理,但在此同時,他們卻忘記考量受要求共事的部門,對此可能有什麼感受;尤其當他們接到的指令,是要打破疆界、透露資訊、犧牲自主性、分享資源,甚至拱手讓出部門的固有職責。這類要求經常讓部門備感威脅,因為這似乎代表大開門戶,讓他人侵犯自己的領土。如果協作是一種象徵,代表自己對公司不再那麼重要,那該怎麼辦?如果放棄的重要資源與責任領域,以後都拿不回來呢?自己的聲譽會受什麼影響?

被要求協作的團體憂慮自身地位的安全,因此常會退縮回去,反射性地採取防禦姿態。他們的最高優先是:捍衛領土,把威脅降到最低。

這種行為的後果,可能延伸到當前這項協作之外。一個只注意保護地盤與盡量減少威脅的團體,可能被視為不合作,缺乏團隊精神。「不可信賴」或「兩面人」之類的評價傳開,可能讓未來的協作還未開始,就已蒙受傷害。

存在受威脅

以下再來更仔細看看協作的盲點,這次以一家全球性的保險公司為例,姑且稱為InsureYou。幾年前,公司領導人推出一項協作,結果喊停,情況與Pac能源很類似;但值得注意的是,他們最終認清哪裡出錯,設法扭轉了錯誤情況。

InsureYou這個方案的發想,是因為靈活新競爭對手帶來的壓力愈來愈大,產業變化又很快速。高階領導人知道,想生存就得更關注顧客,並對新案件更快反應。因此,他們決定安排風險管理團隊與各業務線團體之間的協作;前者知道如何替所有保險產品計算並組織風險,而後者在組織風險發生之前和之後管理各個類別的產品。具體來說,業務線團體必須學習如何計算並組織新保險案的風險,以便迅速回應客戶,而風險管理團隊必須把引以為傲的專業與業務線團體分享,並提供支援。

就全局來說,這項計畫很有道理,卻讓風險管理團隊不舒服。畢竟,風險管理是他們的本業,是他們存在的理由,以及為人所知的地方。如果現在要其他人也做同樣的事,是否代表公司不再尊重風險管理這個獨立的部門?要求這個團隊參與協作,其實是否就是要它訓練別人來替代自己?

這些擔心都是合理的。特別是正經歷破壞的產業,有技能的員工很有理由害怕自己的技能落伍,或是擔心若現狀改變,就表示自己與所屬部門對公司的價值降低。因此,這些團體自然會覺得,協作的要求危及自身安全,即使公司並沒有這種打算也一樣。

安全感

我在研究中發現,團體在定義與形成安全感方面,是依循三個主要層面:身分認同、正當性、控制。領導人如果希望鼓勵有效的跨團體協作,首先必須了解各團體為何那麼在意這些層面,以及這些層面如何影響安全感的形成。

簡單來說,團體身分認就是一個團體對於本身是什麼的理解。這與存在有關。若要知道你這個團體代表什麼,並以整個團體的身分共同執行本身的工作,你必須先知道自己是什麼身分。身分認同提供各團體在公司內的重心與意義,這有助於建立安全感。團體之所以能建立正當性,是因為這個團體的存在,被公司內其他團體認為是恰當與可接受的,也認為這個團隊是有價值的。你這個團體要能控制自己做的事情,這一點也極為重要。只知道你身為什麼樣的團體,也感覺公司接受與肯定你這個團體存在,這還不夠。你還必須要能自主行動,決定工作條件,並實現有意義的改變。

身分認同、正當性、控制,代表團體安全感的不同來源,但三者有個重要的重合點:它們幾乎都要求團體「擁有」領地,像是責任範圍、資源,甚至名聲等。擁有領地,讓團體有辦法定義自己,並與他人有所區別;這也可以大致用來顯示別人對這個團體的接受度與價值;而且這也能確保團體擁有必要的自主性與決定權,以完成本身的工作。

只要記得去尋找這些要素,都不難找到。但領導人常會忘記去找。InsureYou的狀況正是如此。風險管理團隊收到協作要求時,感覺受到威脅,所以開始採取防禦行動。業務線團體指控,風險管理團隊對訓練的請求,不是回應極為緩慢,就是相應不理。但風險管理團隊這邊抱怨,業務線團體「犯了太多錯」,而且「讓我們工作增加」。結果,公司處理新案件的時間不減反增。

協作叫停,InsureYou的各部門當然難辭其咎,但最終的錯誤在於公司領導人。他們並沒有停下來思考,所提方案可能如何威脅相關部門的安全感,而是倉促規畫並實施,結果不是協作,而是反協作。

從這裡可以學到一項基本的教訓:領導人如果希望協作順利推展,一開始要先進行威脅評量:對參與的團體來說,協作可能引發哪些不安?什麼是減輕這種威脅感的最佳方式?

