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哈佛教你打造溝通力

哈佛教你打造溝通力

說出力量來

The Power of Talk
黛博拉.坦南 Deborah Tannen
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經理人大部分的工作都需要「說話」:可能是討論,可能是會議,可能是簡報,也可能是談判。經由在這些場合上的說話內容,經理人得以評估部屬、客戶與對手,同樣地,對方也經由這樣的方式,來判斷他是什麼樣的人。在全球化的時代,經理人必須比以前更擅長解讀不同的語言風格,並更能靈活調整自己的說話方式。

某多國籍企業大型部門領導人正在主持績效評核會議。會中,每個資深經理人會起身檢討自己團隊裡的員工,並評估他們的晉升資格。雖然每個團隊都有女性,但沒有任何一個獲得晉升。這幾位經理人紛紛表示,實際上,他們團隊裡的每位女性,都沒有贏得升遷機會所需的自信。這個大型部門領導人開始懷疑自己有沒有聽錯。部門裡所有的女性人才,怎麼可能都有欠缺自信的問題?

的確,她們極不可能欠缺自信。試想,許多離開大公司自行創業的女性,顯然展現了足夠的信心,認為靠自己就能成功。要判斷一個人是否有信心,只有從他展現自己的方式才能推論出來,而那大多是採取談話的形式。

有一家大型企業執行長告訴我,他經常在五分鐘內,就必須決定別人可能要花五個月才能處理好的事。他說自己採取以下的規則:如果提出建議的人看起來有信心,他就會批准,否則就駁回。這種方法看似合理,就我研究的社會語言學領域看來,卻完全不對。這位執行長顯然認為,他知道有自信的人是什麼樣子。對某些人來說,這樣的判斷可能非常正確,但對其他人來說,可能就大錯特錯。

溝通不只是「把意思說出來」那麼簡單。你如何表達自己的意思,是極為重要的,而且做法因人而異,畢竟,使用語言是一種學習得來的社會行為:我們說話和聆聽的方式,深受文化經驗的影響。雖然我們可能認為自己表達意思的方式很自然,但如果解讀和評估別人的方式,是「如果我們和對方的說話方式一樣,對方一定會跟我們有相同的感覺」,就可能會惹上麻煩。

從1974 年起,我一直在研究語言風格如何影響談話和人際關係。過去四年來,我把這項研究延伸到工作場所,在工作場所中觀察,人們在孩童時期學會的說話方式,如何影響別人評斷他是否有能力和信心,以及誰說的話大家會聽,誰會受到讚美,以及哪些事情會達成。

前述那位大型部門的領導人,聽到組織裡所有女性人才全都缺乏自信時感到驚愕,而他對此抱持的懷疑態度可能是對的。資深經理人是依他們自己的語言規範,來評斷團隊裡的女性員工。但這就跟在不同文化中成長的人一樣,女性學到的說話方式,通常跟男性不同,這可能使她們看起來不像實際上那麼能幹和自信。

什麼是語言風格?

人們說的話,都必須以特定的方式說出,包括特定的語氣、特定的速度,以及特定的音量大小。雖然我們通常會有意識地先想再說,卻很少思考要怎麼陳述,除非情況很明顯,例如,工作面試,或是困難的績效評核。語言風格是指一個人特有的說話方式,其中包括許多特性,像是直接或迂迴、速度和停頓、措詞,以及運用笑話、修辭、故事、問題、道歉等元素。換句話說,語言風格是一套從文化學習到的訊號,藉由這些訊號,我們不只傳達自己的意思,也解讀別人的意思,並從眾人的角度來評估彼此。

我們都知道,能展現自信、能力、權限的談話聽起來是什麼樣子。或者,我們真的知道嗎?

例如,「輪流發言」這種語言風格元素。談話通常以輪流的方式進行:一方說話,另一方回應。但這種顯然很簡單的交流,需要微妙地處理各種訊號,才會知道對方何時已說完,該輪到你開口。而交談時停頓多長才自然,深受所屬的國家或地區,以及種族背景等文化因素影響。來自底特律的鮑伯(Bob),與來自紐約市的同事喬(Joe)交談時,很難插上嘴,因為他期待交談時的停頓時間,比喬預期的時間略長。那麼長的停頓絕不會出現,因為它還來不及發生,喬就感覺到令人尷尬的沉默,他會趕緊靠自己多說話來填補這種寂靜。他們兩個人都不了解,談話風格的差異,成了他們之間的障礙。鮑伯認為喬一意孤行,對他說的話漠不關心,而喬認為鮑伯沒有太多可貢獻的東西。同樣地,莎莉(Sally)從德州搬到華盛頓特區,在員工會議時,她一直想找適當的時間點發言,但總是找不到。結果大家都認為她害羞靦腆,她的上司甚至建議她去上建立自信心的訓練課程。然而,在德州時,大家都認為她是開朗自信的人。因此,談話風格的些微差異,有著驚人的影響:決定了誰說話大家會聽,還有個人本身與他的能力會如何受到評斷,這些評斷包括心理上的。而在上述個案中,差異就在這幾秒鐘的停頓。

