覺得自己考績有誤怎麼辦

What to Do When You Think Your Performance Review Is Wrong
迪克.葛羅特 Dick Grote
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當你不認同自己的績效評量結果,第一步是想想上司可能是對的。但如果經理人的意見錯了呢?無論你做什麼,都不要試圖立刻解決,而是用對話讓你的上司知道你在意評價的正確性。不論發生什麼事,讓談話保持專業。

我還記得自己生平第一次拿到的績效考核,儘管那已是將近五十年前的事了。記得當時我在奇異(GE)的第一位上司雷.墨勒(Ray Moeller),把我叫到他的辦公室,交給我一份他稱為「績效評估」的文件。

我讀了之後相當受傷。

當時我是奇異製造訓練計畫的受訓新人,而那時奇異的評等共分四級,他給我倒數第二級的評等。雷毫不遲疑地指出,我在所有領域都沒有達到他嚴格的期許。雷最終的考核評語寫到,如果可以重來的話,他不會聘雇我。

雷給我的績效考核非常負面,但非常正確。我真的表現得不好。當時我大學剛畢業,還沒有調適好心情,從舒適的學校生活進入嚴酷的職場。雷一針見血指出這點。我的反應是立刻改善,開始努力工作。

如果我覺得績效考核不正確或不公平,反應恐怕會不同。如果考核結果失真,勢必更會讓人感到痛苦與挫折。若是你主管給你的績效評估似乎與事實不符,該怎麼辦,例如,漏提一個重大成就,或是與你對自己工作品質的評價有著極大差異?

什麼是績效評量?

首先你應理解,績效評量不是一個可透過實際分析和確認,來測試、證明與驗證的文件,它不是評量者與接受評量者之間協商後的最終產物。績效評量是監督者對員工工作品質的意見所做的正式紀錄。

這裡的重點是「意見」這個詞。只要這份意見的基礎,是你的經理人誠實評估對你工作表現的看法,並不涉及個人私心和偏見,那麼,經理人便已確實履行自己的職務,這件事也就算結束了。如果經理人和員工對績效考核意見的看法分歧,是以經理人的意見為準。

經理人與員工雙方對績效評量結果的爭論,主要源自人類自我妄想(self-delusion)的無限潛能:我們都覺得自己優於實際的情況。一直以來的研究都顯示,個人對自我績效的評估極不準確,表現愈差的人,通常給自己的評價也愈高(而且愈不準確)。所以,第一步是像我在五十年前那樣,接受上司可能是對的,而他們的意見,的確可能比自己的更正確。

你的選擇

記住這點之後,要決定是否質疑自己獲得的低評價時,你通常有三個選擇:

1.「我的上司可能是對的。我很失望,但打算接受這個現實,並做出任何必要的改變,來提升明年的評等。」

2.「不管怎麼樣,全速前進就對了!這個評等是錯誤的,我已準備好不惜一切代價來改變它。」

3.「我要離開這裡。」

做出清楚的選擇之後,再進行下一步。你不該問出這類問題:「我該怎麼做,明年你才會把我的表現評為『優於預期』?」你的上司恐怕沒有辦法回答,因為你在要求他們預測未來。相反地,待塵埃落定後,你該計畫在稍後主管指導你的期間或非正式的談話中,提出這類問題:「你覺得我該怎麼做,才能對團隊有較寶貴的貢獻?」

但如果經理人的意見錯了呢?

最容易解決的績效評量問題,是經理人根據錯誤事實而提出的意見。例如,經理人可能說「我把你評為三,是因為你的整體顧客滿意度評分是74」,但其實你的整體顧客評分是98。類似的案例中,錯誤數據的重要性夠高,讓你有足夠理由去質疑最終的評量結果。

即使上司的意見是基於明顯錯誤的數據,挑戰上司的績效評量還是很棘手。務必小心。無論你選擇使用什麼字眼,都很難開口向上司說:「你錯了。」別忘了一個重要的事實,你的上司或許投入很多心血,來撰寫你打算質疑的那份績效評量。對大多數經理人來說,撰寫績效評量,既耗時又傷神。你的上司之前在與其他經理人一起召開的績效評量調整會議中,可能必須解釋與說明自己給你這個評等的理由,而且,如果你的企業遵循嚴格的分配原則,那麼上司若決定調整你的評等,可能連帶要調整其他員工的評等。你的上司可能已事先和他的上司一起檢視過你的績效評等,現在要他再回頭去找上司,承認自己第一次弄錯了,就不光只是棘手而已。你必須確定真的值得這麼做。

無論你做什麼,都不要試圖立刻解決。在會議終了,你也許可以這麼說:「這個評等真的讓我嚇了一大跳,我會好好想想你說的話和所寫的評語,或許在正式確定這份評量之前,我們可以再碰面討論一下。我可以一、二天後再來找你嗎?」這讓你的上司知道你在意評價的正確性,但不必試圖立刻解決。

然後,回去慢慢思考。檢視自己過去一年的績效,看看你上司的評量是否可能切中要點,或是至少沒有偏頗到值得大費周章地與上司爭論。

等你下回去找上司時,做下面兩件事的其中一件。承認自己從績效評量中,學習到相當寶貴的經驗(或是給了自己當頭棒喝),請上司幫助自己了解,如何在未來一年內做出更有價值的貢獻。或者,告訴上司你已仔細想過評量結果,經過認真思考,你合理認為這個評等需要調整。提出證據與例子來支持自己的論點,切記,想成功改變評等,恐怕不太可能,無論你握有什麼證據都一樣。我認識的一位主管給部屬低評等,那位部屬大吃一驚,主管是這樣對部屬解釋的:「你從我這裡得到的訊息,正是我打算和你溝通的事情。」

不論發生什麼事,讓談話保持專業。你的主管不必為你的感受負責,你的上司也無意製造你經歷的情緒反應。

很重要的一點:所有這些建議,都是假定你的上司沒有不稱職、故意撒謊,或是心存惡意。當然,事實未必總是如此。如果你的績效評等結果會這麼差,確實是因為上司不稱職、嫉妒你的成就,或是不誠實,你就必須重新考量自己的選擇。但幸好,這樣的情況並不多見。

當你不認同自己的績效評量結果,感到不開心甚至懊惱,都是可理解的,但最好的方法是審慎進行,而不是魯莽行動,審慎行動才最有可能讓你在未來贏得更好的績效評等。(劉純佑譯)



迪克.葛羅特 Dick Grote

葛羅特顧問公司(Grote Consulting Corporation)總裁。


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