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創新快狠準

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2014年12月號

我把團隊變聰明了

Making Dumb Groups Smarter
凱斯.桑斯汀 Cass R. Sunstein , 雷德.海斯蒂 Reid Hastie
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  • "我把團隊變聰明了"

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團隊預期以集體智慧打造聰明決策,卻往往未能如願,甚至製造出比個人決策更大的錯誤。為此,本文提供幾個改善建議:請領導人保持沉默、「促發」批判性思考、獎勵團體的成功、指定角色與唱反調的人、建立敵對的團隊。

自有人類歷史之來,人們便進行集體決策。俗語說,兩個人的智慧勝過一個人。果真如此,三個人一定勝過兩個人,四個人更好。如果有一百人或一千人,事情應該進行得相當順利!因為,這便是大家認定的集體智慧。

團體的優點,正如同早期集體智慧的擁護者亞里斯多德(Aristotle)所說,是「當許多人對整個思考過程做出貢獻,每個人都可以分享他的優點與道德觀……有些人讓這部分加分,有些人讓那部分加分,合起來就會讓整體加分。」關鍵便是資訊整合:不同的人會注意到不同的「部分」,如果這些部分能適度整合在一起,便能讓團體比個人知道更多(更好)。

不幸的是,團體往往未能達到這樣的標準。企業經常推出注定失敗的產品、錯失大好機會,或是追求不成功的競爭策略。而在政府部門,政策判斷失準,過程中傷害了數千人,甚至數百萬人。

「集體迷思」(group think)是最常被用來形容團體走錯方向現象的名詞。心理學家艾爾芬.詹尼斯(Irving Janis)在1970年代提出這個名詞後,就蔚為流行,可當之無愧地進入流行辭典。但詹尼斯的貢獻,比較屬於提供一些引起人們注意這種現象的敘述文字,而不是說明團體如何走錯方向的科學報告,也沒有提供有用的指引,協助團體成功。許多研究人員試圖透過實驗找出證據,以支持詹尼斯對於凝聚力和領導風格會塑造團體行為的具體主張,卻毫無所獲。

然而,自從詹尼斯發表他的理論以後,許多心理學家與行為科學家已累積豐富的證據,可說明個別決策者如何,以及何時會犯錯。這些研究不但贏得科學上的公開表揚(包括好幾座諾貝爾獎),也因為丹尼爾.康納曼(Daniel Kahneman)的《快思慢想》(Thinking, Fast and Slow)、丹.艾瑞利(Dan Ariely)的《誰說人是理性的!》(Predictably Irrational), 以及由本文作者桑斯汀與經濟學家理查.塞勒(Richard Thaler)合著的《推力》(Nudge)等暢銷書,而獲得廣泛的注意。

較少比例的研究,包括我們自己的部分研究,著重在團體或團隊決策方式的優缺點,但這些研究都很重要。有一小部分的研究,已漸漸滲入大眾的意識中,卻還未對實務產生明顯的影響。現在正是改變的時刻。我們想把行為研究直接導向團體績效的問題:描述讓團體走錯方向的主要原因,並提出簡單的改善建議。

錯誤為什麼發生?

團體犯錯有兩個主要原因:第一個原因,和「資訊訊號」(information signal)有關。人們很自然地就會互相學習,問題是團體中的某些人,可能會從其他人接收到錯誤訊號,而使團體走錯方向。第二個原因涉及「名聲壓力」(reputational pressure),會造成人們沉默以對,或是改變觀點,以避免受到處罰;其實,所謂的處罰,通常只是別人的反對。但如果這些「別人」有特殊的職權,或是運用權力,他們的反對將會造成嚴重的個人後果。

