PwC的數位培訓總動員

How We Teach Digital Skills at PwC
麥克.芬隆 Mike Fenlon , 莎拉.麥恩尼 Sarah McEneaney
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它包括個人化的「數位健康」應用程式。

當前的整個社會和所有產業裡,領導人及其組織正競相設法發揮數據資料的價值,運用科技來推動商業流程,並為顧客、客戶和員工創造更好、更加數位化的體驗。他們努力搶先在別人之前自行破壞自己的企業。若沒有大量投資在人才上,就無法做到這一點。美國大約有五十萬個技術工作職缺,一般預期,至2020年這個數字將增加一倍,因此高階主管知道,無法僅憑雇用新人來滿足對高技能員工的需求。而且人們很注重想要尋找的組織,要能夠投資於員工的成長發展,協助員工確保能在數位化、資料驅動的經濟中有未來發展性。

高階主管發現自己面臨抉擇,必須決定是要藉由招募、合作或收購,從企業外部獲取專業人員。但他們往往忽略了提升現有員工技能的想法。訓練提高技能可以是重要的推動因素,促成公司發展資料、數位和技術方面的發展,同時也協助員工確保自己個人的未來和重要性。雖然員工必須主動提升自己的數位化技能,投入必要的時間和精力來獲取知識和新技能,但領導人仍必須致力不讓任何人落後,並進行投資,以支持對21世紀至關重要的終身學習。提高數位技能,基本上與文化和人們的體驗有關,並在個人和團隊之間、整個組織當中促成產生共同的成長思維。

例如在PwC(在台灣的聯盟所是資誠聯合會計師事務所),我們制定了全面的人員技能提升策略,以打造所有人員的「數位健康」(digital fitness),讓他們具備許多不同領域的廣泛知識基礎,像是資料、分析、人工智慧和自動化、區塊鏈和設計思維,我們認為這對當前所有企業界人士都至關重要。這項數位技能提升策略是核心事業優先要務,由我們的董事長支持推動。

我們培育數位健康的方式,是透過由科技推動的學習,包括多種行動平台的播客、遊戲化、沉浸式技能培養、多媒體內容和測驗,不受限於傳統的教室授課。我們還開發出一個「數位健康」應用程式,為每位員工提供個人化的數位敏銳度評估,並指導他們利用各種工具和學習資源,來彌補自身不足之處並改善。這個應用程式提供客製化的學習路徑,並產生生寶貴的資訊,作為勞動力規畫和技能發展策略之用。

數位加速器

為了讓我們的人員與時俱進,我們採取多種不同的快速培育做法。例如,為了協助想要進一步加速提升技能的員工,我們提供「職涯轉折」,讓他們成為我們所謂的「數位加速器」。這些人學習多種自助工具和編碼語言,並把這些技能應用在整體企業裡,因而得以迅速深化自己在多個數位專業領域的技能,例如資料、自動化、人工智慧和數位敘事。

公司領導階層了解,在各個團隊裡納入和傳播先進技能,是提升技能策略中的關鍵環節,在這樣的支持下,我們邀請內部所有員工主動申請加入「數位加速器」計畫,進入競爭激烈的篩選流程。2018年大約有3,500名員工申請,最終約有一千人錄取。

學習、社群和快速應用

我們花了將近一年來創造彈性、前瞻性的學習體驗,最初是讓這些加速器員工聚在一起,進行沉浸式的個人到任訓練,然後為每一個人規畫個人化的發展路徑。為了確保人員有足夠時間得以快速地學以致用,公司做出的投資包括讓數百位計畫參與者卸下日常職責,他們全職投入客戶工作,在這個職務上應用這些技能至少兩年。騰出時間讓他們學習、協作和執行,是這項計畫的重要部分。真正提升數位技能,不應是添在其他工作之外的額外事項。

我們的加速器員工已經在使用智慧型和機器人流程/桌面自動化,來改善迄今為止大部分由人工進行的流程。在某些情況中,這可以將工作時數從超過一千小時,縮減到幾分鐘或幾秒,因而讓員工和客戶把精力放在更高價值的事務上。隨著加速器員工經由應用而逐步掌握知識和技能,他們也透過我們的「數位徽章計畫」獲得認可。

另一個關鍵是在加速器員工之間建立社群,並授權他們以能夠擴大成功的方式,自行組織。重要的是保持連結、共同合作,以及分享可以提升整個組織的知識。當然,這種連結感是靠科技促成的,但讓它脫穎而出的,是人性元素。這個計畫中的社群元素,鼓勵成員透過同儕間的分享來加速學習。這表示數位化行動的好處很快就會「走出實驗室」,並擴大規模。現在,傳統由人工進行的任務已經可以自動化,PwC內部數千名員工都可以使用,其中許多人先前從未碰過面,而且大部分人並未正式參加「數位加速器」計畫。

給高階經理人和組織的經驗之談

我們在這個過程中學到哪些教訓,可供希望實施這類計畫的其他組織參考?一些訣竅如下:

1. 升級數位技能,是企業和員工的首要任務。重要的是,各層級經理人應該明白,發展和提升技能是由執行長推動的企業優先要務。

2. 沒有適當的投資、資產和流程,由技術推動的數位學習就不會發生。企業不只應該給予員工數位工具和資源,還應該給員工運用學習心得的時間。當員工取得新技能和展現影響力時,組織應該要慶祝並給予認證。

3. 專注在建立成長心態文化。公司應致力不讓任何人落後,只要他們願意努力跟上。在以資料驅動的數位世界裡,致力於終身學習只是基本條件。由組織推動的學習,是企業和學習者/員工之間未明言的「合約」,員工必須自願學習可學習的事物。

我們所做的工作與業務成果有關,並與文化變革有直接關聯。基本上,我們的數位化技能提升措施很廣泛、可擴大規模、彈性和快速,而且已經創造成果,成果不只在於改造了我們的事業,也改造了人員體驗。

(劉純佑譯)




莎拉.麥恩尼 Sarah McEneaney

PwC的數位人才領導人。


本篇文章主題培育員工