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五大創新「硬道理」

五大創新「硬道理」

2019年1月號

人力不是實體商店的成本,更是資產》最強大的零售武器在這裡

Retailers Are Squandering Their Most Potent Weapons
馬歇爾.費雪 Marshall Fisher , 桑提亞戈.加利諾 Santiago Gallino , 蘇格.奈特西 Serguei Netessine
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商店經理不該把店內員工當成可有可無的成本開支,而應把他們視為與網路商店作戰的資產。因此,每一家實體商店應做到人力配置和訓練最佳化。本文提供一套按部就班的做法,如果有系統地採用,實體商店營收可提高多達20%。

在網路購物時代,實體零售商為了奮戰求生存,紛紛採用一套由來已久的策略:削減員工開支。例如,美國的百貨公司業,過去十年平均每家店雇用的員工人數減少了10%以上,同時平均每個員工的薪資也減少4%。不只員工薪資縮水,員工訓練預算也遭削減。訓練軟體供應商Axonify的一項調查顯示,零售商店人員有近三分之一沒有獲得任何正式訓練,比重高於接受調查的所有其他產業。人手不足的商店和訓練不足的員工,都絕非好事,但現在更糟,因為這種情況剝奪了傳統商店對抗網路商店的最大優勢:能與顧客面對面交談的活生生人員。

這個問題的根源,在於大部分零售商不知道如何決定個別商店最適合的人力配置和訓練。本文將為此提供一套方法。我們發現,若是有系統地採用這套方法,既有商店營收可提高多達20%。此外,如果在增加旗下某些商店人手的同時,削減其他商店的人力,並由供應商負擔產品訓練費用,就不必增加太多成本,甚至不必花成本,就可以增加銷售額,因此這項改善帶來的毛利,大部分都會成為淨利。

傳統做法的缺點

實體零售商把人力當成無關緊要的變動成本,這一點是可以理解的:因為這是大部分商店第二高的費用,而且商店可以很快削減這種成本,只要減少許多兼職人員的工作時數即可。問題在於,這種做法漠視了要靠店員來推動銷售的事實。如果顧客因為找不到熟悉產品的店員協助而空手離去,那麼商店每省下一元的人事開支,就可能失去好幾元的營收和毛利。這可能會造成惡性循環,店員變少導致顧客服務變差,而這造成營收進一步下滑,不得不再裁員。這情況持續到最後,商店倒閉了;2017年美國就有7,795家商店發生這種情況,是歷來最高紀錄。

如果顧客因找不到熟悉產品的店員協助而空手離去,削減人事成本可能導致營收和毛利降低。

在這種失敗的人力策略背後,是因為商學院思維錯誤。我們教學生用數字管理。這沒什麼不對,只不過這使得企業人士過度注重容易衡量的事項,卻忽略了無法衡量的事物。對於零售商,薪資和訓練成本一目了然。足夠數量的熟練店員對營收的影響,卻不易確定。這種不平衡情況,很容易導致自欺欺人:零售商可能以為,在某個季度的最後幾個星期減少薪資支出,例如減少5%,以達到他們向華爾街預測的獲利數字,這麼做不會影響到顧客服務。但長期下來,的確會影響到服務。

零售商為商店安排人力時所使用的架構,讓情況更糟。根據我們的經驗,大部分零售商對每一家商店一視同仁,而每一家店的人事預算,都訂為那家店預測營收的固定百分比。但是,增加商店人力所增加的營收,成長率會遞減。每一家店都有一個最佳人力水準,能使員工產生的營收與額外人力帶來的成本,達到最佳的權衡取捨。(在最適當的水準,人力費用的最後一塊錢可帶來一塊錢毛利。)零售商若是在每一家商店都達到那個最適當水準,有些商店的人力與營收比會高於其他商店。

哪些商店往往能因人手較多而受益?有較大銷售潛力和面對較多競爭的商店。銷售潛力是根據客源區的平均所得和消費額來決定,而競爭是指半徑五哩範圍內有多少家競爭商店,尤其是沃爾瑪(Walmart)。如果競爭對手只隔一條街,使得等不到你的店員協助的顧客,很容易離開轉往那家對手商店消費,那麼較多人力所提供的更好服務,就特別重要。

