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潛力人才的八大關卡

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2017年6月號

服務經濟改變中國經理人

What China’s Shift to a Service Economy Means for Its Managers
大衛.德克雷默 David De Cremer , 傑森.蕭 Jason D. Shaw
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過去三十年間,中國無疑是全球成長的主要引擎,而其經濟成功的關鍵就在於中國「世界工廠」的角色。然而,中國依賴出口的製造業將告尾聲,隨著中國從製造導向經濟走向消費及服務導向經濟,中國企業必須找出新的方法來管理並激勵其員工。

製造導向經濟的要求條件和服務導向經濟不同,因而引發以下這個問題:前者激勵員工的方式,是否依然適用於後者?

製造業模式是靠著具體的金錢來激勵員工,常常是一對一的關係:付你的錢愈多,你的工作表現就愈好、產出也愈優秀。這種方式常常是重視量大於重視質。而在過去,這種信念也反映在中國消費者偏好品質較低但便宜的商品。此外,這種激勵員工的方式,也比較符合較傳統的中國企業管理架構:由中央決策,而所謂的領導,基本上就是能達到產量目標或其他預先訂定的標準。

然而,服務導向的經濟必須面對許多不同要求,需要有不同的激勵方式。在服務導向的經濟裡,顧客不一定會看上便宜而品質低的選項。現在的顧客想要高品質商品,而且願意多付點錢。企業若要與其他業者有所區隔,就必須清楚讓顧客知道自己為什麼要賣某項特定產品、而這項產品又能為顧客帶來什麼價值。情況如此轉變之後,也就需要轉變激勵員工的方式。

上司在員工有好表現的時候只懂加薪,就只會培養出員工斤斤計較的心態。研究顯示,這樣的結果是員工只會追求個人私利,而不顧其他利害關係人(包括顧客)的利益,一心只想把最賺錢的產品賣出最多量。但這是個問題,因為顯然在服務導向的公司裡,企業需要員工不只追求短期利潤,也要為公司和顧客帶來長期、無形的利益。而這也正是中國企業目前面臨要用有形或無形激勵誘因的兩難。

讓我們舉例解釋這個問題。浙江有一家乳製品公司,希望能用「推廣健康生活方式」這個價值觀來吸引顧客。他們投入大筆研發資金,研發更創新而有益健康的產品,希望提供對顧客更好的高品質產品,進而提供更好的服務,以達成公司永續成長。而這樣的服務導向作法,也應該要能帶來長期獲利。但該公司所用的激勵方案,是讓業務經理得到每月獲利的某個百分比。這種功績薪給制(merit pay)的方案只著重短期有形的誘因,我們訪問發現,這顯然讓員工一心只想銷售目前已經很成功的產品,因為這樣才能為自己帶來最多財務報酬。這套方案的缺點,在於業務人員並不會有興趣提供更佳的服務,也就是介紹更新、更健康的產品。這樣一來,這套激勵方案顯然創造出一種斤斤計較的文化,反而完全不利公司長期發展。於是,這種金錢誘因的激勵方案讓公司投資蒙受重大損失,也就無法繼續成長、以更佳和更創新的方式服務顧客。

其實,受影響最大的是建立顧客忠誠度。各店的業務人員太重視為自己賺進利潤,也就不那麼顧客導向,與顧客之間沒有真正的互動,也沒有傳達產品資訊或公司能為顧客創造的價值(別忘了,公司的主要價值觀在於「健康」),於是最後顧客覺得自己沒有得到良好對待,不會產生要與公司長期往來的忠誠度,一定要等到打折的時候,銷售額才會上升。於是,只用有形誘因,就培養出業務員斤斤計較的心態,最後也讓顧客算計了起來。這當然是大傷獲利。

服務導向經濟的企業,需要的員工必須是靈活、主動、有創意,能清楚傳達公司產品對消費者的價值。但這些要求無法達到立即有形的效果,因此,只用有形的激勵方案很有可能會失敗。面對能夠有效、有創意地提升顧客忠誠度的員工,該用的就是比較無形的誘因。