「資訊訊號」和「名聲壓力」導致團體產生四個不同卻相關的問題。當他們做出糟糕或自我毀滅的決策,通常可歸咎於這四個原因中的一個或多個。

■ 團體不僅未糾正成員的錯誤,還放大那些錯誤。

■ 團體成為「瀑布效應」(cascade effect;編按:小水流匯聚成大瀑布)的受害者,因為團體成員通常會追隨率先發言或行動者的言論或行為。

■ 團體演變成兩極化,大家會採取比討論前更極端的立場。

■ 團體把焦點放在「每個人都已知道的事」,而不考慮只有一個人或少數人知道的關鍵資訊。

放大錯誤

以康納曼和阿摩斯.特沃斯基(Amos Tversky)兩位心理學家為先驅,行為科學家已辨識出一些共同的「心智捷徑」(mental shortcut),也就是所謂的「經驗法則」(heuristics)與偏誤,導致個人犯錯。舉例來說,「規畫謬誤」(planning fallacy)會讓我們低估計畫所需花費的時間與金錢。過度自信(overconfidence)會讓我們相信自己的預估,比其他人更正確與精確。「可取得性經驗法則」(availability heuristic)會讓我們抓住任何從腦中冒出來的想法,可能是因為它難以忘懷,或是記憶猶新。「代表性經驗法則」(representativeness heuristic)則讓我們相信,事件或人們若在某方面相似,其他方面也會類似。「自我中心偏誤」(Egocentric bias)會讓我們誇大自我品味或偏好的代表性。「沉沒成本謬誤」(sunk-cost-fallacy)會讓我們持續支持一個毫無希望的計畫,只因為已經投資那麼多。「框架效應」(framing effect)會讓選項的語意表達方式,影響我們的決策;比方說,如果告訴病患接受某項手術之後的五年存活率是90%,而不是五年後有10%的人死亡,他們較可能同意接受那項手術。

就我們的目的來說,核心問題是團體是否能避免或減少那些錯誤,實證卻顯示這通常難以達成。舉例來說,心理學家羅傑.布爾勒(Roger Buehler)、戴爾.格里芬(Dale Griffin)、喬漢娜.佩茨(Johanna Peetz)早已發現,規畫謬誤在團體中更加嚴重。也就是說,團體在預估完成工作所需的時間與資源時,比個人更加樂觀;他們為將來的努力過程,設想一些簡單、毫無麻煩的情境。相同地,哈爾.阿克斯(Hal R. Arkes)與凱薩琳.布魯默(Catherine Blumer)也顯示,團體比個人更容易逐步投入在失敗的行動上;尤其是當團隊成員強烈認同所屬的團體時。這可說明為何企業、州,甚至是國家,往往持續執行注定失敗的計畫。團體也較個人更容易增加(而非減少)對代表性經驗法則的依賴;團隊也較個人更容易過度自信,也更受到框架效應影響。

資訊訊號與名聲壓力都在這方面發揮作用。如果一個團體中大部分的成員都傾向犯某些錯誤,表示大部分的人會見到別人犯下相同的錯誤,這被當成證據,證明他們的信念是錯誤的。名聲壓力扮演互補的角色:如果團體中大部分人都犯錯,其他人可能會為了避免惹人討厭或顯得愚蠢,而犯下相同的錯誤。

幸運的是,我們有證據顯示,審慎的團體可糾正或降低特定偏誤。如果某些問題的解決方案,一旦宣布,大家都能理解,那麼即使個別成員一開始有偏誤,團體也會進行得很順利。另外,團體在克服「自我中心偏誤」方面,也會做得比個人好。個人往往聚焦在自己的品味上:什麼是他喜歡和不喜歡的;但當他詢問別人的意見時,會發現自己的品味很特殊,不見得具代表性。在這樣的情況下,團體若審慎思考,就可提供重要的改正方法。值得注意的是,如果團體是由一批觀點相同的人組成,可能較無法產生改正方法。可取得性經驗法則的影響,在團體中也會降低一些。個別成員或許會依賴腦中記得的事物,但因為每個人的記憶可能會有不同,因此團體層次作出的結論比較具代表性。

