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事半功倍學

事半功倍學

2011年5月號

登陸非洲新商機

Cracking the Next Growth Market: Africa
馬薩.奇隆佳 Mutsa Chironga , 阿察.勒克 Acha Leke , 蘇珊.倫德 Susan Lund , 艾倫德.瓦密倫 Arend van Wamelen
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非洲大陸坐擁眾多全球的重大商機,堪稱是二十年前的中國,充滿無窮的成長潛力,也成為多國籍企業的下一個戰場。然而,光是知道這點還不夠,企業要從中獲利的關鍵,是必須知道這些商機在哪裡,以及知道如何充分掌握。

一年前,南非主辦世界盃足球賽期間,茨瓦納話Ke Nako(「是時候了」)就像無數支巫巫茲拉(vuvuzela)喇叭那樣響徹全球,向世人宣告,非洲的光輝時刻已經來了。經濟學家、顧問及企業主管都暗示,在20世紀最後二十年萎靡不振的非洲經濟,終於呈現樂觀的跡象。

儘管如此,遲遲未見大多數企業積極地拓展非洲市場。許多人假定世人近年來關注非洲,是因為國際大宗商品價格大漲,主要跟石油及採礦業者有關。近期以來,阿爾及利亞、埃及、利比亞、摩洛哥、突尼西亞等國政治動盪,以及象牙海岸的內戰,以非常戲劇性的方式提醒企業經營者,在非洲經商必須面對巨大的不確定性。非洲一些成長最快的經濟體爆發民主運動,更讓多國籍企業面對兩難:前景最看好的一些國家,風險似乎也最大。

而且,非洲基礎設施不足,人才稀少,許多國家飽受貧窮、飢餓和疾病之苦。在未能掌握非洲消費市場規模的情況下,大多數西方企業主管傾向投資亞洲的「龍虎」經濟體,而不是非洲的「獅子」經濟體。「非洲的光輝時刻真的已經來了嗎?」他們相當懷疑。

因為常被問到這問題,去年,麥肯錫顧問公司(McKinsey & Company)決定分析非洲各個經濟體,並在微觀層面上,研究非洲的消費市場。我們的目標是找出非洲的成長來源,確定成長能否持續,以及估算重要領域的商機規模(完整的報告請見《奮起的獅子:非洲經濟的進展和潛力》〔Lions on the Move: The Progress and Potential of African Economies 〕,見麥肯錫網站www.mckinsey.com/mgi)。

不能忽略的大陸

結果出乎我們意料。近十年來,非洲的國內生產毛額(GDP)年均實質成長4.7%,速度是1980及1990年代的兩倍,而且各國及各產業都有成長。2009年,非洲整體GDP是1.6兆美元,和巴西或俄羅斯經濟規模相似。非洲大陸是現今成長最快的經濟區域之一。其實,在最近的全球經濟衰退中,仍保持成長的大陸,也只有非洲和亞洲(不含日本)。雖然到了2009年,非洲的經濟成長率降到2%,但2010年已回升到近5%,2011年估計將達到5.2%。

雖然政治混亂、戰爭、天災及劣質政策,可能會拖慢非洲的成長,直接面對消費者的企業還是前景樂觀。2008年,非洲人的商品及服務消費額為8,600億美元,比印度人的6,350億多35%,也比俄羅斯的8,210億略高。非洲如果保持目前的成長步伐,到了2020年,非洲消費者估計將購買1.4兆美元的商品及服務,比印度的1.7兆略低,但明顯比俄羅斯的9,600億高。

隨著非洲國家經濟進步,零售、電訊、銀行、基礎建設及資源相關產業,以及整條農業價值鏈,都湧現出商機。自2000年以來,非洲電訊業者的用戶數增加了3.16億,比美國總人口還多。根據聯合國的資料,非洲的投資報酬率,高於所有其他新興市場,原因包括競爭較不激烈,外國公司較少在此競逐,以及消費者累積了大量需求。在我們看來,渴望營收及獲利成長的公司,已不能再忽視非洲了。

精明的多國籍企業正忙著在非洲布局。幾乎在每一個非洲國家,諾基亞(Nokia)和可口可樂(Coca-Cola)都建立了配銷網;聯合利華(Unilever)的業務遍及二十個非洲國家、雀巢(Nestle)有19個、渣打銀行(Standard Chartered Bank)14個、巴克萊銀行(Barclays)12個,法國興業銀行(Societe Generale)15個。本土大企業也正積極拓展業務:銀行業者Ecobank及南非啤酒公司(South African Breweries)的業務,都遍及超過三十個非洲國家,行動通訊業者MTN及零售商Shoprite,則各在16個非洲國家經營。我們相信,現在進入非洲的公司,將能塑造產業結構、分割市場和建立品牌。

