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簡單定策略

簡單定策略

2012年9月號

給複雜世界的簡單規則

Simple Rules for a Complex World
唐納.薩爾 Donald Sull , 凱薩琳.艾森哈特 Kathleen M. Eisenhardt
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  • "給複雜世界的簡單規則"

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如果員工做任何重要決定,都有明確的規則可遵循,所有策略執行起來,都會更加有效。但經理人還要確保創新的彈性,以及順應改變的能力,因此,必須提供一套簡單的規則,協助員工不僅能迅速做出決定,也能有效地行動。

十年前,我們曾研究網路興盛發展時期,為什麼有些高科技公司能夠欣欣向榮。在這個過程,我們有個意想不到的發現:像英特爾(Intel)和思科(Cisco)這些公司,在塑造高層次的策略時,並未仰賴複雜的架構,卻遵照一些經驗規則。即使它們都處於極度複雜、充滿挑戰,以及快速演變的行業,也是如此。我們發現這些規則不只簡單,而且相當明確。經理人通常會發覺某個重要流程,例如進行併購或分配資金,形成了瓶頸,妨礙發展。因此,他們針對問題擬定一套準則,用來管理這個流程。這種做法可協助公司彌補策略與執行之間的差距,讓有關人員能因應快速改變的情況,當場做出決定,同時仍顧及整個大局。

我們在《哈佛商業評論》發表這個發現(〈簡單規則策略〉〔“Strategy as SimpleRules,”HBR , January 2001〕)。當時我們就知道,這些簡單規則確實很管用。接下來與其他人進行的各種研究,讓我們更了解這種規則為何能發揮效用,以及如何制定這些規則。

簡單規則的運作

拉丁美洲物流公司(America Latina Logistica, ALL)的經歷,顯示簡單規則如何協助企業在不確定的環境下制定策略。這個事例也顯示,這種做法適用於科技業之外的行業,例如巴西南部老舊的貨運鐵路系統。1990年代末,巴西政府把全國貨運鐵路改為民營。經過幾十年,由於疏於維護,巴西的貨運鐵路基本設施已破敗不堪:有一半橋梁需要修理,有五分之一接近垮掉。二十具已過時幾十年的蒸氣車還在行駛。巴西的長途貨運只有20%使用鐵路,而在大多數國家,這個比率高達80%。拉丁美洲物流公司是1997年從巴西鐵路局分出來的,負責管理巴西八條貨運鐵路中的一條。新管理團隊面對的,是官僚作風和冗員充斥,經費嚴重浪費的組織。這條鐵路的貨運非常靠不住,在農作收成季節,它服務範圍的作物常來不及運送,爛在田裡。中階經理人根本不知道該怎麼辦,許多人只管照顧當地的利益,不管公司的整體利益。

管理團隊決定採用簡單規則大幅整頓。現在就來看這種做法,如何協助ALL主管連結各種作業、因應地方情況、促使各單位彼此協調,以及做出更好的決定。

做法1:配合公司目標來調整活動

為了訂定明確的方向,高階主管為整個公司擬定四大優先事項:削減成本、為現有客戶擴大服務以增加營收、選擇性的投資改善基本設施、建立積極進取的企業文化。公司只有1,500萬美元可供資本支出,還不到高階主管要求經費的一成。但ALL迫切需要更新基本設施和火車,以擴大服務。因此,管理團隊把分配資金,列為妨礙公司達到目標的一個重要瓶頸。

接著,公司執行長召集各部門代表組成跨部門團隊,為如何決定使用資金的優先次序,擬定一套簡單的規則。根據這套規則,任何要求動用資金的計畫都必須:

■ 能清除妨礙增加營收的障礙

■ 儘量減少前期開支

■ 立即提供利益,而非長期功效

■ 重新使用現有資源

這套簡單的規則,使各種重要決定都能配合公司目標,也把「擴大對現有客戶的服務」、「削減成本」等廣泛的優先事項,變成讓經理人和員工了解、遵行的明確準則。這些規則協助工作人員,讓他們免於在面對太多選擇時無所適從,無法行動(見邊欄:「簡單規則讓人更容易採取行動」)。

做法2:因應地方情況

ALL員工了解這些規則,以及背後的理念後,根據他們的工作情況,提出一連串的創新建議。在競爭對手大肆花費添購新裝備時,ALL把列入「廢棄車隊」的已除役火車頭搬出來修理,向非洲公司購買用過的火車,利用從廢棄停車站拆除的鐵軌,修理鐵路主線損壞的路段。有個第一線員工提議加大燃料箱,以延長機車行駛距離,免得中途必須停下來加油,在農忙季節大肆減少中斷作業的時間。