「瀑布效應」導向錯誤答案

比較嚴重的問題是,許多個人的偏誤,到了團體的層次還是無法改正,而且變本加厲。導致錯誤加重的機制,也常見於團體決策的另外三個問題。

人類的大腦可能從出生開始,就會學習與他人一致或模仿他人。如果我們說從眾(herding)是人類團體最基本的行為,是一點也不誇張的。在談到集體決策與資訊流時,社會科學家較偏好使用的詞是「瀑布效應」:一道流往一個方向的涓涓細流,不久就匯集成一片洪水。

我們來看看社會學家馬修.沙加尼克(Matthew Salganik)、彼得.杜茲(Peter Dodds)、鄧肯.華茲(Duncan Watts)對音樂下載的精彩研究。他們讓受測者聆聽、下載72首新樂團歌曲中的一首或多首。控制組裡的每一位受測者,都未被告知其他人下載或喜歡哪些歌曲,而是獨立判斷。在其他團體中,參與者可看到之前有多少人曾下載某些歌曲。研究人員想測試看看,如果人們可以看到其他人的行為,對最後實際下載歌曲的數目會有多大的影響。

結果是有很大影響。研究人員根據控制組裡下載歌曲數的排名,來決定歌曲受歡迎程度。雖然,最不受歡迎的歌曲,在實驗組裡的排名從未升到最前面,而最受歡迎的歌曲,在實驗組裡也沒有墊底,但除此之外,其他任何在實驗組和控制組裡歌曲排名不同的情況,都可能發生。如果一首歌一開始有很多人下載,最終排名可能還不錯。若一開始沒有很多人下載,最後的排名可能會很差。研究者後來發現,即使他們欺騙受測者哪些歌曲被下載最多,這樣的效應依然發生。

有些計畫、產品、企業、政治家或理想,原本是不太可能會贏得某一個團體青睞的,但若是在一開始就得到很大的支持,最後就能逆轉原先的情況而贏得團體的青睞。許多團體會認為,他們最終必然會達成共同的看法。小心那樣的想法。之所以會到最後達成共同看法,很可能只是因為大家傾向沿用第一位發言者的意見,因此,我們也許可以把這稱為「團體討論架構」導致的現象。資訊和名聲瀑布效應,分別對應團體偏誤的兩種主要來源。在「資訊瀑布效應」中,人們會保持沉默,以遵從別人傳遞的訊息。而在「名聲瀑布效應」中,人們默不作聲,是為了避免遭受他人的責備。

接下來, 是一個陪審團審議(jury deliberation)中發生的資訊瀑布效應範例,對企業也有重大涵義。海斯蒂做過幾十場模擬陪審團(mock-jury)研究,動用數千位自願陪審員,其中許多人是來自大城市的候選陪審員團(jury pool)。在這些研究中,自願陪審員在審議開始之前,要先私下寫出自己贊成的判決,以及他們對自己的判斷多有信心。接著開始進行陪審團審議,就像他們在實際審判時經歷的過程一樣,他們會作測驗性投票(straw vote),來觀察每個人的立場。這樣的投票會圍繞著陪審桌,通常會由二至三位贊成同一項判決的陪審員開始,隨著信心增加,最終獲得一致判決。

在一次模擬陪審團中,陪審員一號、二號、三號在私下寫的判決與測驗性投票中都支持「二級謀殺」,陪審員四號則投「無罪」一票,並在審議前私下寫的判決中,表示對自己的決定有高度信心。陪審員四號在面對三個二級謀殺的判決時反應如何?他停了一下,然後說:「二級。」陪審員七號原先無法決定該如何投票,這時突然開口問道:「為什麼是二級?」研究員發現陪審員四號在回答之前,臉上閃過一絲不知所措的表情,然後他說:「喔,很顯然就是二級。」我們確信類似的場景,每天都在全世界的陪審團房間、董事會、會議室中上演。

