如何界定問題,決定能否解決問題

How You Define the Problem Determines Whether You Solve It
雅特.馬克曼 Art Markman
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針對問題提出創意解方的人,都仰賴一種方法:從致力解決問題的人們的集體記憶中,找出解決方案。若要產生各種可能的問題解方,解決問題的人可以改變問題的陳述,而且改變的方式,必須要能引導從記憶中擷取新的資訊。

一般的創意和發明故事,焦點都集中在尋找新奇的方式來解決問題。英國發明家詹姆斯.戴森(James Dyson)找到調整工業氣旋的方法,這樣吸塵器裡就不需要有集塵袋。畢卡索(Pablo Picasso)和喬治.布拉克(Georges Braque)發展立體畫派,這種技巧可在同一幅畫作中,納入某個景象的多重視點。全錄帕洛奧圖研究中心(Xerox PARC)開發的桌上型電腦作業系統,以空間感的使用者介面取代電腦指令。

針對這些創新所作的簡要說明,焦點主要都集中在新奇的解決方案上。他們要解決的問題似乎顯而易見。

但以這種方式來看待創新,使創意看來像一個謎。怎麼會有這麼多人,在這麼長的時間裡,都找不到解決這個問題的方法?最先提出解決方法的人,到底是怎麼想出來那個方法的?

其實,大多數針對問題提出創意解決方案的人,都仰賴一種相對直接的方法:從致力解決問題的人們的集體記憶中,找出解決方案。也就是說,致力解決問題的人知道某些事,而這些事會有助於他們找到解決方案,他們只是還不了解自己知道答案而已。

當然,有些人是無意中發現答案的。阿基米德原本不知道一頂裝飾華麗的王冠體積是多少,有一天他踏進浴盆,注意到水位上升,很幸運地得到解答的方法。另外有一些人耗費數十年的時間,投資數百萬、甚至數十億美元進行研發(例如製藥公司)。但利用個人或團體的記憶,是最符合成本效益,而且可重複使用的做法之一。

這種方法的關鍵是,從記憶中取得適合的資訊來解決問題。

人類記憶的設定方式是,遇到一項資訊,就把它當做提示,用來取出其他的相關事物。如果我要你想像一場生日聚會,你會很快取出你曾參加過的生日聚會資訊,可能會想到派對帽、蛋糕,以及唱「生日快樂」。你不必花太多工夫回想這項資訊;它會因為最初的那個提示而浮現。

如果你想要從記憶中取出其他東西,就必須改變提示。如果我現在要你想想沙拉,你可能會想起關於萵苣、番茄和沙拉醬的資訊,即使你一分鐘前還在想生日聚會的事。

在以創意解決問題時,問題的陳述就是記憶的提示。透過它來進入記憶,並取出相關的資訊。

若要產生各種可能的問題解決方案,解決問題的人(或團體)可以改變問題的陳述,而且改變的方式,必須要能引導從記憶中擷取新的資訊。

比方說,我們很難看出戴森如何因思考吸塵器集塵袋,而開始製造工業氣旋。但陳述這個問題的另一個方式是,吸塵器會同時吸進灰塵和空氣,必須將兩者分離。集塵袋的做法,是把集塵袋當成過濾器來留住灰塵,讓空氣透過袋子的細孔排出。但有很多方式都可以把灰塵與空氣分開。工業氣旋會產生旋轉的空氣質量,藉由離心力把灰塵甩到邊緣。

這種描述吸塵器的方式,是排除通常用來解決這個問題的特定要素,以便用概括方式呈現問題。「將灰塵與空氣分開」這句話,完全沒有提到集塵袋。當你把焦點集中在集塵袋,自然就會想起集塵袋的各種部分。大多數吸塵器集塵袋上的一長串專利號碼,顯示許多發明人都已經做過這件事了。但解決問題的全新方法,需要新的問題陳述。

那你要如何建立所需的問題陳述,以找到業務問題的解決方案?可惜世上並沒有理想的問題陳述方式。相反地,最能持續保有創意的人們和團體,都會找到許多不同方法,來描述待解決的問題。其中有些陳述很明確,而且談到要處理的對象(例如吸塵器的集塵袋)。那會導致人們取出與問題高度相關的特定資訊(例如不同類型的吸塵器集塵袋)。接著,團體應該找幾種方式,來說明待解決問題的本質,而說明的方式應著重在各個物件之間的關係,或是更抽象地說明目標(例如,將灰塵與空氣分開)。這些陳述全都會協助人們回想到,與問題陳述裡提到的那個領域關連性較小的知識。

大多數人一直在錯誤的地方尋找創意見解,我們要求人們「跳脫框架思考」,但其實應該要求人們找出更多針對框架的陳述,看看那會使我們記起什麼。(林麗冠譯)



雅特.馬克曼 Art Markman

美國德州大學奧斯汀校區(University of Texas at Austin)心理與行銷學講座教授,以及「組織的人文面向」(Human Dimensions of Organizations)計畫創辦主任。他已撰寫超過150篇學術論文,主題涵蓋推理、決策和動機。他著有多本書籍,其中包括《聰明思考、聰明改變和領導習慣》(Smart Thinking, Smart Change, and Habits of Leadership)。


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