這種從下到上的創新做法,與以前的投資決定方式,形成強烈的對比。巴西鐵路局發布的詳細投資準則,使地方員工少有發揮創意或判斷力的餘地。這種系統很有效率,但新的管理團隊決定,在當前階段,公司更需要調適力而不是效率。(要進一步了解為效率和調適力提供最佳支持的工具,見邊欄:「簡單規則與檢查清單有何不同?」)

做法3:促進協調

策略的執行,經常因組織各單位協調不足而失敗。在各個事業單位、部門或附屬機構擁有不同的世界觀時,出現誤解在所難免。員工常把作業失敗,歸咎於其他部門的同事無能或失信:「總部(或財務部門或行銷部門)那些笨蛋,把一切都搞砸了。」ALL也不例外:每個單位各有自己重視的議程、評估提案的標準,而且他們長久以來不信任其他部門。為ALL制定準則的跨功能團隊,包括每個部門主管,以及公司執行長。因此,這些準則成為各單位引導決策的共同協議,有如一種條約。他們協商出的決策標準,仍未能免除兩難的取捨:ALL的工程人員仍偏向優雅的解決辦法,不喜歡救急式的措施;銷售團隊卻想要所有能讓客戶開心的東西。此時,簡單規則就像條約一樣,提供一套大家同意的架構,來評估某項建議。

ALL的簡單規則,也迫使經理人用理性的方式,處理影響不同部門的困難決定,使大家盡量減少感情用事和政治運作。為了避免任何誤解,團隊成員努力為他們同意的規則提高透明度,並與未直接參與分配資金的部門同事,徹底討論他們的決定。強調透明度,並不表示每種決定都能讓每個人滿意,但如果採用這種做法,出現不圓滿的結果時,埋怨別人無能或政治因素的可能性就會大減。

做法4:做更好的決定

許多人相信,複雜的問題需要複雜的決策模式。例如,在為各種計畫訂定優先次序時,ALL團隊會預測每種潛在投資日後可能帶來的現金流,並根據所有計畫的淨現值,為它們排定先後次序。但就像大部分複雜的模式一樣,這種做法比簡單規則多出許多缺點。增加更多變數,會使決策人員浪費太多心思,考慮次要的周邊問題。此外,不透明的黑箱作業,會讓人無法根據自己的經驗、判斷力或常識,對這些方案進行測試。複雜的模式也必然需要極大量資料,容易造成運算錯誤,而且對不明變數(例如顛覆式科技)的假設一旦有誤,結果可能完全走調(見邊欄:「簡單規則與複雜模式比一比」,研究結果發現,根據簡單規則做成的決定,經常與採用複雜工具做成的決定同樣好,甚至更好)。

三年內,ALL在巴西的鐵路營運,就增加50%的營收,息前稅前折舊及攤銷前獲利(EBITDA)也增加了兩倍。這家公司2004年股票公開上市時,已成為拉丁美洲最大的獨立物流公司,擁有拉丁美洲最大的鐵路運輸網,著重績效的企業文化名聞於世,並名列巴西最好的雇主之一。

制定簡單規則的規則

過去十年來,我們曾與幾十個組織合作,協助它們制定和施行簡單規則,以便推行策略。最近,本文作者之一的唐納.薩爾也與青年總裁協會(Young Presidents' Organization,由大約1.9萬名不滿45歲的企業創辦人、執行長、董事長組成的全球關係網)合作,根據他們的經驗,擬定一套簡單的準則:

1.找出特定的策略性瓶頸

第一步,就是選定組織有哪個地方的發展機會或投資,超過組織可提供的資源,因而妨礙組織達成重要目標。這種瓶頸可能是某個流程,就像ALL的資金分配作業。有時候,瓶頸也可能是在更廣泛流程的某個步驟。例如,曾與我們合作的一家公司,一開始致力於吸收顧客,但注意焦點很快就轉移到對各種建議的初步分析。

在這裡要提出一個警告:鎖定的瓶頸,必須是範圍比較有限、性質明確的流程或步驟,而不是籠統廣泛的目標。像「改善品質」之類的含糊目標,必須經由整個組織各部門的上千個決定和活動,才能緩慢達成。企圖涵蓋所有這些活動,只會導致無數表面看似不錯的規則,例如「認可和獎勵良好的改善品質措施」,無法促成像「投資計畫必須重新使用現有資源」這種明確規則。