「名聲瀑布效應」則是另一種運作方式。團體成員認為他們知道什麼是對的,但還是選擇遵從團體意見,因為他們想要獲得他人的好評。比方說,艾爾伯(Albert)覺得自己在公司進行的新計畫很可能會成功,芭芭拉(Barbara)其實並不確定他說的是對的,卻表示贊同,因為她不希望顯得無知、對立或多疑;如果艾爾伯和芭芭拉似乎都同意那項計畫會成功,那麼,辛西亞(Cynthia)不但不會公開反駁,反而可能同意他們的判斷,但這並不是因為她真的相信那是正確的(她不是),只是因為她不想面對他們的敵意,或是失去他們的好感;一旦艾爾伯、芭芭拉、辛西亞在這件事上達成共識,他們的同事大衛(David)更不會願意反對,即使他很確定他們是錯的,也有很好的理由佐證他的想法。初步證據顯示,女性在討論傳統男性主題(比方說運動)時,較可能進行自我審查;而男性則在討論傳統女性主題(比方說流行)時,較容易進行自我審查。在這兩種情況下,團體皆會喪失寶貴的資訊。「政治正確」(political correctness)是1990年代政治右派人士常用的詞,卻不僅僅適用於左傾的學術機構。無論是在企業界或政府機構,人們通常很清楚某些特定的觀點是合宜的,而那些質疑或反對這項特定觀點的人,即使只是提出來討論,也可能會對他們自己不利。這些人可能會被歸類為「難相處」(difficult)、「不合群」(not part of the team),或是極端一點的「異類」(misfit)。

上述範例中的團隊成員,就某種角度來說,是理性的。他們在乎自己的名聲,而這並沒有任何不理性的成分。然而,正如我們曾提到的,人們會使用經驗法則,這會讓他們走偏方向,而且受到各種偏誤影響。為了解瀑布效應如何運作,我們要先知道最重要的經驗法則是「可取得性」:一個鮮明的概念或例子快速在人們之間傳播,最終演變成在團體中,或是在城市裡、州裡,甚至國家中廣泛流傳的信念。

在風險領域,「可取得性瀑布效應」(availability cascade)最為常見。一個特定事件,可能是一種危險的殺蟲劑、一個有害的廢棄物棄置場、一次核能意外,或是一項恐怖行動,在團體間如此廣為人知,甚至已成為標誌。這麼一來,這特定事件將會改變成員對一項程序、產品或活動的認知。可取得性瀑布效應在商業界也很常見。關於成功或失敗事件的報導,在企業間像野火一般蔓延開來,因而影響對其他顯然類似事件或產品的判斷。如果一部電影(《星際大戰》)(Star Wars)、一齣電視影集(《陰屍路》)(The Walking Dead),或是一本書(也許是《哈利波特》)受歡迎,企業會強烈反應,積極尋找類似的提案或計畫。

「可取得性」的副產品是「阻擋聯結」(associative blocking)或「集體僵化」(collaborative fixation),也就是說,強烈的想法會阻擋人們蒐集其他資訊。這種特殊現象對以蒐集創意解決方案為己任的團體來說,會產生大問題。個別成員的創新思考,被其他成員的強烈想法壓制住了。

當然,在現實世界的團體決策中,大家並不知道其他人的意見是否來自獨立資訊、資訊瀑布效應、名聲壓力,或是可取得性經驗法則。通常,他們會高估其他人意見是基於獨立資訊的程度。結果導致充滿信心卻錯誤的團體決策。

兩極化的團體

兩極化是審議團體中常見的行為模式,在超過12個國家的數百次研究中,都能發現這樣的現象。當我們針對科羅拉多州的兩個城市居民作實驗,請他們討論自己的政治信仰時,我們發現戲劇性的兩極化現象(見邊欄:「雙城故事」)。