未來的成長

忙碌的企業主管可能會懷疑,非洲近年的經濟成長是否僅為曇花一現。畢竟,在1970年代的石油業榮景期,非洲經濟一度興旺,但油價下滑後,就明顯趨緩了。我們認為,非洲的長期前景相當樂觀,因為不管是內部或外部的趨勢,都在促進它的經濟成長。

非洲確實正因大宗商品漲價而受惠。油價大漲,從1999年的每桶不到二十美元,勁升到2008年的超過145美元;礦物、穀物及其他原物料的價格,近年來也紛紛上揚。但這個趨勢,只是非洲經濟榮景的部分原因。

根據我們的計算,2000到2008年間,天然資源對非洲GDP成長的直接貢獻,僅為四分之一左右(24%);另外的四分三,是由其他產業貢獻,像是批發零售、運輸、電訊及製造業。其實,在這段期間,大宗商品出口國年均經濟成長率為5.4%,僅比其他非洲國家的4.6%略高。

這當中有三個原因。首先,數個非洲國家,像是安哥拉和莫三比克,結束了激烈的內戰,營造了經濟成長需要的穩定政治環境。非洲每年造成超過千人死亡的嚴重衝突顯著減少,從1990年代年均4.8宗,降到2000年代的2.6宗。第二,隨著政府削減財政赤字、降低外債,並壓低通膨,許多非洲國家的經濟明顯變得比較健康。自2000年以來,非洲國家總外債對GDP的比率,從82%降到59%,預算赤字對GDP的百分比,則從4.6%降到1.8%,通膨率則從22%銳減到8%。

第三,好幾個國家推行了對市場經濟有利的政策。它們推動國營企業民營化、減少貿易障礙、降低企業稅負,並改善監管及法律制度。例如,奈及利亞在1999到2006年間,將116家國營企業民營化;摩洛哥和埃及,則與主要出口市場簽訂自由貿易協定;盧安達成立解決商業糾紛的法院。這類措施促使當地企業增加投資,達成更大的規模經濟,顯著提升競爭力。

非洲仍會繼續受惠於全世界對石油、天然氣、礦物、食物,以及其他天然資源的需求日增。非洲大陸資源豐富,石油蘊藏量占世界總量10%、金礦占40%、鉻及鉑族金屬儲量更是占80%~90%。為了開採這些資源,非洲國家正在採行新合作方式:中國和印度等國家的買家提供預付款、投資基礎建設,並分享管理技術及科技。

非洲的人口結構及社會趨勢,也對長期成長有利。非洲人口年輕、持續增加,而且持續移居到城市。1980年,有28%的非洲人住在城市,現在是40%:和中國相當,比印度還高。城市工人薪酬較高,負擔得起基本食宿以外的商品和服務。消費需求因此擴增,造就成長和就業相互促進的良性循環。

許多人將非洲人想成是勉強維持生計的農民,但非洲其實有規模可觀的中產階級。截至2008年為止,非洲有1,600萬戶家庭的年所得超過兩萬美元;這樣的收入,讓他們有能力購買房屋、汽車、家電及品牌商品。此外,還有2,700萬戶家庭年所得為一萬到兩萬美元、4,100萬戶年所得為五千到一萬美元;後者開始會把超過一半的所得,花在非食物支出上。到了2020年,上述的三類家庭,估計將增加到1.28億戶,足以讓非洲成為這十年來成長最快的消費市場之一。

四大類商機

企業研擬策略時,首先必須認清一個事實:非洲不是個單一經濟體。非洲有五十多個國家,每一個都有自己對待多國籍企業的政策和態度,也有自己的語言、貨幣及傳統。成功的企業,會以某種標準篩選出目標市場,並視產業情況,具體擬訂進入策略。

它們集中資源經營關鍵市場,但那些視野更廣闊的公司,可以得到規模經濟和分散風險的好處。

經濟學家常按所得水準或地理條件將國家分類,我們則按經濟多元化程度,以及出口的多寡,為非洲國家分類。隨著經濟發展,農業及天然資源占GDP的比重會愈來愈小,而製造及服務業的比重則愈來愈大。這會推高國民人均所得:製造及服務業占GDP的比重增加15%,人均所得通常會增加一倍。出口是新興經濟體賺取外匯,以支付進口資本財的方法。在大多數非洲國家,資本財進口大約占整體投資一半;因此,出口是促成經濟成長的關鍵要素。