大多數組織都會面對多重瓶頸;沒有人有足夠的才能、財力、管理注意力或能力,確實掌握跨功能的協調工作。經理人不應企圖發展簡單規則,來解決每一種限制,而應專注在能讓這些規則發揮最大成效的一、兩個關鍵要點。要發掘這些最重要的瓶頸,需要下一番工夫。

在IDEO設計公司成立初期,客戶經常希望趕快完成腦力激盪流程,馬上著手製造原型。最後,公司創辦人體認到,他們最缺乏的資源就是卓越構想,而一開始花更多時間進行腦力激盪,最後更可能發展出這類構想。他們斷定腦力激盪已成為策略瓶頸,因而為解決這個問題擬定一套簡單規則,寫在IDEO會議室的牆上,包括「慢一點下定論」、「鼓勵狂放構想」和「追求數量」。

2.資料比意見重要

在制定簡單規則之前,我們請經理人寫下他們認為應擬定哪些規則。他們擬的規則幾乎都是錯的。倉促訂出的規則,通常都會過分重視最近的經驗、反映個人偏見,並忽略異常的資料。相形之下,最好的規則,來自對歷來的經驗做周密分析。

通常,一般企業都有少數策略事件可供分析,像是從事收購、建立伙伴關係,或是推出新產品。雖然無法對數量有限的樣本做統計分析,但對個案做仔細比較,經常能獲得寶貴的見解。在比較個案時,應注意哪些做法很管用,哪些行不通,以及原因何在。

印度鋼鐵業大亨拉克許米.米塔爾(Lakshmi Mittal),從最初在印尼、千里達和墨西哥進行的幾件交易,獲得相當程度的經驗,而他的團隊據此擬定規則,以供日後的收購作業遵循。分析相關資料後顯示,在遭到其他鋼鐵公司漠視的新興市場國家,可以獲得最好的交易。因此,他們擬定的第一項規則,就是在全球各地尋找遭忽略的收購對象。米塔爾也發現,雖然原料價格波動不定,但採用鐵球團和電弧爐作業的工廠,可獲得最低的生產成本。所以,另一項規則就是選擇使用鐵球團的小型鋼鐵廠。

這種團隊也可從本身直接經驗之外的個案學習。一家私募股權公司籌資投資非洲那些成立不久、經驗還很有限的獨立發電廠。為了發展一套規則,據以挑選投資機會,管理團隊選定與他們預定投資目標相當的九項交易,其中三項很成功,三項中等,三項宣告失敗。他們蒐集公開資料,並進行一百多項訪談,來評估這類投資的報酬受到哪些因素影響。分析之後,獲得意想不到的發現。管理團隊原以為與跨國能源公司合作,能提高成功機率,結果卻正好相反。大公司有不同的目標,而且他們憑著技術能力和雄厚財力,得以掌控計畫的主要內容。管理團隊根據這些心得訂定規則,並用另一組過去的能源計畫加以檢驗,以確定它們是否能選出贏家。

3.由使用者制定規則

經理人的本能直覺,經常是擬定一套規則,交給各階層部屬遵照施行。這是大錯特錯。這種做法認為,執行長最有能力決定規則為何,而這些規則應用在上對下的管控。這些都是很差勁的想法。負責使用這些規則的人,才是制定規則的最佳人選。他們也能進行即時測試,以評估有關規則是否過於含糊、限制太大,或是執行起來太麻煩。

讓使用者發展規則,能協助跨部門團隊理清一些棘手的決定。以英國倫敦的Skrill網路付費服務公司為例。Skrill已掌握大批線上賭博客戶,為了擴大客源,它決定爭取像Skype、臉書(Facebook)等線上服務供應商的業務。面對數以百計可為這些客戶發展的付費方案,要決定追求哪些機會,必須做複雜的取捨;例如,衡量某種方案對新舊客戶的衝擊,或是在使用便利性與潛在市場的大小之間權衡。選擇採用哪些付費方案,成為Skrill的關鍵瓶頸。

公司執行長和營運長召集跨部門團隊,包括各種作業、法律和行銷部門代表。展開會議前,每個團隊成員先提出自己單位將用來評估各項方案的規則。在經過兩場專題討論會談判協商後,他們把原來的眾多構想,變成少數規則,例如「客戶最多做五個步驟就可以完成付費」,以及「不只一個現有客戶要求採用特定付費方案」。協商過程非常激烈,但可顯示過去妨礙各部門彼此協調的各種不同想法。