針對審議討論時的兩極化效應(polarizing effect),最初做的一些實驗是有關風險行為。結果清楚地發現,那些一開始就傾向冒險的人,即使和其他人討論過後依然故我;具有風險的決定,包括接受新工作、進行海外投資、從戰俘營逃脫,以及競選公職。基於這些證據,傳統的看法認為:集體討論會造成系統性的「冒險的偏移」(risky shift)。

後來的研究,卻讓人對這樣的結論產生懷疑,而且帶來一些難解的現象。許多議題的實驗,美國參與者可能產生冒險偏移,而台灣的參與者則產生「謹慎偏移」(cautious shift)。即使只看美國參與者,有時討論後也會產生謹慎偏移。最常產生謹慎偏移的決定,包括是否結婚,或是在腹痛的情況下是否還要登上飛機。

該如何解釋這些毫無規則的發現?正如心理學家塞奇.莫斯科維奇(Serge Moscovici)與瑪莉莎.扎瓦洛尼(Marisa Zavalloni)幾十年前發現的,團體成員在討論之後,相較於最初立場的中間點,會偏向衡量尺度更極端的立場。如果一開始團體成員就是冒險取向,較可能產生冒險偏移。相反地,若他們當初就偏向謹慎,較可能產生謹慎偏移。其中一項發現對企業特別重要,就是團體兩極化現象不僅發生在實際事務,也出現在數值。比方說,人們被問到某項產品,明年在歐洲是否可能賣出某個特定數量,可能性以0 到8 來表示。如果討論前的平均數是5,團體結論可能往上;若原先的平均數為3,則團體結論可能往下。即使是美國聯邦法官這種法律專家,理論上應該維持中立,還是可能受到團體兩極化現象的影響。根據桑斯汀與大衛.施卡德(David Schkade)、麗莎.埃爾曼(Lisa Ellman)、安德列斯.薩維斯基(Andres Sawicki)的研究發現,無論是民主黨或共和黨的聯邦法官,當他們坐在由同黨籍總統任命的法官中間時,投票行為會變得更具意識形態。如果想知道一位上訴法官對充滿意識形態之爭的案件會如何判決,可能得先確認他是由共和黨或民主黨籍總統任命的,這是很好的參考指標。但就其他許多法律案件來說,更好的指標是找出那位指派審判小組內其他法官的人。

為什麼會發生團體兩極化現象?有三個主要原因:第一個,也是最重要的原因,是與資訊訊號有關,但又有一點不同。團體成員會很注意其他成員間的爭論。任何團體中的爭論若一開始傾向一個立場,最終無可避免地也會偏向那個立場。以統計來說,支持最初立場的論點,會遠遠多於站在另一個立場的論點。個別成員可能會想到或聽到團體討論過程中的某些論點,但並非全部,因此,討論會自然將人們導向他們原先相信的方向,而且更極端。第二個原因又與名聲有關。如同我們過去所見,每個人都希望受到其他團體成員的喜愛。有時人們公開表示的觀點,其實是他們想要呈現自己的樣子。一旦聽到別人的想法,他們至少會把自己的立場稍微調整到目前占上風的立場,以維護他們的自我呈現(self-presentation)。第三個原因則強調以下三個因素間的緊密關係:自信、極端主義,以及他人的確認。當人們缺乏自信時,會維持中庸。美國著名法官勒恩德. 漢德(Learned Hand)曾說過:「自由的精神,就是對事情是否正確不是很有把握的精神。」當人們開始建立信心,對自己的信念往往會變得更極端,因為一個重要的干擾因素(moderating factor)已消除了,那就是他們對自己是否正確的不確定性。其他人的認同,提高了自信及極端主義。

聚焦在「每個人都知道的事」

我們提出的最後一個團體問題,可能也是最有趣的。假設某個團體擁有大量資訊,只要適當引用及整合那些資料,就可得出絕對正確結論。即使如此,若團體成員強調大部分人共有的資訊,而忽略其中一位或少數幾位手上的資訊,該團體也不見得會有好的表現。曾有無數研究顯示,這樣令人遺憾的結果,是極為可能的。

