領導人無論如何都應該以身作則

Like It or Not, You Are Always Leading by Example
麥克.許瑞吉 Michael Schrage
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即使是最精細複雜的心理統計學(psychometrics)和員工分析,目前都還無法讓「培養領導力」變得更偏向科學,而非藝術。能力、性格、創造力和領導魅力,仍然是難以量化的特質,更別說要培養了。培養高效能的領導人,充滿了挑戰。

不過,或許我們衡量了錯誤的事物。當創業者、創新者和高階主管說明他們想要共事和聘用的領導人類型時,總是會呈現一個令人不愉快的事實:他們非常推崇某些特質,自己卻往往沒有展現出那些行為。他們看似真實的說法,欠缺實際行為的證明。

幸運的是,有個簡單的問題,會比典型的360度評估,更能夠讓他們有更多的自覺,更了解自己,並據以行動。這個簡單的問題就是:「你要如何以身作則?」這是要求領導人詳細描述有哪些例子和親身經驗,可說明他們的行動為其他人立下行事的標準。他們實際上做了哪些事情,可影響和啟發他人?

我發現這是最好的判斷方法,可促使人們坦誠說明自己的領導風格和實質內涵。原因之一是,這個方法不帶批判地假設,人們已經透過親身示範來領導,為他人建立了良好的行為模範;其次,這個問題可督促領導人更努力思考,其他人是如何詮釋他們的行為。要有同理心和自我反省,才能得到真正可信的答案。

我不斷提出這個問題,已經超過15年,從來沒有人表示,他們不能、不會或是不願意以身作則。相反地,高階主管總是(毫無例外!)主動提供自己以身作則的小故事,他們覺得那些故事傳達了有關他們自己的一些重要事情。他們的答案呈現出,他們期待同事、客戶和投資人如何看待他們的行動(無論他們的期望是否合乎實際)。吸引力和領導魅力都很棒,可是良好的以身作則範例,與迷人風采同樣具有說服力。

認真的領導人了解這個道理,不論是刻意設計或自然而然這麼做,他們總是以身作則。有些領導人想要「在第一線領導」,有些則偏好「從後方領導」。不過,每個領導人都意識到,他們以身作則是否成功,對於他們的「領導力品牌」至關重要。聰明的領導人想要打造自己的品牌。高階主管敘述的以身作則故事,強化了他們的領導力品牌主張。

關鍵的第一步:鼓勵人們列出他們以身作則的三個最重要或最有效的方法。他們可以按照自己的意思來說明,但到最後必須以能夠分享的形式寫下來。這些答案開始建立起有效的路徑和平台,以培養領導力。以下是我跟高階主管合作時的幾個例子:

● 一家矽谷新創企業的執行長花了一整天,參加他公司的「多元與包容」訓練工作坊。「必須要讓每個人都知道,我很重視這件事,」他說。

● 一位負責製造的高階主管,提到她在公司內外都有上西班牙語課程,以便跟員工溝通得更好。

● 一位資深專案經理提到他公開解雇一位直屬員工,因為他草率進行品質控制稽核,之後還說謊掩飾。

● 一位創辦人暨創業家表示,他曾經提拔一位大學休學就業的員工擔任高階主管,而沒有選擇一位企管碩士。他希望員工重視績效,而非資歷。

● 一家全球顧問公司的管理合夥人提到,他經過長途飛行之後,一下飛機就帶著疲憊發紅的雙眼直接進辦公室,並且活力充沛地認真工作,他認為這麼做很重要。

● 一家亞洲公司裡,一位積極進取的內部創業家暨高階主管,曾飛到歐洲,在一位重要顧客那裡待了一個星期,以確認一項全新設備按照原先承諾的方式,順利安裝。

這些簡短的例子全都呈現了一種自我信念,相信人們應推崇和效法這些行為範例。它們主動地(而不只是在言語上)傳達了領導人個人和專業上認為重要的價值觀(否則為何要拿來當以身作則的故事?)這些例子是要用來定義企業裡的領導行為。

人資部門或高階主管教練是否有要求領導人說出以身作則的故事,重要性不如他們如何運用這些故事,來改變有關培養領導力的討論和設計。這些故事總是包括三個重要元素:

● 內容:他們所選擇的故事,呈現了領導人的哪些價值觀和優先要務?