每一句話都在兩個層次上產生作用。我們都熟悉第一個層次:語言傳達想法。第二個層次通常是無形的,但在溝通上扮演著強大的角色。語言是某種社會行為,也能協商設定各種關係。透過不同的說話方式,我們顯示並建立說話的人的相對地位,以及彼此的關係。如果你說「坐下」是在示意:你的地位比你說話的對象更高;你們彼此很親密,所以可以不用講任何客套話;或者,你很生氣。如果你說「要是你坐下,我會感到很榮幸」,便是在表示極度尊重,或是極度諷刺,這取決於你的語氣、當時的情況,以及你們對彼此實際關係的認知。如果你說「你一定很累了,何不坐下來」,是在傳達親密和關心,或是希望別人領略你的好意。這些說「同一件事」(要某人坐下)的不同方式,都可能有極為不同的意義。

在語言學家所知的所有社會中,構成語言風格的模式,男女之間的差異很大。在某些情況中,說某些語言的大部分男性認定的「自然」,跟大部分女性認定的「自然」不同。那是因為我們小時候跟別人(特別是跟同儕)學習說話的方式,再加上兒童多半和其他性別相同的孩子玩。社會學家、人類學家、心理學家的研究觀察美國兒童遊戲,結果顯示,雖然女孩和男孩都會找到建立親密感及協商設定地位的方式,但女孩多半學會聚焦在親密關係層面的談話習慣,而男孩多半學會聚焦在地位層面的談話習慣。

女孩多半與一位最好的朋友或小團體玩,而且花很多時間講話。她們運用語言來增進彼此的親密度,例如,你把你的祕密跟一個女孩講,她就成為你最好的朋友。女孩學會淡化「某個人比其他人好」的說話方式,並學會強調大家「全都一樣」。從小時候起,大多數女孩都學會一件事:說話聽起來太過自信,會不受同儕歡迎;雖然沒有人真的全盤接受這種謙虛態度。某個女孩吸引別人注意到她的優秀卓越,一群女孩會排擠她,批評她「自以為了不起」;某個告訴別人該怎麼做的女孩,被說成「愛發號施令」。因此,女孩們學會以平衡本身需求和他人需求的方式說話,從最廣義的解釋來看,是為彼此留面子。

男孩玩遊戲的方式多半與女孩大不相同。他們通常會跟更大群的人玩,這樣一來,就有更多男孩就可以加入,但並非對每個人都一視同仁。大家會期待,團體裡地位較高的男孩強調自己的地位,而不是淡化它,另外,通常會有一位或多位男孩被視為領導人。男孩大多不會指控彼此愛發號施令,因為男孩預期領導人會告訴地位較低的男孩該做什麼。男孩學會使用語言,來展現自己的能力和知識,並挑戰他人和抵抗別人的挑戰,藉此安排建立自己在團體中的地位。下達命令是取得和保持高地位角色的一個方法,另一個方法是說故事或笑話,藉此成為焦點。

即使是代名詞的選擇,都可能影響誰獲得功勞。

這並不是說,所有男孩和女孩都是這樣長大的,也不是說他們在這些團體中覺得自在,或是都精通如何在這些規範內進行協商。但大體來說,這些童年的遊戲團體,是男孩和女孩學習談話風格的地方。就這個意義來說,他們是在不同的世界中成長。結果,在表達自己的意思時,女性和男性有不同的習慣方式,而兩性之間的談話可能就像跨文化溝通:你們以同樣的方式說同樣的東西,卻不能認定對方的意思跟你的意思一樣。

我對美國企業的研究結果顯示,童年時期學到的經驗,會延續到工作場所。想想以下的例子:一家大型多國籍企業成立了一個焦點團體,以評估最近實施的彈性工時政策。參與者坐著圍成一圈討論新制度,這個團體的結論是新制度很好,但他們也一致同意改進制度的方式。根據我自己的觀察,以及每個人對我提出的評論,這項會議進展順利,所有的人都認為是一大成功。但隔天,我遇到意想不到的事。

印象中,我離開會議時,團體採用的大部分建議,是菲爾(Phil)提出的,但當我把筆記打成定稿,注意到雪若(Cheryl)幾乎作了所有的建議。我認為關鍵構想來自菲爾,因為他整理雪若的論點,並提供佐證,比她提出這些建議時的說明更詳細。

一般人很容易認定菲爾剽竊雪若的構想,而且搶走她的鋒頭。但那並不正確。菲爾從未聲稱雪若的構想是他的,雪若本人稍後告訴我,她離開會議時,很自信自己作出重大貢獻,而且很感謝菲爾的支持。她笑了笑,主動提出「通常女人說什麼都會遭到忽略,而男人說同一件事,構想就會獲得採用。但這件事的情況並非如此。」換句話說,雪若和菲爾的小組合作無間,這個團隊履行職責,公司也獲得它需要的。那麼,問題是什麼?