杜克大學丹.艾瑞利(Dan Ariely)的研究在這方面有深刻的見解。首先,他的研究指出,金錢誘因只能對重複性高、日常的工作發揮效果,員工得到的薪水愈高,表現就愈佳,而這十分符合製造業經濟的邏輯。但更有趣的是,他的研究也指出,如果員工要做的是創意工作,光是金錢誘因無法提升表現。其實,對創意工作來說,如果金錢是主要誘因,有時候甚至是反效果。這強調的是,如果需要的是無形的成果,有形的金錢誘因無法為工作帶來更多價值(經濟也是如此);另外也強調,有形的金錢誘因並不一定能為工作創造更多價值。重點在於,激勵方案的設計常常有問題,獎勵到的反而是公司不樂見的結果。換句話說,問題往往不在誘因是什麼,而是設計有問題。如果需要達到的是無形的成果,就應該更聰明地運用金錢誘因,並結合其他作法或獎勵。

所以,中國企業(或是其他正由製造業走向服務業的企業)究竟該怎麼做?

第一項重要工作,就是訓練員工了解(a)公司希望他們為顧客創造的價值(例如,銷售乳製品是為了健康的生活方式,而這種價值正是公司成長的原因),(b)員工應該怎樣對待顧客,與顧客互動(例如,員工應該學會道歉、聆聽的方式,也要知道何時該如何提供不在職權範圍的協助),(c)主動協助公司創新、達成永續成長的重要性(例如,協助推廣最新產品,而不是一直只賣既有暢銷產品)。

第二項工作,則是設計出同時具備有形及無形元素的激勵方案。企業必須知道,如果只用金錢當作管理工具,長期必然會出現嚴重問題。換句話說,如果一定要多給錢,員工才肯多做事,就無法培養出員工具備公民行為的文化。研究確實顯示,如果只用金錢激勵,就會排除內在動機,也就只有外在動機能讓員工做事。這樣一來,一旦出現有形的金錢誘因,很容易就會抵消掉無形獎勵的價值。因此,在服務導向經濟裡,若要激勵員工,最重要的動機應該是內在的動機(因此也是無形的動機),要在做到這點之後,才能再加入金錢誘因的因素。

第三項工作,是要改變領導方式。幾世紀以來,中國傳統採用階級制領導,要讓員工覺得工作是自己份內的事,而不是用自我發展的概念,把工作授權給員工處理,讓他們服務顧客時有自主負責的感覺。背後的原因,在於傳統領導方式包括中央決策、嚴格控制執行方式,符合孔子思想重倫常的價值觀,結果就是希望在控制及建構人際關係時以和為貴。由於經濟已經走進另一個新領域,中國的企業主或許需要找出不同的領導風格,要讓所有員工都覺得自己也是一份子,自己也要負起責任。這樣的領導方式,必能打下堅實的基礎,讓所有員工信守公司代表的價值觀。

中國朝向服務導向經濟的巨幅轉型,必然需要倚賴勞工。製造業經濟的要求會和服務業經濟不同,若要處理這項挑戰,中國企業的一項重要焦點將在於訓練、教育並激勵員工,培養主動的態度,並由創造長期顧客價值的內部動機來推動。(林俊宏譯)



大衛.德克雷默

大衛.德克雷默 David De Cremer

英國劍橋大學賈吉商學院(Judge Business School, University of Cambridge)管理研究講座教授,組織領導與決策學系系主任。他也是中國浙江大學睿華創新管理研究所研究員,著有:《主動領導:如何克服拖延,成為大膽決策者》(Pro-active Leadership: How to overcome procrastination and be a bold decision-maker),即將出版《華為:領導力、文化和連結力》(Huawei: Leadership, culture and connectivity)。


傑森.蕭 Jason D. Shaw

香港理工大學工商管理學院管理學講座教授、研究副院長,以及領袖及創新中心聯席總監。移居香港前,他曾任美國明尼蘇達大學卡爾森管理學院(Carlson School of Management)講座教授,也曾擔任波音公司分析師。


本篇文章主題激勵員工