若想精確了解團體為何明明能做正確的選擇,卻沒有這麼做,必須先知道「隱藏檔案」(hidden profile)這個技術名詞。隱藏檔案是「共同知識效應」(common knowledge effect)的產物,也就是所有團體成員都握有的資訊,對集體判斷的影響力,大於少數人握有的資訊。這個效應最顯而易見的解釋,是因為共同知識最容易傳達給整個團體。但錯誤的資訊訊號也扮演一個很重要的角色。

看看魯斯.海托爾(Ross Hightower)、路特佛斯.賽義德(Lutfus Sayeed)有關團體中個人如何做決策的研究。有三份應徵行銷經理職位的履歷表,放在三位受測團隊成員的面前,實驗者在履歷表上動過手腳,讓其中一位應徵者明顯適合這個職位,但每位受測成員收到的資料裡,都只有履歷表中的部分特徵。

結果幾乎沒有一個審議團體,做了考慮所有資訊後明顯該做的選擇。最後勝出的,是三位受測團體成員同時握有正面資訊的應徵者。勝出者的負面訊息,與落選者的正面訊息(只有一或兩位受測團體成員擁有資訊),根本沒有散播到整個團體。

雖然許多隱藏檔案的實驗,是由大學課堂上的學生自願參與,但在現實世界的經理人中,也發現類似的現象。蘇珊.艾伯樂(Susanne Abele)、格洛德.史塔瑟(Garold Stasser)、珊卓.沃恩.帕森斯(Sandra I. Vaughan-Parsons)曾針對高階經理人的雇用經驗進行研究,該實驗並未控制高階經理人擁有的應徵者資料,而是讓高階經理人自行蒐集。結果有些資訊所有人都知道,有些資訊只有部分人知道,另外有些資訊只有一個人知道。最後發現所有人都有的資訊,對討論與結論的影響力被過度放大,而某個人或少數人手中握有的極具價值資訊,卻被高階經理人過度輕忽,結果造成不良的決策。

研究中也發現某些團體成員是「認知中心」(cognitively central),因為他們的知識,其他團體成員也都知道;其他團體成員則是「認知周邊」(cognitively peripheral),因為他們的資訊只有少數人獨有。團體若想運作良好,必須借助於認知周邊者。然而,在大部分團體中,是認知中心者對討論具有過大的影響力。一個簡單的解釋是,團體成員喜歡聽到大家都已知道的資訊,也喜歡聆聽擁有這些資訊的人。因此,認知中心者獲得高信賴度,而認知周邊者只能取得低信賴度。

讓團體變聰明六大方法

集體決策的中心目標,是確認團體能整合所有成員握有的資訊,不要讓錯誤的資訊訊號與名聲壓力形成阻礙。以下是六種達成目標的方式,先從最簡單的開始:

請領導人保持沉默。

領導人通常會先表達自己的觀點,結果促成其他人自我審查,於是阻礙了人們表示不同意見。領導人與高階成員可以表達傾聽獨特訊息的意願與渴望,來協助團體。領導人也可以拒絕在一開始就提出明確的立場,這樣才能讓更多資訊有機會浮現。許多研究都發現,低階的團體成員,包括教育程度較低、非裔美國人,有時甚至是婦女,在審議團體裡影響力較小,或許還會自我緘默(self-silence),但若領導人展現出開放的態度,並要求真實的意見表達,則可降低這個問題。

「促發」批判性思考。

我們發現,大家會在審議團體中保持沉默,是因為擔心他們若揭露與團體意見相左的資訊,會受到處罰。但社會規範並非牢不可破。社會科學家已經對「促發」(priming)做了許多研究;所謂的「促發」,便是觸發某種想法或聯想,足以影響其他人的選擇與行為。在集體決策的實驗中,無論要求參與者進行的前一項任務是「和平共處」或「批判思考」,都展現出極大的影響性。若指派人們和平共處的任務,他們會把嘴巴閉上。但他們若被賦予批判思考的任務,會較願意提出他們所知的資訊。因此,若團體領導人一開始就鼓勵資訊揭露,即使這麼做違反人們的本性,但團體成員至少會降低自我緘默。