要求團隊參與協作,其實是否就是要它訓練別人來替代自己?

把抗拒降到最低

打算實施跨團體協作時,首先應設法找出可能引發的任何抗拒,盡量把抗拒降到最低。做這件事的時候,你應按照我們前面提過的三個層面來進行。

強化身分認同

你可透過以下兩個步驟,找出團體身分認同受到的威脅。首先,清楚了解每個相關團體如何看待自己:各個團體引以為傲的是什麼?與其他團體不同之處在哪裡?團體成員會如何對公司裡的主要利害關係人描述自己?如何對顧客描述自己?了解這些看法之後,再思考協作的關鍵因素可能如何威脅到團體身分認同:協作的主要任務是什麼?現有流程會如何改變?資源的使用方式會有何不同?這些新的工作方式,是否會淡化或損及團體身分認同?

我研究過一些成功處理這種威脅的領導人,他們在與那個團體的身分認同密切相關的領域(即使那些領域與協作方案本身無關),賦予那個團體更大的職責,然後,公開宣布那個團體與那些領域的關聯。其中有些領導人採用象徵性的行動與目標,像是團體活動、訓練,甚至實體的裝飾品,來強化或肯定團體的認同感。小東西也能有大作用。你也可以針對攸關某團體身分認同的領域,公開認可那個團體一直扮演的關鍵角色,藉此把威脅感降到最低。

重新確認正當性

這裡同樣適用兩步驟流程。首先,考慮整體狀況:當初為何會成立這個團體,而公司目前覺得它最有價值的貢獻是什麼?有了答案之後,再思考協作中要分攤的主要任務與功勞:這些任務與功勞,是否與這個團體的存在理由或最有價值的貢獻有重疊之處?

若是有,就會對正當性產生威脅,你必須要處理。重要的處理方式之一,是公開認可這個團體在公司內的重要性,以及它不同於其他團體的價值。你應該一再重複這項訊息,尤其在協作最初的幾個月,同時也要支持與持續認可參與的團隊,以強化這項訊息。

在一家姑且稱為X建設的全球性建設公司中,有項協作的提案發生了身分認同與正當性受威脅的問題。由於整體產業銷售下降,公司領導人為擴張市場,決定提振對自家產品與服務的另類用途的需求。為了讓這項計畫成功,他們規畫了銷售團隊,與創新工程團隊史無前例的協作;其中銷售團隊可以了解並影響需求,而創新工程團隊可以為現有產品想像新用途。基本的構想是:由銷售團隊找出可能對另類用途有興趣的客戶,再由一位創新工程團隊成員陪同銷售團隊去拜訪客戶,以探討並推薦這些用途。創新工程團隊的成員稍後會直接聯絡客戶作後續追蹤,如果客戶展現更大的興趣,就會有銷售人員重新加入溝通,以敲定交易。

這個構想理論上不錯,但實務上的結果沒那麼理想。銷售團隊只找出很少客戶讓創新工程團隊去拜訪。而且創新工程團隊表示,在這少數幾次拜訪中,銷售人員很少給他們機會真正去推銷。反正創新工程團隊本來也不想做這件事,因為團隊成員認為自己最能貢獻公司的是產生構想,而不是去賣構想。他們非常看重對自己團隊的這個看法,因此不僅以這一點來定義自己的團隊身分認同,也用來定義自己團隊在公司內的價值。另一方面,銷售團隊認為本身角色是公司與挑剔客戶之間唯一的橋樑。新流程讓人對這一切產生懷疑。可想而知,這兩個團體都抗拒這項協作。

幸好X建設的領導人看出來,協作雙方的身分認同與正當性受到威脅,於是迅速處理。他們召開聯合會議,公開認可銷售團隊在開發與指導客戶關係上一直扮演的關鍵角色,也清楚表達希望他們在協作中持續這一角色。在此同時,他們也認可創新工程團隊在產生實用構想上一直扮演的關鍵角色,並清楚表達工程師在銷售拜訪的最終角色並非銷售,而是進行實地研究,尋求領先業界的創新。僅僅聽到這些談話,就強化了這兩個團隊的安全感。