我回頭詢問所有的參與者,在他們心中,誰是最具影響力的團隊成員,也就是主要是由誰提出那些獲得採納的構想。結果回答的模式發人深省。團隊裡的另外兩位女性成員提名雪若,而三位男性成員中的其中兩人提名菲爾。在所有男性成員中,只有菲爾提名雪若,換句話說,在這個例子中,女性評估另一位女性的貢獻,比男性更正確。

在全美國的企業中,這類會議每天都發生,除非經理人特別善於密切聆聽人們如何表達自己的意思,否則像雪若這樣的人才,很可能會被低估和白白浪費。

高下立判

對語言的社會動態(social dynamic),也就是別人跟自己談話內容的細微之處,發言者的敏感度因人而異。男性多半對互動的權力動態很敏感,會以自己地位高一等的方式說話,並拒絕別人把他放在低一等的位置。女性多半對親密關係的動態反應較強烈,會用為別人保全面子的方式說話,並緩衝了可能被視為貶低別人的說法。這些語言模式很普及;你每天在工作場所的數百次談話中就可以聽到。而且,就像雪若和菲爾的情況一樣,它們影響了誰講話有人聽,以及功勞歸給誰。

功勞歸給誰。即使像選擇代名詞這麼微小的語言策略,也會影響功勞歸給誰。我針對工作場所進行研究,發現在同樣的情況中,男性會說「我」,而女性會說「我們」。例如,一位出版公司的高階主管說「我雇用了一位新經理,我準備讓他負責我的行銷部門」,就好像他擁有這家公司一樣。與此大不相同的是,我發現女性提到自己單獨完成的任務時,說的是「我們」。一位女性解釋說,要是講「我完成這件事」,聽起來太過自我標榜,是以明顯的方式邀功。但她期望別人會知道那是她的工作成果,而且把她沒有替自己爭取的功勞歸給自己,雖然有時這種期望徒勞無功。

經理可能遽下結論說,有些女性不為自己完成的任務居功,應該是有人教她們這麼做的。但那種解決方式有問題,因為我們會把「說話方式」與「道德特質」連起來:我們的說話方式,就代表我們是誰,以及想成為誰。

某高科技公司資深研究人員薇若妮卡(Veronica)有個擅長觀察的上司。這位上司注意到,團隊有許多構想都是薇若妮卡的想法,但在辦公室到處鼓吹和最後得到功勞的通常是別人。他建議她「擁有」自己的構想,並確定功勞會歸給她。但薇若妮卡發現,如果必須以她認為乏味無趣的「爭奪遊戲」,來處理自己的工作,根本不會樂在其中。她厭惡這種行為,會從開始就避免這樣做。

女性可能會淡化自己對事物看法的確定性;男性可能會把自己對事物的懷疑降到最低。

不論動機為何,女性較不像男性會自吹自擂,而且較男性更可能相信如果她們這樣做,別人就不會喜歡她們。

許多人主張,指派工作給團隊是日益普遍的趨勢,這種趨勢對女性可能特別合適,但它也可能讓績效評核變得更複雜。如果產生構想和完成工作,都是由團隊私下進行的,那麼,外人可能會以為那個團隊努力的成果,來自最大力宣告成果的那位團隊成員。許多女性和男性(但可能女性相對較多)不願靠這種做法出風頭,因此經常冒著「作出貢獻但功勞歸別人」的風險。

信心和自誇

執行長根據發言者的信心程度,來判斷他的能力,就是明確表達美國企業界一個普遍共有的價值觀:判斷信心的一個方式,是根據個人行為,特別是言語行為。同樣地,許多女性在這方面處於不利地位。

許多研究顯示,女性較可能淡化對事物看法的確定性,而男性較可能將自己對事物的懷疑降到最低。心理學家蘿莉.希瑟林頓(Laurie Heatherington)及同事設計了一項巧妙的實驗,並在《性別角色》期刊(Sex Roles , Volume 29, 1993)上發表。他們要求數百位剛入學的大學生預測自己在第一學年會得到什麼分數,有些受試者被要求私下作出預測,做法是把預測寫下來,並裝入一個信封;其他受試者則被要求在一位研究人員面前公開作出預測。結果顯示,如果公開作出預測,預測自己分數較低的女性比男性多;如果是私下作出預測,預測結果跟男性的結果相同,而且與他們的實際分數相同。這項研究證實,看起來缺乏信心(預測自己成績較低),反映的可能不是一個人的實際信心水準,而是不想顯得自誇。

這些關於展現謙虛或自信的習慣,源自於男孩和女孩在童年遊戲中,因同儕而形成不同的社會化方向。長大成人後,女性和男性發現,遵守上述規範的親戚朋友,對這些行為提供正面回應,因而強化了這些行為。但美國企業界行為規範的基礎,是建立在男人之間(至少在美國男人之間)較常見的互動風格。