因此,逃避惡性循環的關鍵不是放棄數字管理,而是用「適當的數字」來管理。適當的數字不僅包括讓店員接受良好訓練的成本,還包括他們提供的「價值」。

人力配置最佳化

現在來看如何為個別商店決定最適當的人力標準。這包括三個步驟:

1. 使用歷來的缺勤資料,估計人力配置效果

零售商或許不知道,但他們已有辦法可以計算人力配置如何影響商店營收:計算員工缺勤時,會發生什麼情況;員工缺勤的原因可能是生病、個人問題、決定辭職等。例如,如果商店預定有三十人上班,卻只有27人出現,實際銷售額相較於預期數字有什麼差異?如果實際銷售額符合預測數字,這家店可能人力過多。若結果是銷售額減少10%,把人力增加10%很可能使營收也增加10%。

當然,要獲得具有統計顯著性的結果,需要大規模樣本。我們使用零售商能輕易提供的最長期和最詳細資料,通常是一年的每週銷售額和薪資的資料。但請記住,其他力量也可能影響銷售,像是廣告和天氣。我們也收集這些資料,並運用機器學習來制定一個需求模型,用以預測個別商店的銷售額,如何受到店內人力水準和其他驅動因素的影響。接著,我們用這個模型產出的分析,把商店分為三級:增加人力對其有利的商店、減少人力仍能維持正常運作的商店,以及人力配置適當的商店。

2. 驗證結果

第一個步驟的好處是比較不費力,可是你需要進行設計嚴謹的實驗,以獲得更正確的結果,因為個別商店缺勤率的差異有點隨機性質。有些商店可能員工缺勤嚴重,有些則很少人或沒有人缺勤。缺勤的長期情況也會變動,可能在一週的某些日子有特別多人請假,或是並沒有固定型態。同一家店可能有一天有1%員工缺勤,第二天卻有10%的人沒上班。因此不妨對前兩級商店採樣進行測試。選定一些商店改變配置人力的水準,把結果與控制組的商店作比較(控制組商店的人力水準維持不變)。如果你把25家測試組商店的員工增加10%,另外25家控制組商店則維持不變,而兩組商店的營收分別提高8%和1%,那麼你就可以斷定,增加人力的淨效益為7%。這麼做可讓你估算除了人力以外,推動營收的其他驅動因素,因為控制組業績成長1%顯然是這些因素促成的。

所增加營收的獲利能力,顯然很重要,因此你也應該了解獲利情況,把所增加的營收,減掉創造這些新增營收而造成的額外人力成本,然後計算毛利率。

3. 把所有連鎖店人力最佳化,並衡量結果

假定第二個步驟的實驗,證明了你在第一個步驟進行資料分析得到的結果,接下來就是要把這些結果推行到旗下所有連鎖商店。你的分析結果認為可因增加人力而受益的商店,應配置更多員工,人力過多的商店則應減少員工,其餘商店維持原狀。接著,由於你的實驗結果仍未達到必要的精確程度,因此你必須評估這些改變造成的影響,以確定它們真的有創造效益。但是,這個改善人力配置的新計畫並非就此定案,因為影響人力需求的各種因素會隨著時間改變。零售商必須重覆進行這個三步驟流程,可能每年重做一次,以隨著四周環境改變而調整。

正如我們在前面所指出,如果在增加一些商店人力的同時,也減少其他商店的人手,因而增加的營收不會提高零售商的成本。但是,只有在員工人數淨增加可以顯著提高獲利的情況下,才應該增加人力。雖然在許多行業裡,增加人手之後必須過一段時間才能獲得效益,但是,能讓增加的人力發揮生產力的商店,可以立刻得到好處。因此,零售商不必擔心初期獲利能力會降低。

我們在一家旗下擁有八百多家商店的專賣零售商,看到施行這種三步驟方法的效益。我們與這家連鎖公司合作時,考慮到推動銷售的其它驅動因素,包括季節性、不同的行銷活動和促銷方案。我們使用Stata這種統計軟體工具,建立一個需求模型,用以預測這些因素和人力水準如何影響到銷售額。這些資料顯示,有三百家商店能因增加人手而獲益,有三百家可減少人力,另外兩百家人力配置適當。