雖然高階主管不應規定規則,他們還是能扮演重要的角色。Skrill的執行長和營運長會仔細遴選團隊成員,並向每個人解釋,為什麼制定簡單規則對公司這麼重要。在另一方面,高階主管本身如不投入,簡單規則就會失敗。高階主管會破壞簡單規則,有幾個理由:不信任讓手下團隊制定或使用這些規則、不願意自己的裁量權受到限制、有意讓決策標準保持含糊。不論原因何在,負責的主管如不熱中支持,甚至公然表現敵意,簡單規則絕不可能成功。

4. 規則應具體

這些規則可能利用精密的統計模型,或是徹底分析發展而成,但不應艱澀到讓人難以理解。美國職棒奧克蘭運動家隊經理比利.比恩(Billy Beane),利用迴歸分析,對球隊需要怎樣的球員,看得一清二楚。他使用的統計方法相當精深,但訂定的規則簡單得讓資深球探都明白,例如,不要高中生選手,球員也不能有酗酒之類球隊無法糾正的問題。

具體的規則,有時會變成簡單的拒絕或接受標準。德國魏瑪機械公司(Weima Maschinenbau)在篩選應回應哪些有關產品的提問時,若碰到詢問四萬歐元以下的標準產品,就立刻回應;顧客也必須在產品交運前,支付至少70%貨款,否則不考慮這筆生意。有時候,這些規則會點出需要討論的問題。魏瑪公司篩選訂單的另一項規則,就是必須限制安裝和維修機器的隱藏成本。這項規則讓代理商和推銷人員必須利用自己的知識,判斷哪些安裝作業日後可能引起麻煩。

規則的用語應避免抽象(「創新」或「策略」),或是使用流行管理術語(「協力」或「匯流」)。同樣地,要避免看起來簡單,實際上卻需要大量分析的規則(例如,堅持一項計畫必須有正資產淨現值)。

5. 規則應演進

簡單規則應該因應公司和市場情況,以及隨著主管更加了解策略執行情況而調整。主管應用一些方式,來促進這種演進。第一,他們可以建立定期檢討點。在德國的Filigran鋼梁製造公司,高階管理團隊成員每個月開會一次,說明自己的想法、選擇和結果,並坦白討論如何改進他們的簡單規則。

限制規則只有少數幾條,是另一種迫使大家繼續討論的方法。隨著團隊學到更多經驗,他們會想要增加規則,以反映新的知識,而這表示他們必須刪除較不重要的規則。在實務上,這些規則一開始是相當簡單的準則,用於定義機會和發展流程。最後才演變成更細微的規則,用以規範工作進度、為作業訂定先後次序,以及指引退出某些計畫等。

在有些情況下,隨著團隊更了解現行規則實際運作的情況,上述討論會導致團隊調整改進現有規則。波蘭最大的線上招聘服務公司Pracuj,因工程方面的資源有限,無法快速開發新產品,以把握新的市場機會。跨部門團隊為引導新產品開發,擬定一套簡單的規則,包括「任何新產品必須支援公司至少一項現有優先事項」,以及「一項計畫至少必須獲得兩個部門支持」。施行這些規則幾個月後,Pracuj的主管開始擔心,這些規則對計畫篩選過度精細,可能使公司錯失一些創新構想。於是,管理團隊增加另一條規則:如果「一項計畫能引進一種支持公司願景的新功能,並曾在另一個市場獲得證明可行,也能做小規模測試」,公司就會考慮是否採用這種計畫。

最後,就是再好的規則,也不可能永久持續下去。拉丁美洲物流公司嚴格控制資金分配幾年後,解決了最嚴重的運量限制問題,開始投資發展較高端科技,像是衛星追蹤技術、為列車配置電腦,以及裝設電子出軌偵測器。

簡單引導重要行動

你的組織策略在哪裡?如果是擱在架子上,就有麻煩了。策略不是放在厚厚檔案夾裡的,那是它們的墳場。相形之下,簡單規則代表策略跳動的心臟。如果應用在關鍵瓶頸,而且一開始就小心擬定,用心執行,簡單規則可以引導那些真正重要的活動。現今經理人必須做許多困難的取捨,這些是經理人能同時強化「調整、因應和協調」這三者的少數方法之一。

(黃秀媛譯自“Simple Rules For A Complex World,” HBR, September 2012)



唐納.薩爾 Donald Sull

倫敦商學院(London Business School)管理實務教授,以及在動盪市場進行管理的全球專家。


凱薩琳.艾森哈特 Kathleen M. Eisenhardt

史丹福大學(Stanford University)工程學院講座教授,以及史丹福科技創投計畫共同主任。


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