提問

問對問題是優秀經理的特徵之一,提問的方式和時間點,會在不經意中傳遞出一個訊息:你有多少能力和權力。在團體中,如果只有一個人提問,這個人可能會被認為是唯一無知的人。此外,我們在評斷別人時,不只是根據他們的說話方式,也根據別人對他們說話的方式。提問的人到頭來可能被訓斥,而且看起來像是受老師監管的菜鳥。男孩社會化的方式,使他們更可能明白根本的權力動態,根據這種權力動態,提問的人可能被視為低人一等。

一位執業醫生經過痛苦的經歷後,學到任何資訊的交流,都可能變成對能力的判斷(或誤判)基礎。在受訓期間,她獲得負面評價,說她的構想不佳,所以她要求她的指導醫師解釋。他說她知道的東西比同儕少。她對他的回答感到驚訝,詢問他是怎麼作出那個結論的,他說:「你比別人問了更多問題。」

有關人們是否會提問,以及何時提問,除了受到文化和個人性格的影響外,性別似乎扮演了重要的角色。例如,我在演講和書籍裡寫下許多觀察,其中最廣受認可的觀察是:男性較不可能像女性一樣,在迷路時停下來問路。我解釋說,男性通常抗拒問路,因為他們明白,那會使他們處於低人一等的地位;而且他們很重視自行找到路得到的獨立感。開車問路只是一個例子,另外,還有研究人員已檢視過的許多其他例子,在這些例子中,男性似乎較不可能像女性那樣提問。我認為,這是因為他們比女性更熟悉提問可能會沒面子的層面。此外,有些男性認為提問對自己有負面影響,所以自己不會提問,若是別人提問,他們反而可能對那些人抱持負面看法。

談話習慣

從以下角度來看,談話基本上是依習慣來進行的:我們以在自身文化中已形成慣例的方式說話,並期待獲得特定類型的回應。以打招呼為例,我聽過到美國觀光的旅客抱怨美國人很偽善,因為他們問候你,卻不關心你的回答是什麼。對美國人來說,「你好嗎?」顯然是展開談話的習慣方式,而不是真的想知道。在世界上的其他地方,包括菲律賓,人們見面時會互相詢問「你要去哪裡?」對美國人來說,這個問題似乎很冒昧,他們不了解,它也是一種習慣的問題,對方期待得到的唯一回答,是一句模糊的「那邊」。

觀察其他國家的不同習慣,是簡單而有趣的,但我們並未預期到有差異存在,而且和本國人共事時,更不可能會認清我們談話中的習慣為何。當我們認為大家都在說相同的語言時,不同的習慣甚至更會是個問題。

道歉

以I''m sorry 這種簡單的短語為例:

凱薩琳:那場大型簡報進行得如何?

鮑伯:哦,不太順利。因為財務問題,我被副總裁嚴厲批評,而且我手邊沒有數據資料。

凱薩琳:哦,I''m sorry(真遺憾)。我知道你很努力處理那件事。

在這個情況中,I''m sorry 可能是指「真遺憾聽到那種事發生」,而不是指「對不起」,除非提供簡報數據給鮑伯是凱薩琳的責任。女性多半比男性更常說I''m sorry,而且通常把它做當表達關切的習慣方式。那是談話風格中經學習而來的要素之一,女孩通常用它來建立親密關係。就像其他談話習慣一樣,習慣性的道歉,相當適用於雙方對這種用法有共識的情況。但經常習慣道歉的人,到頭來可能顯得較軟弱、欠缺自信,而且確實比不常道歉的人更該受到責備。

男性對道歉的看法多半不同,他們較可能注重交談傳遞出的地位高下。許多男性避免道歉,因為認為道歉會讓自己處於下風。有一次,我看到幾位律師之間的接觸情況,心中感到有些訝異。這幾位律師透過擴音電話進行談判,當時我坐在其中一位律師的辦公室裡,這位律師一度意外地用手肘擠到電話,把電話切斷。後來他的祕書再度接通電話時,我原先預期他會說些我個人會說的話:「抱歉,我手肘撞到電話。」相反地,他說:「嘿,怎麼回事?一分鐘前你還在那裡,下一分鐘就不見了!」這位律師似乎有一種「若沒必要就不認錯」的自動本能。對我來說,那是最關鍵性的時刻之一,在此時刻,你了解自己眼中的世界,跟每個人的不盡相同,而你認定的說話方式,其實只是眾多說話方式的其中一種。

有人提醒經理人不要因道歉而削弱本身的權威,這些人是從權力動態的角度來處理人際互動。在許多情況中,這項策略很有效。另一方面,當我詢問在工作中遇到什麼事會感到沮喪,大家經常提到的一項抱怨是,與拒絕道歉或認錯的人共事,或是為這種人做事。換句話說,在某些情況中,為錯誤負起責任及承認錯誤,可能是有效或卓越的策略。