我們估計,第一級商店中有一百家如果讓人力增加10%,營收就會提高5%以上。公司領導人決定從這些高潛力商店選出16家做實驗,結果證實營收果然大增。公司接著讓168家看似可提高銷售額和獲利的商店,配置更多人手,並連續182天追蹤這些測試商店每天的營收,以及另外504家控制組商店每天的營收。結果測試商店的營收成長5.1%,控制組的營收則維持原狀。此外,測試商店的營業利益也提高將近6%。

我們與其他零售公司合作,也看到類似結果。在其中一家連鎖企業,我們的分析顯示,公司在員工薪資上的支出每增加一元,就可以增加4到28元的營收,每家商店增加的金額可能會不一樣。這家零售商對顧客進行意見調查,結果說明了為什麼會有這種差別:對顧客滿意度最重要的兩個驅動因素,就是能否找到能夠提供必要協助的店員,以及這個店員是否熟知產品。這兩者正是我們要處理的因素。

我們研究對象之一的一家日用品連鎖零售商,旗下各商店使用的籃子大小不一。我們發現,籃子較大的商店,人力配置與全天顧客流量情形搭配得更恰當。

我們發展的人力配置最佳化做法,也適用於全通路零售業者。它們必須體認到,員工不只在商店裡推動銷售,也推動網路上的銷售,例如鼓勵顧客設立公司的線上帳戶。因此,全通路零售商在分析旗下實體商店人力是否過多或過少時,必須把這些因素納入衡量指標。

加強店員對產品的了解

為商店配置適當人力,只是重點之一。店內人員的素質也非常重要。店員無能,可能比沒有店員還糟糕。但正如我們之前指出的,零售商有省掉訓練的糟糕傾向。

有兩種計畫可能讓店員獲益匪淺:流程訓練,教導員工如何為貨架補貨和處理退貨等工作;以及產品知識訓練,說明商店所售產品的特色,好讓員工能夠協助顧客決定要買哪些品項。我們認識的零售商,大多在這兩方面只提供非常有限的訓練。原因是訓練費用高昂,而且它們不知道這項成本是否能創造足夠效益,尤其許多商店的人員流動率很高。

本文把焦點放在產品知識訓練。但我們認為,零售商也應大幅增加對流程訓練的投資。其他研究人員,尤其是我們在麻省理工學院的同事兼好友珊妮普.湯恩(Zeynep Ton),發現這是運作模式裡一項很重要的因素,能夠促成更認真投入的員工、更滿意的顧客,以及更優異的財務績效。

若要正確衡量產品知識訓練的成本和效益,零售商必須遵循以下三個步驟:

1. 追蹤員工的銷售成績,並提供誘因以激勵他們接受能協助增加銷售的訓練

提供銷售佣金,是做到這一點的最簡單方法,但即使店員是領固定薪資,向他們提供有關他們銷售成績的資訊,仍是給他們的有用回饋意見。有些零售商,尤其是銷售人力不多的公司,不提供員工佣金,因為希望員工以團隊方式工作。在這種情況下,適當的分析單位應該是團隊,而非個別人員。

2. 找出產品資料來源

如果你出售的是品牌產品,這些品牌就是你的盟友,而且可能出錢提供有關自家產品的訓練。畢竟它們比你更關心,要向顧客正確說明它們的產品特色。如果它們負擔訓練費用,你應把為員工提供訓練列為上班時間。

3. 收集訓練活動的資料,並與個別員工的銷售成績資料做比較

這是為了確定,接受較多訓練的員工,是否銷售成績也較好。你可以衡量員工接受訓練的時數,不過更好的做法是衡量他們獲得多少客觀知識,這可用線上測驗來衡量。但也很重要的是,應考慮影響銷售的其他因素。銷售人員的經驗深淺特別有重大影響,另外也會有影響的是員工上哪個班(星期六的銷售額通常比星期三好),以及有多少員工一起工作。

我們在狄樂百貨公司(Dillard's)採行這套流程(該公司在美國有將近三百家店),效果顯著。狄樂百貨與ExpertVoice(之前稱為Experticity)合作,這家公司為零售店員提供自我引導的線上訓練模組。這些由狄樂出售的產品廠商贊助的模組,向店員傳授每一種品牌產品的特色。店員可獲得佣金(這可激勵他們學習如何賣更多產品),而且,開發這些訓練課程的品牌,也根據個別店員接受過多少個模組的訓練,提供自家產品的折扣給那些店員。每一個訓練模組的時間長度大約二十分鐘,因此許多店員都接受不只一個模組訓練。

