公司何時不該投資員工培訓

When Companies Should Invest in Training Their Employees — and When They Shouldn't
朗.卡魯奇 Ron Carucci
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在本文提出的三個條件成立時,訓練才會有成效。

根據一項產業報告,美國公司2017年在員工訓練與發展上的花費超過九百億美元,比前一年同期增加32.5%。雖然許多專家強調培育員工的重要性和好處(包括更有競爭力的人力、提升員工留任情況、更高的員工投入程度),但也有批評者指出,這些投資少有回報。到頭來,兩種觀點都有道理。訓練有時有用,但常常沒有效果,特別是用訓練來處理實際上無法用訓練來解決的問題時。

許多立意良善的領導人,將訓練視為萬靈丹,可以把握明顯的學習機會,或是改善行為問題。例如,幾個月前,一家全球金融服務公司請我設計一個工作坊,以協助降低員工的官僚作風,提升創業家精神。他們的目標,是訓練員工別只是等待上司批准,而應感到自己獲得授權可自行作決定。他們希望得到的成果,是加速決策。雖然這家公司似乎很想投資進行訓練,但若要讓員工表現出公司希望他們學習到的新行為,訓練計畫並不是合適的做法。

如果有證據顯示,引發學習需求的根本原因,是技能發展不夠成熟或知識不足,那麼訓練就可以是有力的工具。在這種情形下,精心設計的計畫如果具備了客製化的內容、有意義的案例材料、技能培養實務做法,以及驗收是否習得技能的最終評量,這項訓練計畫就會很有成效。但以這個組織的情況來看,他們的問題和缺乏技能沒什麼關聯。我們詢問組織領導人為何他們覺得需要訓練,結果發現,問題的根本原因和以下情況比較有關:

● 無效的決策流程,無法清楚呈現哪些領導人與團體負責哪些決策

● 權力分布的範圍狹窄,集中在組織高層

● 針對由員工來做決策這件事,沒有可衡量的期望

● 缺乏必要的科技,可讓做決策的人迅速取得決策所需的資訊

由於這些系統性的問題,訓練計畫的成果不太可能有生產力,也不太可能持續下去。更糟的是,還可能產生反效果,讓管理階層看起來與現實情況脫節。

學習是思考帶來的結果,而非教學的結果。當人們反思新的行為,或者選擇新的行為時,就是在學習。但如果工作環境不支持這種行為,受過良好訓練的員工也無法造成改變。若要確保訓練解決方案能夠延續,必須符合以下三個條件:

1. 內部系統支持公司新近希望展現的行為

發現有害行為,確實是一個線索,顯示有某個事物需要改變。但是,這項有害行為的根本原因,可能並非缺乏技能。組織中的個人行為受許多因素影響,例如:主管建立、溝通傳達和堅持執行優先事項的明確程度、公司文化重視和強化的是什麼、如何衡量績效並給予獎勵,或者組織階層裡有多少層級。這些都會影響塑造員工的行為。在上述案例中,人們的行為顯示他們未獲得授權,並不是因為他們的知識和技能不足。而是因為這家公司的決策流程,禁止人們表現出其他行為。即使是戰術面的決策,也需要經過層層批准。只有高層級的主管,可以取得基本資訊。公司文化強化了任何事都要請求許可的行為。除非解決這些問題,否則工作坊也不會有用。

2. 致力推動變革

任何詳盡的組織評估,不只會明確指出員工需要發展什麼技能,也會表示一旦實行訓練解決方案,必須要具備什麼條件,才能加強與延續學到的技能。只因為組織找出促使有害行為的因素,並不代表他們樂於改變。我向上述組織指出這些顯而易見的憂慮時,他們提出了很典型的答覆:「對,對,我們當然知道這些問題沒有幫助,但我們認為如果可以推動工作坊,就能營造動能,之後再去處理那些問題。」這通常就代表「這永遠不可能發生」。如果組織不願意處理問題的成因,訓練就無法產生原本預期的效益。

3. 訓練解決方案,對策略優先要務有直接幫助

當組織推動新的策略(像是進入新市場或推出產品),訓練就能扮演重要角色,讓人們獲得能協助策略成功所需的技能和知識。但如果訓練計畫缺乏明確的目的或最終目標,失敗的風險就會上升。例如,我的一位客戶推出全公司的靜觀(mindfulness)工作坊。我向幾位員工詢問想法,他們說:「很有趣。起碼可以讓我離開辦公隔間兩小時。」我請支持推動這項計畫的高階主管解釋,她推動這項訓練背後的思考流程,她說:「我們的員工投入程度資料顯示,人員感到有壓力且工作過度,所以我想這會是很好的福利,可協助他們維持專注,紓解緊張。」但是,當我問她造成這些壓力的原因是什麼,她的回答就沒那麼確定:「我其實不太知道,但是大部分的負面資料是來自千禧世代的員工,他們抱怨工作過度。而且,他們喜歡這類東西。」她認為她的訓練解決方案有策略意義,因為與重要的員工指標有關。可是評量結果顯示,雖然員工覺得這項訓練「有趣」,但實際上並沒有降低他們的壓力。有太多的原因可用來解釋,為何工作量會造成員工壓力。因此,儘管這位高階主管出於好意推動這項訓練,但她的精力應該有更好的運用方式,那就是先嘗試找出她那個部門中造成員工壓力的原因,再針對這些原因解決。

如果你要投資數百萬美元進行公司訓練,就應確保這可滿足某個策略性的學習需求。此外,你的組織應處理那些可能會危及新技能與知識的更廣泛因素,以確保你的組織能夠、也真的能繼續保有那些新技能與知識。如果你沒有把握能滿足這些條件,就別花錢做訓練。

(游樂融譯)



朗.卡魯奇 Ron Carucci

Navalent顧問公司共同創辦人與執行合夥人,協助執行長和高階主管推動組織、領導人和產業的變革轉型。他著有八本暢銷書,包括最近在亞馬遜網站排行榜第一名的《登上權力高峰》(Rising to Power)。


本篇文章主題培育員工