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別殺死好奇貓

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2018年10月號

二十人的海爾大學,讓七萬員工變創業家

不是企業內訓單位,而是新創培訓平台
文■張彥文 Yen-Wen Chang
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海爾大學並不是學術單位,而是創業育成中心。它有兩大業務,一個是必須與外部學習機構競爭的「資源鏈接平台」,另一個是提升小微創客人員的創意能力,服務對象也已延伸到外部。

中國大陸的海爾集團,近幾年已成為全球管理學界的重要研究對象。不僅是大陸,就連美國等西方管理學界,也經常討論海爾的管理模式。

到底海爾怎麼管理?深入了解1999年創立的海爾大學,或許能找到答案。

海爾大學是海爾培養員工企業文化和推動創新變革的重要基地。現任執行校長是年僅41歲的孫中元,大學讀電子工程和計算機應用,18年前加入海爾集團,先後在生產、研發、市場部門工作過,2009年進入海爾大學服務,僅僅花了四年時間,就被集團董事長兼首席執行官(執行長)張瑞敏委以重任,被視為是海爾集團的創新代言人。

雖然名為「大學」,但海爾大學與一般概念中的學術單位並不相同,它像是一個創業育成中心跟加速器,協助企業內部了解用戶在使用當中的痛點,並推動研發出能解決痛點的產品。

所以,海爾大學的任務,不是技術上的創新,而專注於如何提供用戶更好的體驗,讓集團產生創意和商業價值更高的產品。

在海爾集團歷練過生產、研發和市場部門,海爾大學執行校長孫中元,被視為集團的創新代言人。

塑造海爾的創業精神

「我們是變革的推動者、業務部門的融合劑、創新業務的孵化器(即育成中心),更是員工的發展顧問!」孫中元表示,海爾大學不是一個研究領導力的地方,更不是培育高階主管的訓練所。

其實海爾大學的最高指導原則,是張瑞敏自2005年推動的「人單合一」、「小微企業」。透過這個大學,動員集團七萬個員工,把每一個人都變成新創單位。

站在員工的角度,就是「我的用戶我創造,我的增值我分享」,高單高酬,能夠創造的價值愈高,拿到的薪水就愈多。在這個概念下,薪水不再是公司發的,而是自己去賺的,「公司提供的不是工作崗位,而是創業機會,」孫中元點出海爾近年變革的核心。

其實,海爾相信「管理無領導」,就像《易經》說的,「群龍無首,天下大吉」,讓每條龍都發揮他自己的價值,而CEO則轉變為設計師或規畫師。

孫中元解釋,張瑞敏過去創辦海爾,就像是組建了一艘航空母艦,現在的任務,是要把這艘航空母艦再拆解成一個聯合艦隊,也就是當企業由小變大以後,再轉化為小組織,讓每個組織都能夠靈活地去面對市場。

所以,海爾的員工,已從雇傭制度下的執行者,變成創業公司合夥人;從過去打工的,變成創業公司的CEO。當每個人都成為企業經營過程的主體,就能跳脫打卡、上班、領薪水的窠臼。

更重要的是,海爾的創業是一條不歸路,不是去試試看,不行了再退回來。孫中元引述張瑞敏的說法指出,創業就是從懸崖往下跳,落下的過程中要想辦法組裝一架飛機飛走,否則就是摔得粉身碎骨。這是一場實際的商業活動,不是一場遊戲,沒有後路可走!

成為價值創造中心

其實,海爾大學在成立之初,被賦予的任務還是偏向職能訓練,但自2011年,海爾決定進行組織再造,徹底顛覆原本的組織,這也讓海爾大學從過去規畫性的工作,變成要快速滿足需求的一個平台。

傳統的職能訓練,是去設一些項目找同仁來聽課,現在則要幫助這些小微企業的CEO解決實際問題,同時提升績效,「所以我們既不是成本中心,也不是利潤中心,而是價值創造中心,」孫中元強調。

雖然任務如此重大,但海爾大學採取精兵制,只有二十個人,要負責兩大塊業務。第一塊是資源鏈接平台,會鏈接到大陸一流的企業和全國的大學資源,這些資源在海爾內部整合,定製許多學習模式。為了活用這些學習資源,海爾大學製作了一個線上系統,用戶可以自己設定想學習的內容,系統會自動配對合適的課程;同時也會進行課程和講師的開發和培養。