按我們的分類方式,非洲國家可分成四大類,從中可大致看出各國市場的發展程度(見表:「四類經濟體」)。這個架構可引導企業主管選擇目標市場,以及決定進入時機。

類別1:多元化經濟體

非洲最先進的四個經濟體:埃及、摩洛哥、南非、突尼西亞,都有相當發達的製造業和服務業。儘管北非政治風險近期浮上檯面,但與大多數非洲國家相比,上述四國人均所得較高,GDP成長也較穩定。近十年來,這四國的GDP成長,超過70%源自服務業,像是銀行、電訊及零售。

這些國家也是非洲最大的消費市場,90%的家庭多少擁有一些可自由支配所得。因此,對於直接面對消費者的企業而言,非洲是理想的目標市場。例如,沃爾瑪日前就以24億美元的代價,收購南非大型零售業者Massmart 51%的股權;這家公司在另外13個非洲國家也有商店。

但這些經濟體的勞工成本,比中國和印度高,即使在低附加值製造業,也有競爭力不足之虞。它們必須擴大出口、改善教育,以培養更多技術工人,並建設更多基礎設施。

類別2:石油出口國

石油及天然氣出口國,是非洲人均所得最高的國家,但也是經濟多元化程度最低的國家。其中,最大的三個國家:阿爾及利亞、安哥拉、奈及利亞,已吸引世界各大石油公司進駐,消費市場正迅速擴張。例如,在安哥拉,我們估計在2020年前,個人金融業務每年可成長6.8%,電訊服務每年可成長5.2%,非食物消費品每年可成長4.4%。因為所得水準較高,對高檔商品及服務業者來說,這些石油出口國具有很強的吸引力。

和許多資源豐富的國家一樣,非洲的石油出口國,也面對以下的挑戰:維持政治穩定;抗拒過度投資的誘惑,否則大宗商品價格下滑時,國家將變得脆弱;提升經濟的多元化程度。奈及利亞已開始轉型為多元化經濟:自2000年以來,雖然該國GDP成長有35%是由天然資源貢獻,但服務業也貢獻了37%。該國電訊服務用戶,從2000年的接近零,銳增至2008年的6,300萬,同期銀行業資產增加了四倍。

類別3:轉型中經濟體

非洲轉型中的經濟體,例如,迦納、肯亞、烏干達、塞內加爾,人均所得低於前兩類國家,但經濟正快速成長。儘管農業及天然資源,仍占這些國家GDP的35%、占出口的三分之二,但它們也對其他非洲國家,出口愈來愈多工業製品。銀行、電訊及現代零售服務的普及程度,遠低於多元化經濟體,但這對業者來說,也是誘人的商機。

有心耕耘這些市場的公司,必須特別設計符合較貧窮消費者需求的產品。不過,先進入這些市場的企業,不必面對激烈的競爭,而且市場的快速成長,可望維持一段時間。當中有數個國家,未來多年預料將增加大宗商品出口,為經濟成長增添動力。例如,迦納和烏干達近期發現的油藏,將提升政府收入,讓當局較容易推動經濟多元化。

類型4:轉型前經濟體

這些國家很窮,人均年所得僅353美元,但部分經濟體正在快速成長。當中最大的三個國家:剛果民主共和國、衣索比亞、馬利,2000年以來的經濟年均成長7%。但它們的成長率,向來很不穩定。

這些轉型前經濟體差異很大,但共同點是基本條件嚴重不足:沒有穩定的政府、強健的公共機構,以及可持續的農業發展。多國籍企業必須追蹤這些經濟體,但必須確信有能力管理相關風險,才可以進入此類市場。

成功四大要訣

要想在非洲勝出,企業主管必須了解,他們進入的國家商業環境如何,根據具體情況擬訂經營計畫。企業必須擅長創新,贏家往往是那些能以創意的方式,去解決複雜難題的公司。在本次研究中,我們發現了在非洲成功經營的另外四個要訣。

要訣1:選擇正確的進入策略

企業一旦選定目標國家及產業,就必須選擇進入市場的方式。應該從零開始,靠自己的力量發展嗎?還是應該收購當地的小公司?或是入股某家泛非洲業者?

