如果你的同事自認是萬事通…

How to Deal with the Know-It-All in Your Office
普莉西拉.克拉曼 Priscilla Claman
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跟自以為無所不知的人共事很痛苦,但和他們較真不會改善問題。請以三大規則應對:如果問題不重要,就別理會;如果他錯了,且你必須說服他,就必須了解如何讓他們改變想法;如果你成功說服了這樣的上司,一定要把功勞歸給他。

我在七年級的時候,一位新來的女生加入我的班級。我們姑且叫她莎琳娜(Selena)。她來自大城市,什麼事情都知道,從該穿什麼衣服、歌詞內容,到怎麼跟老師說話,全都知道。她甚至還在巴黎說過法語。有些同學很欣賞她,可是也有同學覺得不以為然。但我覺得必須與她競爭。我努力盡快學會奇怪的歌詞,吵著要我媽媽買我認為時尚的都會服裝。我花了好幾個月才終於了解,你無法跟無所不知的人競爭。我追趕上莎琳娜時,她又輕易領先一步。後來,在她加入我們班一陣子之後,她覺得較為自在,放鬆了態度,結果讓我看起來像是班上自以為無所不知的人一樣。

雖然沒有人像莎琳娜那樣讓我留下如此深刻的印象,但我在人力資源領域遇到過許多自以為無所不知的人。他們當中有許多人,就像莎琳娜一樣,剛面對全新的情況。有些人是企業合併時加入新公司;另外有些人獲聘,則是要為他們的工作小組帶來新的技能或經驗。他們的第一個念頭就是說:「我在大公司的時候,是這麼做事的。」但他們不了解,那些新同事根本就不在意他們在大公司時做事的方式。

這些自以為無所不知的人,是因為不確定自己在團體中的地位,所以用這種方式試圖建立自己的位置。有一位人力資源部門的新人告訴我,她非常清楚如何協助離職員工尋求其他工作機會,比我更懂,因為她資遣過的人比我更多。這一次,我沒有接下挑戰。相反地,我試著讓她在新職位上感到自在,隨著我的做法產生效果,她就放鬆了自以為無所不知的行為。如果你自以為無所不知的同事是組織的新人,你或許可以先試一試這個方法。

不過,自以為無所不知的人,不見得是新人。有些人是因為表現很成功,結果變成了自以為無所不知。這些人比較難處理,若他們是你的上司,就更難應付了。他們認為自己獲得的榮譽與讚賞,證明他們的確無所不知。而且由於他們的成功,他們有權利告訴別人如何做事,包括最小的細節。這種人不論位在公司的哪個層級,你都可以用下列這些訣竅,來與他們共事。

如果你管理或指導一個自以為無所不知的人。你有責任提供他們回饋意見。讓他們知道,他們的態度對職涯會有負面影響。務必要針對某件具體的事情來提出你的回饋意見,才會有可信度。

如果自以為無所不知的人不是直屬部屬,而是同事。你可以自行決定,是否要說些什麼。你必須考慮你們之間的關係:如果你們關係友好,相處自在,談這件事可能就合情合理。首先徵求對方允許:「我可以跟你談一件事嗎?」這有助於讓對話以正確的方式開始。接著談你的直接觀察,強調你同事的專業知識,以及誇耀那些專業的後果:「我們大家都知道你是這個領域的專家,可是當你立刻說出答案時,南希和喬治馬上就不說話,結果他們沒有機會好好思考,也無法提出自己的答案。你有注意到嗎?」

這個做法最好不要用在你不太熟悉的同事身上,也不要用在與你關係不很好的同事身上。否則這麼做,可能很容易讓對方覺得你自以為無所不知。等到你與對方建立信任的關係之後,再這麼做,或是嘗試下列跟自以為無所不知的上司一起工作的一些技巧。

如果自以為無所不知的人不是直屬部屬或同事,而是你的上司。請你謹慎行事。如果你發現處於這種最糟糕的情境,請記住下列幾項一般規則:

規則1:如果問題本身不很重要,就不要理會。讓自以為無所不知的人盡情發揮,可能會令人沮喪和厭煩,可是你應該好好保留力量,等到真的需要時才發揮。

規則2:如果自以為無所不知的人是錯的,而且必須說服他們考慮另一個選項,你就必須了解要如何讓他們別再那麼相信他們相信的事物。你可以試一試下列這些技巧:

詢問「你是否曾經⋯⋯?」這個問題促使自以為無所不知的人,針對這個議題的另一個面向,提出成功的經驗。例如:「你是否曾經決定評估一家傳統的供應商?你是怎麼做的?」若是問:「如果⋯⋯那該怎麼辦?」也可以讓自以為無所不知的人採取不同的觀點來看事情:「如果我們把這個合約公開招標呢?你認為我們可能會獲得更好的交易,甚至從我們目前的供應商得到更好的交易嗎?」

延後以取得數據資料。你可以這麼說:「這個決定看起來不錯,可是讓我再確認一下。我們下星期碰面,同時我會收集一些我們員工如何看待自己服務品質的數據。」

尋找風險。在這方面也許可以說:「有一些重大風險。我們應該確保我們的產品,不會因為這個供應商而產生重大的缺陷。我們可能會有法律責任。讓我詢問一下我們的律師和風險管理部門,好嗎?」

規則3:如果你成功說服了一位自以為無所不知的上司,一定要把功勞歸給他們。例如,「夏允要我詢問律師這個合約的風險,然後我們決定⋯⋯」別排除你自己在這個情況裡的角色,但一定要把一部分決定歸功於自以為無所不知的上司。

還有要切記,不論自以為無所不知的人是你的直屬部下、同事,或者是上司,千萬不要跟他們一較長短。競爭並不會改變自以為無所不知的人的行為,反而會讓你自己看起來也像是自以為無所不知的人。

(蘇偉信譯)



普莉西拉.克拉曼 Priscilla Claman

職涯策略公司(CareerStrategies,Inc.)總裁,這家位在波士頓的公司為個人提供職涯指導,為組織提供職涯管理服務。她也為《哈佛商業評論指南—找到合適工作》(HBR Guide to Getting the Right Job)撰文。


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