回饋意見

每個人提供回饋意見的風格,都會受自己的習慣影響,而這些習慣通常是誤解的起因。想想以下的談話:一位經理必須請她的行銷主任重寫一份報告,這項任務可能很尷尬,她的做法是先誇讚該報告的優點,接著再切入正題:有哪些缺點需要修改。行銷主管似乎了解,並接受他上司的意見,但他的修正只包含微小的改變,未能解決主要的缺點。經理看了之後,對他表示不滿,他卻指控她造成誤導:「你之前告訴我,這份報告寫得不錯。」

這個僵局的起因是語言風格不同。對經理來說,一開始用讚美來緩衝批評,是很自然的事。告知部屬他的報告不夠完備,必須重寫,會使他處在下風。基於報告的優點部分稱讚他,是替他保留面子的習慣性方式。但行銷主任對應如何提供意見的看法不同。相反地,他認為她一開始提到的部分是主要重點,後來提出的部分,只是額外想法。

如果你期待獲得意見的方式,就是這位經理採用的方式,你會感謝經理的得體周到,而且會認為比較直率的方式過於冷酷無情。但認同行銷主任看法的人認為,直率的方法是誠實認真,經理的方法是模糊處理。雙方都認為自己的假設是天經地義,因此都把錯誤歸咎於對方:經理認為行銷主任沒有把話聽進去,而行銷主任認為經理沒有把話講清楚,或是後來又改變心意。這一點很重要,因為它說明我們籠統指稱為「溝通不良」的事件,可能是不同語言風格導致的結果。

稱讚

相互稱讚是常見的習慣,尤其在女性之間更是如此。但人們對這個習慣的期望並不一致,一位人力資源經理蘇珊(Susan)就因為同事和她對這個習慣期待不同,處於下風。她和她的同事比爾(Bill)同時出席一項全國會議發表演說,在回程的飛機上,蘇珊告訴比爾:「那真是一場很棒的演說!」「謝謝你,」他說。接著她問:「你覺得我的演說如何?」他的回應是一番冗長而詳細的批評,她不安地聆聽著。感覺被貶抑的不快影響了她。不知道為什麼,她一直被定位為需要他提供專業建議的新手。更糟的是,她只能歸咎於自己,因為是她自己問比爾覺得她演說得如何。

男性比女性更能理解,提出問題後可能會失了面子。

但蘇珊得到的回應,是她自找的嗎?當她問比爾對她的演說有何感想,期望聽到的不是批評,而是讚美。其實,她的問題是試圖修補一項錯誤的習慣。蘇珊一開始對比爾的讚美,是某種習慣性的認可,她覺得在一位同事演說後,這種認可多少是必要的,而且她預期比爾也會以相對的讚美來回應。她只是自然地談話,但他如果不是真的誤解這種習慣,就是根本想藉這個機會享受批評者凌駕他人的地位。不論他的動機為何,蘇珊試圖促成相互讚美,才讓他有機會批評。

雖然這種談話可能發生在兩個男人之間,但發生在一男一女之間,似乎不是巧合。語言學家珍娜.霍姆斯(Janet Holmes)發現,女性比男性更常稱讚人(見《人類語言學》期刊〔Anthropological Linguistics, Volume 28, 1986〕)。此外,如同我觀察到的,男性會較少問「你覺得我的演說如何?」正是因為這個問題會招來不必要的批評。

男孩在同儕團體中長大,在這種團體的社會結構中,男孩確實會找機會壓低別人,讓自己高高在上。相形之下,女孩學到的習慣,是壓低自己的姿態,但假定對方會明白這種自貶的習慣性質,並使他們恢復平等的地位。

蘇珊和比爾的談話也顯示,女性和男性的特有風格,如何使女性在工作場所處於不利地位。如果一個人試著把地位差異降到最低,維持人人平等的表象,並為他人保全面子,而另一個人則試著保持高人一等,並避免被定位為處於下風,尋求高人一等的人就可能如願。同時,沒有作任何努力避免處於下風的人,到頭來可能會處在那樣的地位。因為女性較可能採取或接受尋求建議的角色,男性很容易就把女性提出的習慣性問題解釋為「要求建議」。

習慣性對立

道歉、以讚美來緩和批評,以及相互稱讚,是女性之間常見的習慣,但男性通常把它當成真的。至於男性之間常見,而女性通常把它當真的習慣,則是習慣性對立(ritual opposition)。

一位從事公關業的女性告訴我,她的辦公室伙伴跟另一位同事激烈爭論「誰的部門應該被砍預算」,她看了覺得既厭惡又苦惱。但令她更驚訝的是,過沒多久,他們兩個人又和好如初。「你怎麼能假裝爭吵從沒發生過?」她問。「誰假裝爭吵從未發生過?」他對她的問題感到莫名其妙,就像她對他的行為感到困惑一樣。「爭吵發生了,」他說:「然後結束了。」她把爭吵當真,他則把爭吵視為日常談判的例行部分:習慣性爭吵。