答案是視產業而定。像個人金融及電訊這些相對發達的產業,仰賴傳統商業模式,僅靠有機成長(organic growth;譯注:靠企業本身發展,而不是併購所獲得的成長)很可能為時已晚。非洲的銀行業者,像是Ecobank及標準銀行(Standard Bank),以及諸如渣打銀行及巴克萊等外資銀行,數十年來已在許多非洲國家建立營運據點。近年來,也有一些業者靠收購當地銀行來拓展市場。

剛跨入某產業的公司,將愈來愈需要仰賴併購作為進入策略。方法之一,是收購多家區域型業者,組成泛非洲業務。另一個方法,是入股某家大型非洲業者。中國工商銀行正是這麼做,2008年,它收購標準銀行20%的股權。這讓工商銀行得以立即進入標準銀行有據點的17個非洲國家,為在非洲各地經營的中國企業提供融資。

在零售等產業,有機成長策略或許能奏效。大多數非洲國家的正規零售規模有限,國際業者因此大有發展空間。西班牙服飾零售業者Zara,近五年就在北非地區開了12家店。1995年,Shoprite在母國南非以外只有一家店,如今已是非洲最大的食品零售業者,在南非以外的非洲國家,共有71家店。在那些新技術造就新產品和服務的產業,有機成長也可能行得通。肯亞行動通訊業者薩伐旅電信公司(Safaricom)透過手機轉帳的服務M-Pesa,就是一個好例子。這項服務允許顧客透過代理商網絡,進行存提款,2007年在肯亞推出後,不到兩年,就吸引了650萬名顧客,隨後也在坦尚尼亞及南非推出。

要訣2:接觸顧客,開拓市場

非洲各地的消費者喜好差異很大,因此,企業必須投入資源收集市場情報。重視品牌的消費者,會存錢購買精品,但大多數非洲人收入微薄,而且欠缺信貸管道。企業有必要採取一些有創意的做法,例如,以小量包裝出售商品;提供貸款,接受分期付款或留購方案(layaway plan;譯注:先付定金,餘額結清後取貨);教育顧客等。是否能開發出創新、低價的消費性商品,是關鍵因素。例如,諾基亞在非洲就主打價格在二十到五十美元間的手機,並調整獲利目標,以反映低價策略,而不是採用全球通行的基準。

在非洲,產品要接觸到顧客,很可能跟了解顧客的需求一樣困難。非洲的基礎設施很差,非正規管道(像是攤販和家庭經營的店舖)的銷售額,比商店和購物商場更多。企業必須隨機應變,才能克服這些難題。有些外資企業,在一個國家只用一個經銷商,有些則用五、六個。不過,所有外資企業都發現,它們在非洲的經銷商,比別處需要更多人管理。例如,在奈及利亞,寶僑(P&G)在七個區域各有獨家經銷商,但還是得派員工支援每一家經銷商;寶僑在所有其他國家都不必這麼做。此外,還必須很有耐心;在非洲建立物流網絡,是很費時的事,像寶僑就花了十年的時間,才在奈及利亞建立自己的網絡。

多國籍企業也可以設法,加速拓展正規零售管道,例如,共同參與投資開發購物商場,或是透過多品牌商店銷售產品。某家經營有成的歐洲零售商,近年致力在非洲開發購物商場,一方面可替自己的商店占據有利位置,一方面可替商場找來有號召力的租戶。Shoprite在非洲,也採取類似的發展模式。

在許多非洲國家,非正規管道占零售銷售額80%以上。企業必須以創新的方式,開拓非正規銷售管道。可口可樂就建立了一個微型配銷中心網絡,服務農村和城市的非正規零售商。這種網絡由2,800個小店家構成,他們使用腳踏車或手推車,走未鋪砌的路送貨。

服務供應商也必須以有創意的方法,解決基礎建設不足造成的問題。例如,為了確保電力供應不中斷,非洲最大的行動通訊業者MTN,在奈及利亞的五千多個基地台都設有發電機。這家公司以一個卡車團隊,為這些發電機供應燃料。藉由提供優質服務,MTN在奈及利亞吸引了3,100萬名用戶,年營業額達45億美元。儘管必須承擔一些額外的成本,公司在奈國的利潤率仍經常超過50%。

要訣3:填補人才缺口

非洲的高技術人才和其他新興經濟體相似,教育程度最好的人,畢業自頂尖大學,包括許多海外學府。撒哈拉以南非洲地區,每年有二十萬人赴海外留學。在勞工市場的另一端,非洲的工人,和其他開發中經濟體也沒有明顯差異。一項研究發現,肯亞工廠工人的生產力,和中國及印度相當,但肯亞整體生產成本較高,因為當地的監管和基礎建設較差;而這兩個問題,未來都可望解決。

