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人工智慧,萬能或不能?

人工智慧,萬能或不能?

2017年10月號

領導人培養創意四法

How Senior Executives Find Time to Be Creative
艾瑪.賽普拉 Emma Seppala
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高階經理人如此忙碌,要如何找出時間,落實眾多培養創意的建議?

各家執行長最希望未來勞動力具備的特性,不是紀律、誠信、聰明才智或情緒智慧,而是創意。(這是根據IBM針對六十個國家、33個產業、超過1,500名執行長所作的調查結果。)

畢竟,所有企業都想成為產業領導者,站在創新的最前端。為此,你需有要極具創意的員工。

雖然大多數有關如何培養創意的建議已為人熟知,但更難釐清的是,忙碌的高階主管實際上要如何找出時間,來實行這些建議。為了找出答案,我訪談了一些最有創意的領導人,他們處於科技、顧問、製造等重要產業。以下是他們的說法:

尋找陌生事物。研究顯示,人們處在陌生環境時,最有創意。某項研究指出,花幾天時間待在大自然裡,斷絕所有裝置(這對大多數人都是陌生且不尋常的體驗),能讓創意提升50%。

但如果你沒有好幾天的時間可回歸大自然,該怎麼挪出時間進行新的體驗?Hubbl前任創意總監、目前擔任Sattva創意總監的泰瑞克森.費南多(Terykson Fernando),嘗試把觀察融入日常活動中(Hubbl後來以一千萬美元賣給Airpush)。他說:「這整個世界充斥各種想法,而我試圖創造的東西就在裡面,所以我留意日常生活中的線索,方法就是觀察任何細微事物,並探尋我周遭事物的『如何、為何、什麼』這幾個問題。」

如果這樣的激勵還不夠,就再看看Google全球創意長拉斯.巴斯托爾(Lars Bastholm)提供的訣竅:「我過去常會告訴被簡報卡住的創意人員,去書店逛逛,然後買三本這輩子從來不曾想過要買的雜誌,像是《矯正牙醫月刊》(Orthodontist Monthly)、《怪獸卡車世界》(The World of Monster Trucking)。然後,我建議他們從頭到尾讀一遍,並以這些雜誌的目標讀者為對象,嘗試重新架構自己正在設法完成的簡報。這通常會非常有趣,還會開闢新的思路,之後可應用在原本的簡報裡。」

Salesforce代理行銷長西蒙.穆卡伊(Simon Mulcahy),建議進行一個他稱為「翻轉望遠鏡」的做法。例如,如果你是一家銀行分行,想提高顧客忠誠度,不妨觀察處在完全不同產業的企業,像是星巴克(Starbucks),了解對方如何讓顧客持續再度上門。

從多種管道獲取回饋意見。雖然不是所有研究都同意,但已有大量研究顯示,多元團體更具創意。我訪談的領導人,不只努力引進各種不同背景的員工和觀點,也花時間和不同產業的人交流想法。

魯弗斯.葛里斯康(Rufus Griscom)是位連續創業者,也是Heleo創辦人暨執行長,他的說法是:「想法和人一樣,不喜歡被孤立或被嫉妒。它們喜歡混合,與其他想法互動。」

他告訴我:「我和大多數的年輕創業者一樣,過去一直很擔心,如果與太多人分享新的商業想法,別人可能會搶先採用,自己反而失去機會。現在,當我有了很棒的商業想法,會和周遭所有對它有興趣的聰明人分享。這麼做會有人引介,並帶來新的資訊,也大大增加這個想法在未來成為一門生意的機率。」

Riverbed資深副總裁暨策略長菲爾.哈里斯(Phil Harris)提出一個重要的提醒。在組織內部,確實傾聽回饋意見,就和徵求意見一樣重要:「當我們在會議室裡,不論職銜、成績、年資。所有意見都有相同分量,所有人都有相同的發言時間。人人都知道自己的發言會被聽見,而且,大家都有時間提出想法。所有人之間的關係,是建立在信賴和誠實的基礎之上,而且不一定是那種簡單做到的誠實。」

給自己空間。創意需要空間,這可能說明為什麼冥想也能增進創意。費南多告訴我:「冥想讓我釋放腦中現有的想法和模式,挪出空間容納新想法。對我來說,創意就是讓事物從內部開始湧現。」

雖然很多高階主管進行冥想,但我了解,很多企業人士覺得自己沒有時間進行。若你也是這麼想,還有其他幾種方法,能讓你享受思緒漫遊的益處。

散步也能增加創意,因為散步讓你有空暇做白日夢,進而讓大腦處於主動解決問題模式。就像Parliament 創辦人暨執行長彼得.席姆斯(Peter Sims)說的:「想讓人們有創意,就要給他們空間。史帝夫.賈伯斯(Steve Jobs)經常散步。我看過馬克.祖克柏(Mark Zuckerberg)在臉書(Facebook)新總部的屋頂上散步。」

Google的巴斯托爾建議,進行任何平凡的體力活動:「打掃家裡、上健身房運動、為籬笆塗油漆,或是任何讓你大腦不要太積極運作的活動。」

葛里斯康認同這樣的論點:「我正設法解決某個問題時,喜歡從事低強度的活動,像是散步、騎腳踏車、開車、洗碗盤。我認為,因為自己正在完成某些事,無論有多麼微不足道(碗盤變得更乾淨!街道有人在走!),同時思索某個主題,因此可以排除思考過程中的壓力,讓我自由聯想。」

接受限制。你可能會好奇,「空間」與「限制」的需求是否相輔相成。畢竟,兩者看似截然不同的概念。但研究顯示,創意活化的大腦部位,一部分與做白日夢有關,一部分也和「執行控制」的有關。畢竟,成功需要自由流動的洞察力,加上能把這些見解轉換成周詳產品的能力。

限制應該是工作本身的一部分,而不是隨意的限制。穆卡伊說:「你不能只是說:『攻下那座山頭』,而應該說:『攻下那座山頭,以便做另外那件事。』如此一來,一旦狀況改變,你的士兵才知道不再需要攻下那座山頭。」

例如,耐吉(Nike)Flyknit跑鞋的設計目的,是要把永續發展目標和運動員效能結合在一起。耐吉的永續發展長暨創新加速副總裁漢娜.瓊斯(Hannah Jones),描述自己如何設定專案限制:「我們設定名為零妥協(Zero Compromise)的指導原則。我們想要打造既美觀又符合永續發展的卓越產品……我們給予專案團隊惱人的限制:他們必須做雙重的業務,但得把衝擊降到一半。這是很不尋常的雙重目標,而你必須同時激盪兩者。這些限制造成創意緊繃,強迫展開不同的對話。」耐吉認為這個專案很成功:根據瓊斯的說法,耐吉Flyknit既能提供運動員效能,但產生的廢棄物,比傳統裁切縫製的方法少六成。

如果你想變得更有創意,或是培養你的團隊有更多創意,那麼各種資料和專家的建議都很明確,實行那些建議所需的時間,並不像乍看之下那麼多。踏出你的舒適區,讓自己有思考的空間,了解自己不熟悉的領域,找出有用的限制,所有這一切,全都可以在一般的工作日當中做到。

(劉純佑譯自2016年9月14日HBR.org數位版文章)



艾瑪.賽普拉 Emma Seppala

史丹福大學同情與利他研究教育中心(Stanford University's Center for Compassion and Altruism Research and Education)科學主任,著有《快樂軌跡》(The Happiness Track),並創辦履行日報(Fulfillment Daily)。


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