許多美國人都預期在討論構想時,會發生習慣性爭吵,也就是透過言語對立進行探索。他們盡可能以最確定和絕對的形式,呈現自己的構想,並等著看這些構想是否會受到挑戰。當人們被迫為自己的構想辯護,這正好是測試該構想的機會。本著同樣的精神,他們可能會提出反面的意見,質疑同事的構想,試著戳漏洞、找弱點,做為協助他們探索和測試自身構想的方法。

如果每個人的想法都一樣,這種方式就能順利運作,但那些不習慣這個方法的人,可能會忽略這個習慣的本質。他們認為是因為自己的構想不佳,而引起反對意見,因此放棄了被大家質疑的構想。更糟的是,他們可能把反對意見視為人身攻擊,並發現自己身處爭議的環境,無法把事情做到最好。不習慣這個方法的人,在說明自己的構想時可能會避重就輕,以防受到質疑。諷刺的是,這種情形使他們的論點顯得薄弱,而且更可能避不開,甚至引來好鬥同事的攻擊。

習慣性對立甚至可能影響誰獲得任用。有些招募一流商學院畢業生的顧問公司,運用一項對立式(confrontational)的訪談技巧。他們要求職者即時解決個案中的問題。某公司的一位合夥人告訴我:「女性多半在這類互動上表現較差,這當然會影響誰獲得聘用。但事實證明,許多『測驗成績不佳』的女性,是優秀的顧問。比起某些在面臨壓力時看來像分析強手的男性,她們通常更聰明。」言語對立的程度,因企業文化的不同而異,我在自己研究的所有企業組織中看到這種例子。對這種語言風格感到不安的人,包括某些男性和許多女性,都面臨一種困境:對自己的構想似乎沒有把握。

協商權限

在企業組織中,正式權限來自人的職位,但實際權限必須靠每天協商而取得。每個經理人的效能有多高,有一部分取決於他們能以協商技巧取得多少權力,以及別人是否加強或削弱他們的努力。語言風格會反映出人在公司中的地位,這微妙影響到公司如何安排人員到各個階層。

向上和向下管理

在我研究的所有企業中,聽到有些女性說,她們知道自己工作的表現卓越,也知道同事(有時是直屬主管)明白這點,但她們認為更高階的主管並不知道。她們經常告訴我,有些和自己無關的事件,阻礙了她們的發展,並發現這種情況令人沮喪,因為她們認為,成功的必要條件就是做好工作,卓越的表現應該受到肯定與獎勵。相形之下,男性通常告訴我,如果女性未獲得晉升,都是因為她們根本不合標準。但我察看後找到證據證明,男性的行事方式,通常比女性更可能獲得握有晉升大權的主管肯定。

我造訪每一家企業時,都會觀察午餐休息時間的情況。我看到經常和直屬主管共進午餐的年輕男性員工,以及和大老闆一起用餐的資深男性員工。我注意極少有女性會去找可一起用餐的高階主管。但如果跟較高階主管談到自己完成了哪些工作,這些工作成果就較可能獲得肯定,而且如果溝通管道已經開啟,要這麼做就比較容易。此外,考慮到與上司談話的機會,男性和女性對自己的成就,可能有不同的談話方式,因為他們在孩提時期社會化的方式不同。男孩高談闊論自己的成就,會受到同儕的獎勵,而女孩淡化自己的成就,才會受到獎勵。男性之間共有的語言風格,多半讓他們在向上管理時取得一些優勢。

所有發言者明白談話對象的地位,並據此修正說話方式。每個人跟上司談話的方式,與跟部屬談話的方式不同,但令人驚訝的是,他們調整自己說話的方式可能不同,因此展現出本身的不同形象。

溝通研究人員凱倫.崔西(Karen Tracy)和艾瑞克.艾森伯格(Eric Eisenberg)研究相對地位如何影響提出批評的方式。他們設計一封包含一些錯誤的商業信函,請13 位男大學生和11 位女大學生在兩種情況中進行角色扮演,並提出批評。在第一種情況中,發言者是對部屬談話的上司,在第二種情況中,發言者是對上司談話的部屬。研究人員據此評估發言者避免傷害受批評者感情的困難程度。

不管是女性或男性,不習慣言語對立的人,都面臨一個風險:對自己的構想似乎沒有把握。

有人可能預期,人們處在部屬的位置時,對如何提出批評會較小心謹慎。崔西和艾森伯格發現,在他們的研究中,那項假設適用於男性,卻不適用於女性。如同他們在《語言與社會互動研究》期刊Research on Language and Social Interaction, Volume 24, 1990 /1991)指出的,女性扮演上司角色時,較會關切對方的感覺。換句話說,女性在向下管理時,會比在向上管理時更注意為對方保全面子。這種模式讓人想起女孩社會化的方式:一般預期,在某種程度上較卓越的人,會淡化而非炫耀自己的高人一等。