這也代表海爾大學必須跟外部的學習機構競爭,同仁有學習的需求時,不一定找海爾大學,可以找任何資源,「如果同仁不用我們的項目,那我們就沒飯吃,也沒工資可開,」孫中元說。

為了提升競爭力,海爾大學必須能處理「一般講師或學習機構解決不了的問題」。例如,讓小微和小微之間協同合作。因為小微內部每個人有自己的任務。比如說,做冰箱和做空調的,各司其職,但集合在一起就發現,兩者也可以合作,這時候就會產生一些新的商業模式和價值,這才算是海爾大學創造的價值。

海爾大學的第二大塊業務,是針對小微創客人員提升創意能力。服務對象不限於海爾集團內部,還延伸到外部的生態圈合作方,像是提供大陸農民培訓。

孫中元舉例,海爾在農村建了很多水站,本來目的是解決農民飲水的問題,但利用這些水站,農民可以創業賺錢,銷售肥皂、洗潔精、化肥、種子等等,自己形成生態系統,因此農民也成了培訓的對象。

針對任何想創業的社會人士,海爾大學也會教他們如何創業,包括怎麼設立公司,怎麼實現商業計畫,創造商業模式等。

孫中元解釋,在創業培訓方面,海爾大學希望創造出擴散的力量。就以農民創業來說,希望水站變成農民創業的平台,增加農民收入;之後這些農民就成為海爾經營水站的小管家。

這些小管家會成為種子部隊,一旦賺了錢,就會告訴別人:這個平台非常好,到這個平台學習之後,還有創業的機會,塑造成一個生態系統。這些雖然不是海爾的員工,但海爾大學將他們培養成平台上的創業者,「他不用和海爾簽合同,但他可以與海爾共同創造價值。」

有了這些創業生力軍,海爾就不再是一個製造商,而變成是一個能夠孵化更多企業家的平台。現在這個平台上的創業環境非常多元,除了農業外,還有金融業、教育業、畜牧業等。

2017年通過培訓的 「對賭酬」增值數千萬

其實,海爾大學本身就是一個海爾企業文化的縮影。這二十個人的團隊,服務效率是其他培訓行業的四倍以上。

這怎麼做到呢?仔細分析海爾大學的服務模式,人員不分組,是採取動態方式,即時調整,「競單上崗、按單聚散」,也就是年輕有能力的同仁,就會有更多的機會,資深同仁如果沒有辦法繼續成長創新,就得離開。

因此,海爾大學的二十個同仁,每個人身上都有好幾個計畫同時進行,「有些背到他自己都背不動了,」孫中元表示。

海爾大學的運作模式,跟整個海爾的企業文化也是相同的,每個人的價值是自己創造出來的,所以,每個人的薪水是不固定的,甚至是每個月都在變化。

海爾大學的效益評估,也是由創造出來的價值來計算。可以計算協助哪些部門降低了多少成本,或是產生多少創新價值,又或者,是幫助哪些小微企業找到投資資金,加總起來,成為海爾大學的整體效益。

孫中元形容,以往的企業大學像是農夫,靠天吃飯;但現在必須是獵人,要隨時保持機敏,在茫茫的雪地當中尋找食物。

海爾大學要怎麼計算個人產出?主要通過二個方向,一個是橫向的數據價值,也就是每個同仁創造的價值,這是可以量化的;還有一項縱向的,就是創造價值的路徑是什麼?是不是具備差異化?這是比較質化的評量。

海爾稱這種考核方式為「縱橫匹配」,最後會決定每個人的考核點數落在哪個區間,好的話就可以拿到更高的薪水,不好的話當然低一些。

每個人的考核都會進入公司的管理系統,所以實際績效都有數字可查,這在海爾叫做「對賭酬」,意思是完成目標才能拿到酬勞,否則就只能拿到最低生活保障的錢。例如,海爾大學在2017年通過培訓,幫助小微實現業務價值,獲得對賭增值數千萬,這就是二十個人可以實際計算出來的價值。

「我們是一個蘿蔔三個坑,沒有副手替你幹活,」最後,孫中元笑說,連他自己都是捲起袖子幹活,也要搶單,所以工作量是不斷增加的,但同時也會創造更多的價值。

小小二十人的海爾大學,反應了七萬人的海爾集團怎麼動起來。全世界管理學界都正興起向海爾學習的熱潮。




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