非洲缺的是中階管理人才,這反映當地中學和大學教育不足。為了填補業務擴張產生的人才缺口,多國籍企業採用以下數種策略:

策略1:從海外引進中階管理人才

外資企業常從海外引進管理人才,到非洲設立據點、培養當地人才;尤其是業務發展初期,更是如此。成功的組織在培養人才方面,會有清晰的期望,會擬訂目標,監控進度。某家多國籍企業,從其他新興市場(例如印度)引進經理人到奈及利亞,他們擁有奈國經營環境要求的技能和經驗,壯大了公司在當地的中階管理團隊。

策略2:開設大量培訓課程

多國籍企業通常會發現,非洲所有層級的員工都需要培訓。有些公司會投入資源在當地教育體系,培養技能符合公司需要的人才。這種投資也可能有助於公司獲得當地政府支持,譬如獲准經營某些市場、得到稅務優惠,或是取得土地或其他天然資源。某大型石油公司在安哥拉推行一個培訓計畫,訓練14到16歲的少年成為石油探勘業技術人員。公司並和當地大學合作,增加每年的工程和理科畢業生人數;此外,還資助一個石油和天然氣法律課程,2008年,第一批共28名學生畢業。

策略3:堅持全球輪調

部分公司會安排非洲當地招聘的中高階經理人,在海外工作一段時間,讓他們帶回一身本領,去傳授給其他非洲員工。金融服務業者耆衛(Old Mutual)就是一個好例子:公司會維持非洲和海外據點之間的人才流動。

策略4:購買人才

基於併購的進入策略,有一個重要好處:收購當地業者可一併網羅人才。例如六年前,Mobile Telecommunications Company收購非洲主要行動通訊公司Celtel,就一併獲得一群中高階管理人才。

要訣4:管控風險

政局不穩,是外資公司在非洲面對的兩大風險之一,最近,北非的局勢就突顯了這一點。另一個主要風險,是政府採取對企業不利的行動,例如違反契約,或是制訂妨礙企業經營的法規;某些在西非的資源業者,就遭遇這種情況。進口關稅及配額突然改變,也可能影響企業營運。

將業務分散在多個地區,有助於減輕上述風險。此外,企業還可建立利害關係人聯盟,協助偵測潛在問題,以便及早因應或擬訂應急計畫。企業可以選擇以下三種做法:

做法1:建立伙伴關係

當地商人及政客,通常熟悉當地政治局勢,早在媒體暴露消息之前,便得知政治及政策方面的變化。跟這類人士建立伙伴關係,有助於外資公司應付官僚程序,以及和官方或非官方有力人士建立關係。

做法2:爭取有力人士支持

精明的企業會辨明每個國家最有影響力的人士,例如,國會議員、監理當局,以及地方首長。它們會花時間分析這些有力人士,例如,分辨最有影響力的五十位人士中,有哪些是自己的堅定支持者,哪些是可爭取為支持者的中立人士,哪些是絕不可能支持自己的。它們會積極鞏固跟前兩類人士的關係。

做法3:請利害關係人擔任董事

邀請公私部門的重要利害關係人,加入在地子公司的董事會,可讓他們跟公司的關係更密切,利益更一致。此舉讓跨國企業的非洲子公司增加成功的機會。

審慎而大膽地進入

非洲的潛力,在許多方面類似二十年前的中國。大量人口正遷移到城市,獲得收入較高的工作,開始有能力隨心所欲地消費。需求持續成長,外商直接投資也已激增:從2000年的94億美元,增至2009年的464億。一如投資中國涉及某程度的政治風險,在非洲做生意也是這樣。有意耕耘非洲市場的公司,必須審慎擬訂策略,但這種努力是值得的。

最重要的是,及早取得先機者,有機會跟在地業者建立有力的伙伴關係,在世人普遍發現這片光明大陸的深厚潛力前,就已取得可觀的市占率。



馬薩.奇隆佳 Mutsa Chironga

馬薩.奇隆佳 麥肯錫駐約翰尼斯堡顧問。


阿察.勒克 Acha Leke

阿察.勒克 麥肯錫駐拉哥斯資深合夥人。


蘇珊.倫德 Susan Lund

蘇珊.倫德 麥肯錫全球研究院駐華府研究主管。


艾倫德.瓦密倫 Arend van Wamelen

艾倫德.瓦密倫 麥肯錫駐約翰尼斯堡合夥人。


本篇文章主題新興市場