獎勵團體的成功。

人們通常會保持沉默,因為他們只能接收到資訊揭露的一小部分好處。審慎的研究發現,獎金制度可重新調整,以獎勵團體的成功,進而鼓勵資訊揭露。瀑布效應的機率會大幅減少,因為每位成員都知道正確的個人決策並無好處,所有的獎勵都來自正確的集體決策。根據一般的理解,認同團體的成功,較容易讓大家說出他們知道的資訊,無論這些資訊是否符合領導人的立場,這也正是「預測市場」有效,並值得密切觀察的原因。

指定角色。

若想了解一套特別有效的策略,先想像一個審議團體中的每位組成份子,都有特定的角色,而所有團體成員都知道也欣賞這些角色。某人可能有醫學專長,另一個人可能是律師,第三個人可能熟知公共關係,第四個人是統計學家。在這樣的團體中,明智的資訊整合是極為可能的,因為每位成員都知道其他人有可貢獻之處。其實,經實驗證明,若受測者是被公開指派特定角色,「喜好共同資訊」的偏誤就會降低。如果一個團體希望能取得所有成員的資訊,成員們應在討論開始前,告知他們每個人都有不同卻互相關聯的角色,或者至少告知他們都有獨特的資訊可貢獻。

指定唱反調的人。

如果隱藏檔案與自我緘默,是造成團體失敗的原因,一個頗具吸引力的方法,是指定一些團體成員擔任唱反調的人(devil''s advocate),鼓吹一個與團體偏好相反的立場。那些擔任反對者角色的人,可免除對抗團體主流立場的社會壓力,因為這正是他們被賦予的任務。但千萬要謹慎使用這個方法:真正的反對與被正式要求擔任唱反調角色,是不一樣的;後者改善團體績效的效果可能遠不如前者,因為所有成員都知道這是人為的,就像是一種練習或遊戲。

建立敵對的團隊。

另一種類似指定唱反調者的方式,就顯然有效得多:「特別部隊」(也可稱「紅隊」,red teaming)。特別部隊有兩種基本形式:一種是在模擬任務中試圖擊敗主要部隊,另一種是針對一項提案或計畫,提出最強的反對理由。在許多情況下,特別部隊都是絕佳妙招,尤其當這些特別部隊有足夠的動機去極力挖掘錯誤,並找出弱點。

德爾菲法(Delphi method)。

這個方法是由蘭德公司(RAND Corporation)在冷戰時期發展出來,混合個人決策與社會學習的優點。個人以完全匿名的方式提出第一輪預測或投票,接著是一連串的重新預測或反覆投票,但第二輪的預測,被要求落在第一輪的中間二分之一(25%~75%)。這樣的過程一再重複,直到參與者最後得出單一估計值。一個簡單且更容易執行的替代方案,是採取一套系統,最終的判斷或投票是匿名的,但必須先經過討論。匿名會讓團體成員免除社會壓力,因此會降低自我緘默的問題。

團體偏誤會有慘痛的後果,不僅對企業、對非營利組織、對政府,還對所有受影響的人。好消息是,經過幾十年的實證研究及近期的創新,提供一些實用的防護措施與修正行動,可望讓團體變得更聰明。

(吳佩玲譯自“Making Dumb Groups Smarter,”HBR , December 2014)



凱斯.桑斯汀 Cass R. Sunstein

哈佛法學院(Harvard Law School)校聘講座教授。


雷德.海斯蒂 Reid Hastie

芝加哥大學布斯商學院(University of Chicago Booth School of Business)行為科學的傑出講座教授。


本篇文章主題心理