要當個領導者,就不能只想著自己的事

To Become a Leader, Think Beyond Your Role
羅伯.克布倫 Robert Steven Kaplan
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這個世界上,總有那些意見很多的人。電視、廣播、各種媒體,都有各式名嘴提出各種建議,對政府或企業提出看似權威的評論和做事的方式。不管是用餐或是在小宴會上(甚至就是上班在茶水間),我們也會說著別人該做什麼、不該做什麼,或是講著老闆有什麼缺點。

在工作上,我們可能從職位或部門的角度出發,提出自己對某議題的觀點;換句話說,也就是受到侷限的觀點。又或者,老闆必須綜觀議題的全貌、衡量各方利益才下決定,但我們卻是窺管觀天就做出了評論。我們之所以會如此,是因為手中無法取得某些額外資訊,又或者只是因為感覺「拓展觀點」又不算是我們的工作內容。

像這樣提出的意見觀點,在許多時候可能已經頗為適當而足夠,但領導就不是這麼一回事了。領導需要做得更多。首先,就是得有更寬廣的觀點,找出你真正相信該做的是什麼;也就是把自己當作一切的負責人。

我還以為自己做得不錯

吉姆是一家消費產品公司的副總,他打電話給我,想討論一下現在面對的問題。他上過我的課,這次也希望聽聽我的建議。他最近碰上一件很不愉快的事,想搞清楚究竟哪裡做錯了。

當時公司正要發表新產品,吉姆已經努力了好一陣子。他是一個跨單位產品發表小組的關鍵成員,帶頭的是公司一個重點部門的資深副總。這個小組得要負責想出新產品從設計、包裝、行銷到經銷策略的各個層面。而且,因為吉姆的公司有幾項核心產品市占率都在下滑,高層非常希望找到新的獲利途徑,這項產品也就成為公司一大重點。高層認為這項新產品能夠符合消費者的某項重要需求,也能重新鞏固公司在消費者心中的地位。

專案小組的每個成員都分派到新產品本身及發表相關的某項任務,而吉姆負責的部分,主要是在於產品的銷售點促銷。他覺得這並不算是最關鍵的任務,但考量到整個專案的重要性,以及其他小組成員的地位,這仍然是表現的好機會。

經過幾週努力,他為產品設計出各種展示擺放的詳細計畫,能夠因應各種不同的銷售情境:百貨超市、藥局、其他消費賣場。除此之外,他還製作出其他不同的銷售點材料,能在即將進行的區域產品測試派上用場。

這段期間,專案小組每週開會一次,每個小組成員報告自己負責的領域。帶頭的資深副總希望,每個小組成員都能整體了解整項發表專案的所有層面,也要他們互相提問、知道彼此的任務,希望能讓發表策略的效果更佳。

一開始,吉姆對於自己在這個專案的作品成果相當滿意。他告訴我:「我還以為自己做得很不錯。」為了做出完整的計畫,吉姆還另組一個子小組,拉進幾個自己的下屬來做事。他對一切的進度成果都很滿意,也因此,下面發生的事才讓他如此不知所措。

計畫後期的一次專案會議上,吉姆要報告自己的最後建議。但他沒想到,專案小組多位成員對他輪番炮轟,覺得他的提案違背了產品本質、價格點(price point),也很可能不符合消費者的購買習慣。特別是專案小組成員不滿意他的銷售點定位,認為他的提案比較符合衝動購物,但他們強烈認為,這項產品的定位和定價,都應該朝向消費者原先便已經決定要購買來設計。

吉姆大受打擊。會後,小組領導人把他帶到旁邊,問他究竟對這項要發表的產品了解多少。吉姆回答:「我每場會都到,而且聽得很仔細。」小組領導人問他,如果真是如此,他對產品的定位怎麼會和其他人差這麼多?吉姆對此的回答,是他認為自己的作法已經妥善回應會議上聽到的內容,而也已採用自己過去成功發表學到的經驗。

小組領導人接著繼續問了一連串明確的問題:「你覺得誰該買這項產品?產品該怎麼定價?該怎麼包裝?」吉姆承認自己並沒有真正思考過這些問題,因為這些並不是他在專案中明確分到的領域。他反駁道,該擔心這些問題的是小組裡的其他成員啊。

對於吉姆的反應,小組領導人相當不悅。在會議結束前,他給了吉姆非常直接的建議,要他好好想想,如果自己是小組領導人、而不只是小組裡面只看到自己那一塊的成員,會怎麼回答這些問題。

吉姆覺得這項建議太沒道理了,所以打電話給我,想知道我對這些事的看法和建議,看看他該如何應對這項挑戰。我的反應也很直接:「吉姆,你的小組領導人提的是非常好的建議,我同意他的說法。你該假設一下,如果是你要負責整件事該怎麼做,把自己當成是你上司,甚至是整間公司的大老闆,想像你的生涯危在旦夕,這次發表每個方面都一定得要完美才行。你會怎麼做?你很聰明,想像一下自己是負責人會如何,用你的天份來回答這些問題吧。」

吉姆承認自己從來沒想過這種方法,部分也是因為過去的上司從來不鼓勵他這樣想或這樣做。他說:「這樣我得想很多事,做很多分析,甚至還得有很多的深自反省。你確定這真的符合我的身份?真的非做不可嗎?