● 影響:這些例子對於人們的認知和行為,實際上產生什麼影響和作用?

● 交互作用(reciprocity):某個人的上司、同事和直屬部下如何以身作則?他們的領導力例子,如何影響到我們自身的領導力?

以身作則的內容,反映出領導人的自我意識,也讓我們能深入觀察這種自我意識。相較於懲處惡人,或是在家庭面臨危機時表現出善意,強調培養人才的例子代表了截然不同的優先事項。舉出例子來讚美削減成本或消除浪費,而沒那麼重視進行創新或探索機會,這會比任何使命宣言更能傳達更多訊息。領導人必須明確地知道,他們的例子是否過度偏重某些面向,而忽略了其他面向。舉例來說,以身作則的故事若只強調顧客,可能就跟那些從不強調顧客的故事一樣地扭曲重點。

同樣的,以身作則問題的務實之美在於,它們非常迅速地把高階主管的內省,轉化為很容易測試的假設,用來檢驗那些示範的行為是否有產生影響。員工是否更嚴肅看待公司有關多元與包容的方案?人們是否拒絕在品質上偷工減料?創新者真的想盡辦法去滿足他們產品的早期使用者嗎?

以身作則是否有效,真正的測試方式是,看看有哪些人效法那些行為、如何展現?同事和客戶是否把那些例子視為領導力的表現?直屬部屬是否受到啟發,因而推崇和效法那些行為?當人們在說明完成工作或激發員工潛力的「正確方法」時,是否有明確提到一個主管以身作則的例子?這些問題並不是修辭上的反問句,而是有實質的重要性,有助於推行有意義的、可衡量的培養領導力方案。

正因如此,言行不一和虛偽作假才會有如此重大的影響。高階主管出席會議時若總是遲到,而且從不道歉,那麼當他在自己以身作則的故事裡強調「尊重」,就會令人感到厭煩。同樣的,我曾聽過一位全球事業單位主管說明以身作則的例子,講了四十分鐘,從未提到任何一個顧客或客戶,但他們公司曾宣布策略企圖是要變得更「以顧客為中心」。後來我禮貌地追問:「那麼,你如何在服務顧客方面以身作則?」接下來就是一陣極為尷尬的沉默。不過,那位高階主管幾乎馬上採取行動,請他旗下幾位極優秀的客戶專員提供相關指導。

這就是「交互作用」之所以這麼強大的原因。以身作則,不僅是要影響他人仿效,也是為了創造交流。因此,公司最終應該納入以身作則的例子,作為培養領導力的一項基本指標。認真培養領導力,並不只是要求領導人知道如何以身作則,也是要求他們去了解,領導力的例子帶給他們哪些啟發和影響。

把培養領導力的核心焦點放在真實的例子上,而不是著重在期望領導人要有的特質,就可以促成更具體的對話,以及更健全的成果。若是詢問直屬部下:「你的上司是個優秀的領導人嗎?」或是「他關心你的專業發展嗎?」或是「你有獲得適當的回饋意見嗎?」這些問題會混淆重要的領導力動態運作。相反地,若堅持要員工描述「你上司如何以身作則?」就能產生以行為為基礎的洞見,這種洞見總是比邁爾斯布理格斯(Myers-Briggs)性格測驗更有價值。

找出最基本而關鍵的領導力例子,並傳達給大家知道,是健全企業文化的核心工作。決定是否還有更好的方法來以身作則,是建立健全的培養領導力文化的關鍵。(蘇偉信譯)



麥克.許瑞吉

麥克.許瑞吉 Michael Schrage

麻省理工史隆管理學院數位商業中心研究員,著有《認真玩創新》(Serious Play)和新書《你想要顧客成為什麼樣的人?》(Who Do You Want Your Customers to Become?


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