這次會議成為協作的轉捩點。銷售團隊開始更賣力檢視客戶名冊,而創新工程團隊受邀拜訪客戶時也更投入。這些做法足以讓協作開始有進展。至於X建設領導人,他們知道「口頭讚美不花錢」,也認真持續支持與呵護這項協作,不斷重複並強化這兩個團隊對協作方案的責任感,還有他們的身分認同與正當性。

再確認控制權

若要評估一項協作案是否威脅到團體的控制感,得先確認該團體擁有自主性與決定權的主要領域。例如,你應問:這個團體負責哪些廣泛的課題、流程、設備與決策?這些是所謂「標誌性」類別。至於協作方面,你應問:哪些課題、流程、設備與決策的控制權必須要分享,或者控制權不明確或模糊?而它們與前面找出的標誌性類別是否有重合之處?

如果兩者有部分或全部重合,你可能就得處理對控制的威脅。一種解決方式,是找到其他一些領域(即使與協作案無關),提高那個團體在那些領域裡的控制與自主性。X建設的領導人了解,創新工程團隊會覺得失去控制權,是因為要由他人來決定工程團隊成員必須投入一些時間與資源來參與類似銷售的活動,而要投入多少時間與資源是無法預測的。為解決這個問題,領導人允許團隊在另一項只專注於創新的方案上,擁有更多自主權。雖然他們仍要參與拜訪客戶,並協助設計另類產品,但團隊現在對另一方案擁有更多控制,所以那項協作方案的威脅感減輕,也就更願意參與。銷售團隊與創新工程團隊學習信任這個協作方案,對於它對本身領域與安全感的影響感到放心。

檢查你的盲點

前面討論過,領導人往往急著處理流程、激勵措施、成果等事項,因此常忽略了協作的要求可能威脅到相關團體的安全感,並引起防禦行為。Pac能源在推出銷售與服務結合的售後產品時,就發生這種狀況。這兩個部門都覺得自身領域受侵犯,導致協作無法推動。

InsureYou最初也犯了同樣錯誤,但由於公司一位高階領導人察覺風險管理部門感到威脅,使得方案最終獲得成功。這位領導人知道,協作方案讓風險管理團體必須讓出部分核心領域,交給業務線團體。這點無法妥協,因此他清楚說明這情況,但他同時也處理了風險管理部門的安全感受到威脅的情況。他在公開與私下場合都強調,現在風險管理部門要正式負責教導、管理跨部門風險管理事宜。透過這種做法,他重新界定了風險管理部門負責的領域,以強化該部門的身分認同、正當性和控制。儘管該部門未必親自處理所有相關事項,但它的風險管理專業仍受到看重。

這是相當高明的做法。彷彿一夕之間,風險管理人員就停止抗拒,接受了協作。他們不再感到威脅,開始更迅速回應各項請求,也提供更周全的指導,甚至建議可以讓自家部門用更多方式支援這項協作方案。正如一位事業線團體成員所說的:「他們忽然變得像同事,甚至是顧問,而不是一堵牆。」

因此,當跨團體方案受阻,不必灰心,因為有補救之道。我從研究中發現,協作可以成功復活。首先,你應找出團體安全受到的威脅,然後想辦法讓這些威脅降到最低,並勸阻防禦行為。

更好的做法,是事先檢查你的盲點。關鍵就在於「記得」要檢查。下面這個比喻,對此或許有幫助:在公路上開車時,如果想安全變換車道,你不能只往前看,然後就踩著油門切過去。首先,你得看後視鏡,弄清周遭的威脅,之後才能開始行動。

威脅的警訊

進行跨團體協作時,要留意經常會出現的領域行為,因為這代表那些團體因為你要求他們做的事而感受到威脅。領域行為可能包括:

明顯的領域主張,像是自己的團體是主導者,或是其他團體的意見無關重要。

明顯地攻擊他人,像是公開批評其他團體的運作或流程。

權力遊戲,像是高調召開一場「高峰會」來討論某項主題,卻不邀請另外那個團體參加。

隱蔽的防堵行為,像是把一大堆資料丟給另一團體,但格式複雜,讓對方無法了解,也無從使用。

隱蔽的疆界操弄,像是設計或微妙地左右別人對該團體的專業有何觀感,若不是要顯得自己與其他團體不同(以強化疆界),就是要顯得與其他團體非常類似(弱化疆界,使「攻擊」其他團體變得較容易)。

(李明譯自“The Collaboration Blind Spot,” HBR, March-April 2019)



關麗莎 Lisa B. Kwan

哈佛大學協作顧問與資深研究員,也是哈佛商學院的高階主管領導教練。


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