我們收集的資料,包括店員持續兩年的訓練歷史和銷售生產力、工作有幾年經驗,以及前面提到的其他影響因素等資料,用這些資料來建立一個模型,可評估訓練的效果。我們發現這些店員每接受一個線上模組訓練,銷售率就提高1.8%。訓練是自願參加,因此並非所有店員都參加,但有接受訓練的員工,平均每小時銷售成績,比沒有參加訓練的同事高出驚人的46%。有接受訓練的店員,之前業績就比其他同事好,雙方的46%差異約有一半源自這一點。但是,對訓練之前和之後的銷售成績所做的比較,顯示其餘差異是訓練造成的。員工是用自己的時間接受模組訓練,因此線上訓練帶來的毛利大部分直接成為淨利。

店員每接受一個線上模組訓練,銷售率就提高1.8%。接受模組訓練的人,每小時平均銷售額比沒有參加訓練的同事高出46%。

為了探討導致這種效益的因素,我們針對八千多個參加過這項訓練的店員進行意見調查。他們表示訓練帶來兩大好處:對自己的銷售能力更有信心,在銷售同樣類別的不同產品時,也能提供一般的產品知識。其實我們的研究結果明白顯示,對特定品牌的訓練效果,會外溢擴及類似品牌。例如,對New Balance運動鞋提供的訓練,不僅會提高這個品牌鞋子的銷售,所有運動鞋也賣得更好。

最後我們想了解,訓練是否帶給所有店員同樣的好處,而如果不是如此,哪些人得到的好處最大。訓練是否使「績優明星」變得更好,還是協助表現欠佳的員工改進,縮小員工績效的差距?在展開訓練前,我們根據員工的業績紀錄,把他們分成四級,第一級的銷售成績最好,第四級最差。我們分析各項結果之後發現,每接受一個線上模組訓練,第一級人員的銷售額提高1.6%(很接近所有人員的平均值1.8%);第二級人員提高4.2%(是平均值的兩倍以上);第三級提高1.4%。但是,訓練對第四級人員的表現沒有影響。訓練顯然對最優秀的店員有幫助,也能大幅提升渴望改進的優秀員工的銷售成績。你若是追蹤各項結果,也能看出哪些員工最好調任別的職務,或應該解雇。

提供產品和流程訓練,只是我們主張的更廣泛策略的一部分,這種策略把商店員工視為資產,要讓他們發揮最大效用,而非看成必須極小化的成本。珊妮普.湯恩提出令人信服的說法,認為善待員工是雙贏策略。服飾公司蓋璞(Gap)最近的研究結果顯示,其中一種做法(提供員工更穩定可預測的工作時間表),使得營收大幅提高。沃爾瑪這家超級大零售商對待員工的方式,多年來飽受批評,該公司美國總裁最近接受《哈佛商業評論》訪問,表示他們有聽到這些訊息,並已持續改善員工薪資和福利,以及加強流程訓練(請參考本刊數位版文章〈「做正確的事」〉)。

商店員工是最強大武器

各方預期實體商店倒閉的情況在未來十年將會持續。瑞銀集團(UBS)最近的研究預測,到2025年美國還會有三萬到八萬家商店關門。更多連鎖店會倒閉。零售商除非改變雇用和訓練員工的方式,以及安排班表的方式,否則可能淪為其中一員。我們建議的做法並不複雜,而且幾乎立竿見影。零售商必須趕快放棄無效的舊式運作方法,並體認到在爭取消費者的生意這場戰爭中,商店員工是他們力量最強大的武器之一。

(黃秀媛譯自“Retailers Are Squandering Their Most Potent Weapons,” HBR, January-February 2019)



馬歇爾.費雪 Marshall Fisher

賓州大學華頓商學院(University of Pennsylvania's Wharton School)講座教授,也是零售分析業者4R系統共同創辦人。


桑提亞戈.加利諾 Santiago Gallino

華頓商學院助理教授。


蘇格.奈特西 Serguei Netessine

華頓商學院副院長。


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