根據我自己對工作場所溝通的紀錄,我觀察到女性會以類似的方式說話。例如,當某位女性經理必須更正她祕書犯下的錯誤,她的做法是,確認有一些可考慮從輕處置的情節。她笑著說:「嗯,在這裡很難做事,不是嗎?這麼多人一直來來去去!」這位經理為她的部屬保留面子,就像在崔西和艾森伯格研究中進行角色扮演的女學生。這是有效的溝通方式嗎?有人一定會問,哪裡有效?上述的經理在她的團隊中建立了正向環境,工作也有效地完成。另一方面,許多投身不同領域的女性告訴我,她們的上司說,她們沒有展現出適當的權威。

迂迴婉轉

另一個因權力和地位而異的語言訊號,是迂迴婉轉,也就是不直接說出自己意思的習慣。儘管美國人普遍認為,確切說出自己意思總是最好的,但迂迴是人類溝通裡一個基本和普遍的要素。它也是因文化不同而有重大差異的許多要素之一,當發言者對如何運用迂迴手法有不同的習慣和期望時,就可能會造成極大的誤解。人們常說,美國女性比美國男性更迂迴婉轉,但其實,每個人多半在某些情況及不同方面迂迴。雖然由於文化、種族、區域和個人的差異,每個人使用的迂迴手法不同,但女性在告訴別人該做什麼事時,特別可能會迂迴。這不奇怪,因為女性在孩提時代很容易對其他女孩貼上「愛指揮他人」的標籤。另一方面,在承認錯誤或缺點時,男性特別可能會迂迴,這同樣不奇怪,因為男性在孩提時代很容易對處於下風的男孩呼來喚去,因此不情願承認自己的錯誤。

乍看之下,似乎只有強者能以直接的命令順利處理事情,例如「在中午以前,把那份報告放到我的辦公桌上」。但一個組織中主管行使權力的方法,也可能使要求變得相當迂迴,以致那些要求聽起來完全不像要求。例如,某位上司說:「我們有依產品線區分的各地區銷售資料嗎?」結果,這位主管可能會很驚訝和沮喪地聽到部屬回應說「可能有」,而不是「我會替你取得」。

儘管有這些例子,許多研究人員聲稱,低階員工說話更可能迂迴婉轉,在某些情況中,那當然是正確的。例如,一項在《社會語言》期刊(Language in Society , Volume 17, 1988)發布的研究裡,語言學家夏洛特.琳德(Charlotte Linde)檢視飛機失事之前,正駕駛與副駕駛之間進行的黑盒子談話。在這個令人悲痛的例子中,一架佛羅里達航空(Air Florida)的班機從華盛頓特區國家機場起飛之後,旋即墜入波多馬克河,機上74 人中,只有五人生還。結果證明,正駕駛幾乎沒有在嚴寒天氣裡飛行的經驗。副駕駛有稍微多些經驗,專家的分析清楚得令人難過:副駕駛試著警告正駕駛,卻是以迂迴婉轉的方式進行。琳德的觀察結果提醒我去檢視那些談話的文字紀錄,發現一些能證實琳德假設的證據。副駕駛一再提醒要注意惡劣天候,以及其他飛機上的冰雪堆積情況:

副駕駛:看看冰雪怎麼附在它的,呃,後面,後面那邊,看到那個了嗎?看到後面那邊和每個地方上面的所有冰柱嗎?

正駕駛:看到了。

(副駕駛也對除冰作業的漫長等待時間表示關切。)

副駕駛:老天,這是,這是一場毫無成功希望的戰爭,試著把那些東西去掉很困難;它(給)人一種錯誤的安全感,就只是安全感而已。

(就在他們起飛之前,副駕駛表達的另一項疑慮,是關於異常的儀表讀數,但正駕駛沒有察覺這個問題,所以副駕駛同樣沒有再堅持查明。)

副架駛:讀數看起來不對,是嗎?(停頓三秒)。呃,不對。這個──

正駕駛:是的,沒有什麼不對,是八十。

副駕駛:不對,我覺得不對。(停頓七秒)呃,也許是對的。

過沒多久,飛機起飛,結果造成悲劇。在其他例子和這個例子中,琳德觀察到,身為副指揮的副駕駛較可能迂迴表達自己的意思,或是在向正駕駛建議做法時,緩和或軟化自己的說法。為了避免類似災難,有些航空公司現在提供副駕駛訓練,讓他們以更肯定的方式表達己見。

這項解決方案看來顯然很適用於大部分的美國人,但我在自己一堂研究生研討課中指定琳德的文章時,一位日本學生指出,用它來訓練正駕駛注意暗示線索也同樣有效。這種方法反映日本文化對溝通的假設,日本文化相當重視即使未將事情說出來,人們也要彼此相互了解。只要參與者了解語言風格,直接或迂迴都可以是成功的溝通方式。

但在職場,危險的事不只是傳達的訊息是否讓人了解。地位強大的人可能會獎勵與他們自己類似的語言風格,因為大家都把自己的風格視為天經地義。因此,有證據顯示,在美國工作場所中,一般預期高階主管會以相當直接的方式下達指示,對部屬發號施令往往不夠直接的人,可能會被視為缺乏自信。