我回答:「沒錯,想當個領導人,就非做不可。」

他決定認真面對這項挑戰,先訪問了其他小組成員,再運用他廣博的各種技巧和天份,徹底思考所有關於這項產品定位的層面。他甚至還挑選某些零售賣場,自己去做了一些研究,看看對手產品是如何定位。在完成這一切之後,他才知道自己最初的建議頂多只能算是表面工夫,而最糟的情況,甚至會與他現在對於該如何發表產品是完全的南轅北轍。

他得到了一項難堪的結論:自己先前的成果就是一個爛字。在接到這項專案工作的時候,他並未運用一個領導者的心態來看這件事,於是成果不佳,在公司同事面前大大出醜。他決定鼓起勇氣,向小組的領導人和所有其他成員致歉。

小組成員大方接受他的道歉。對於他有勇氣承認錯誤、重新再做一次、重新思考建議,大家印象深刻。接著,吉姆解釋了他新提出的定位建議,並得到迅速通過。他覺得自己就好像重新得到歡迎,再次成為小組中的重要成員。

他知道自己從這次經驗學到了重要的教訓。而更增強這個印象的,是這位在公司裡大家都認為是明日之星的資深副總對他說:「吉姆,從這次開始,我希望你會在公司裡表現得像個領導者。你很有潛力,但你必須先用負責人的心態來思考才行。定義自己工作的時候,要定寬一點,別定窄了。」

吉姆答應自己,在未來不再只從自己職位的短視角度來看事情,而要像是自己就是公司負責人一樣。這種新的心態確實讓他思考更為清晰、工作也更有效率。現在對於自己的思考和行為,他已經有了新的觀點。

培養信念聽來容易:「像個負責人一樣思考。」但事實上這很困難,需要設身處地像個決策者一樣。你可能會發現,自己根本不想當個決策者,實在有太多壓力、太多要想、太多相關人士。因為現代世界就是如此複雜、變動不斷、彼此交織難解,跳回比較狹隘的觀點可能比較輕鬆:管他的,這又不是我的事。

然而,如果要當個領導者,這就真的是你的事。如果這讓你心情低落、焦躁易怒,甚至是壓力直升,可得趕快習慣適應。經驗多了,情況就會好轉。我會建議,現在就開始相信並內化這件事:以負責人的方式來思考,是工作有效率的中心因素。以負責人的方式來思考,代表的是要有信念,而「信念」也就是一種門檻值,跨過這個門檻,對於真心相信應該完成的事,就會有充足的自信。

許多領導者一輩子都在追求信念,要知道在什麼情況該怎麼做。但事實是,多數時候他們並沒有夠堅定的觀點,只能不斷收集資訊、苦惱不已,直到達到自信的門檻值。

但另一方面,有些領導者也得小心不該太快就形成信念、或是起初的立場不該太堅定,以免反而漏掉某些重要考量,妨礙良好決策。我們每個人都有盲點、可能陷入意識型態,也可能有細微的偏見而不自知。因此,每個人也都需要有充足的資訊收集時間,考量其他的論點、傷傷腦筋,確保最後能得出公正持平的判斷。

重點在於,整個追尋信念的過程可能充滿挑戰。各種情境因素和考量點會不斷變化;對手可能採取某些重大行動;產品進入商品化等等。此外,不同的人來看同樣的情形,也可以對於該怎麼做有不同看法。為了處理這所有因素,領導者必須加以分析、尋求他人建議及看法、對各種方案加以辯證,而且好好思考。很多時候,這個流程聽起來就像是個折磨。

在你經歷折磨的時候,不見得永遠都得找出明確的作法,不見得一定要自己有答案。身為領導者,你該做的就是在關鍵議題上不斷努力,達到信念的門檻值。這該怎麼做呢?你和下屬必須集中火力,採取各種有助於達成良好判斷的必要措施。

經過適當練習,你就能學會如何更了解自己,也愈來愈清楚有信念的感覺。而在尋求信念的過程中,也能改善自己工作的方式,讓自己愈來愈能抓住那種感覺。領導者無法表現得像個負責人的時候,並不會去找藉口,而是勇敢迎向負責的挑戰,並鼓勵自己的組員一同邁進。(林俊宏譯)



羅伯.克布倫 Robert Steven Kaplan

羅伯.克布倫(Robert Steven Kaplan)是達拉斯聯邦準備銀行(Federal Reserve Bank of Dallas)的總裁暨執行長。過去他曾擔任哈佛商學院資深副院長暨企業管理實務教授,三本著作分別為:《領導真正需要的是什麼》(What You Really Need to Lead)、《領導最好的自己》(What You’re Really Meant to Do)、《百大CEO都上過的哈佛領導課,你怎麼能不學?》(What to Ask the Person in the Mirror)。


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