下面是一家美國雜誌社經理的案例。這位經理負責分派任務給記者,常以問句來說明分派方式,例如,她會詢問:「你想和Y 一起做X 計畫嗎?」或是說:「我想派你做X 計畫,可以嗎?」這種做法對她的員工很管用;他們喜歡替她工作,而且會以迅速而有條理地完成。但當她和自己的上司進行年中評核,他批評她對員工沒有採取適當的舉動。

在任何工作環境中,階級較高的人,有權力採取自認適當的舉動,這有一部分是由語言風格建立的。從這個觀點來看,在大部分的美國環境中,大家都可能假設掌權者有權直接下令,而不是婉轉下達命令。但也有一些情況是,階級較高的人,採取較為迂迴的風格。某零售營運公司老闆要求一位分店經理做某件事,這位分店經理說好,但一週後還是沒有去做。他們追查問題的根源,追溯到以下談話:那位老闆曾說:「會計需要人手幫忙處理帳務。你覺得幫她一下如何?」他說:「好。」這段談話在當時似乎清楚無誤,但結果雙方以迥異的方式,解讀這段簡單的談話。老闆認為他的意思是:「好,我會幫會計的忙。」而他以為自己表達的是:「好,我會想想,對幫忙會計這件事,我覺得怎麼樣。」他確實有想過這件事,最後的結論是,他有更多重要的事情要做,挪不出時間幫忙。

手握大權的人,可能會獎勵與他們類似的語言風格。

對這位老闆來說,「你覺得幫會計一下如何?」這顯然已用適當方式下令「幫忙會計處理帳務」。如果你預期命令是以未經修飾的祈使句下達,可能會發現零售營運公司老闆這種語法很惱人,或甚至誤導人。但對那些認為這種風格很正常的主管來說,他們並不覺得自己迂迴,反而相信自己是以禮貌或尊重的方式,明確地表達意思。

在這個例子中,跟典型狀況不同的是,風格較迂迴的人是老闆,所以分店經理就得適應她的風格。她現在仍以相同方式發號施令,但分店經理已了解她說話的風格。在美國商業環境中,較常見的情況是,高階主管採取較直接的風格,結果許多掌權的女性因為不夠直接,而被上司評為行為不稱職,而且因此喪失自信。

該做些什麼?

我常被問到,「提出批評的最佳方式是什麼?」或者「發號施令的最佳方式是什麼?」換句話說,「溝通的最佳方式是什麼?」答案是,沒有一種方式是最好的。同一種說話方式,每次展現的成效不一,結果取決於當時的情況、企業文化、發言者的相對階級、他們的語言風格,以及那些風格如何互相影響。在所有這些因素的影響下,任何說話方式都可能在某種情況中,十分適用於和某個人溝通,但在另一種情況中,與另一個人溝通卻造成災難。對經理人來說,關鍵技巧是明白語言風格的運作與威力,確定擁有重要想法的人,能讓別人聽到他們的想法。

比方說,以鬆散的方式舉行會議,似乎對所有人提供平等的機會,但明白談話風格差異後,就很容易看出機會不平等的可能性。那些習慣在團體內大聲說話的人、不太需要等到別人都說完了才舉手發言的人,或是不等別人許可發言就輕易說話的人,在會議中講的話都較可能有人聽進去。如果在會議中,每個人都需要遵守相同的規則,下面這些人就會表現良好:確定前一位發言者說完後才表示意見的人、等待獲准發言的人,以及多半會把自己意見與他人看法連結的人。但這些人要是與風格偏向第一種類型的人開會,就很難有機會說話。考慮到男孩與女孩特有的社會化過程,男性較可能學會第一種風格,而女性較可能學會第二種風格,這使得會議更適合男性而非女性。我們經常看女性在一對一討論或純女性團體裡表現得很積極,但在參與者大多為男性的會議中,很少聽到女性的聲音。另一方面,女性若是具備男性常見的風格,就可能面臨另一種風險:被視為太過盛氣凌人。

經理人如果明白那些動態情況,就可想出許多談話方式,確定每個人的構想都被聽見,而且獲得讚賞。雖然沒有一體適用的解決方案,了解語言風格動態的經理人,可以發展出更適合所處情境和更有彈性的方法,來主持或參與會議、輔導或推動他人的職涯、評估績效等。談話是管理工作的命脈,了解不同的人有不同的表達意見方式,就能運用語言風格各異的不同人員的才華。隨著工作場所的文化背景更多元,企業變得更全球化,經理人必須更善於解讀人際互動,並更能根據互動對象的作風,彈性調整自己的風格。

( 林麗冠譯自“The Power of Talk,”HBR, September 1995)



黛博拉.坦南 Deborah Tannen

喬治城大學(Georgetown University)語言學教授,著作包括《男女親密談話:兩性如何進行成熟的語言溝通》(You Just Don't Understand: Women and Men in Conversation , William Morrow, 1990)、《辦公室男女談話》Talking from 9 to 5 , Avon Books, 1995)等。


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