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2011年3月號

eBay的實驗文化工程

How eBay Developed a Culture of Experimentation
約翰.唐納荷 John Donahoe , 亞迪.伊格納西斯 Adi Ignatius
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本文專訪eBay執行長約翰.唐納荷,他在三年前,接替惠特曼擔任執行長,但他的知名度不如前任,業務能力也被用放大鏡檢視。三年後,他現身說法,談論如何迎接挑戰,以及未來的經營願景。

2008年,約翰.唐納荷(John Donahoe)從擔任eBay執行長多年、赫赫有名的梅格.惠特曼(Meg Whitman)手中接下棒子時,情況就像小孩玩大車。很多工作等著他去做。這家公司的核心業務每況愈下,花大錢收購的Skype也出了差錯。在這篇由英文版《哈佛商業評論》集團總編輯亞迪.伊格納西斯(Adi Ignatius)採訪,並經過編輯的訪問稿中,唐納荷談到如何再創新局、實驗,以及他擔任執行長的年薪達一千萬美元是否合理。

跟著消費動態改變

《哈佛商業評論》問(以下簡稱問):eBay改變了這個世界作生意的方式。但它成立大約15年了,要如何避免通常因成立時日愈久而出現的成長減緩現象?

約翰.唐納荷答(以下簡稱答):沒錯,我們成立15年了,但在網際網路上,每五年出現的關鍵驅動力量,以及帶領那些驅動力的公司,都大不相同。未來五年的變動,會更多於過去十年。我們正集中全力,準備善用這段期間消費者行為的動態變化。

問:從某些方面來說,eBay仍處於最初的型態,但現在已差不多算是一家傳統交易商了。你們是否曾覺得自己錯過了創新的機會?

答:喔,不。改變我們營運方式的一大基本力量,就是智慧型電話。2009年,我們推出iPhone應用程式。第一年,它帶來超過六億美元的收入,2010年則介於15億到20億美元之間。超過1,400萬人下載eBay的iPhone應用程式;這是到目前為止,世界上最大的行動商務應用程式。一個星期七天、一天24小時,在你需要的時間、在你方便的時刻、在你想去的地方,你都可以透過行動裝置來使用網際網路。我們正在了解人們現在怎麼買東西:比方說,他們可能在排隊等買星巴克咖啡的時候,上網瀏覽eBay,看到想要的東西,當場就買下來。

問:行動電話似乎也打破了線上和非線上的障礙。

答:我們買下小型行動電話公司紅雷射(RedLaser)。有了這家公司的技術,用戶若是用智慧型手機的攝影機,掃描某項東西的通用產品碼(UPC),手機就會顯示這樣東西在eBay、Walmart.com、 BestBuy.com上的售價,以及在整個網路裡其他網站上的售價。你可以立即比較價格,或是取得額外的資訊。此外,我們剛買下米樂(Milo)這家公司,它將各地商店的存貨資訊傳到網路。我們把這些資訊整合到紅雷射,這麼一來,如果你人在波士頓,想買一雙耐吉(Nike)的鞋子,你可以走進最近的鞋店,掃描想買的鞋子,就可以看到方圓五或十哩內,其他商店賣的價格。

問:每個人都說,顧客在哪裡,他們就要去那裡,但有的時候,你必須賭一下。像iPad之類的平版電腦,是你們公司業務的發展方向嗎?

答:我們發現,消費者同時使用好多種裝置:iPhone、iPad、膝上型電腦,有時也在家裡用大螢幕桌上型電腦。我們顧客透過行動裝置完成的交易當中,有一部分是消費者晚上用膝上型或桌上型電腦上網研究,找到某樣東西後,把它放進「我的eBay」(My eBay,顧客可以在這裡看到自己買的東西),隔天再用iPhone購買。

行動裝置的使用者,投入程度是非行動裝置使用者的四倍,但他們不只使用行動裝置。一年內以下情況就會成真:你在接聽iPhone的同時走進家裡,然後,網路連線無縫隙地轉移到你的膝上型電腦或電視機;這些都是能連上網際網路的裝置。你的生活中,網際網路會出現在更多地方,但是按照你設定的方式出現。

搭建買賣間的橋梁

問:你們是不是準備建立一座更大的創新平台,讓一些新進的社群購物公司加入,共同開發?

答:沒錯。eBay的平台已有超過119,000個開發商參與,而且在eBay張貼的品項,有25%來自開發者設計的第三方應用程式。去年,eBay旗下的PayPal成了有史以來第一個建立開放平台的付款系統。這使得eBay和PayPal都必須轉型,從自行推動所有的創新,轉型為從旁促成創新。

問:從PayPal的成長來看,你們是不是慢慢成為比較像PayPal的公司,而不是eBay公司?

答:我們是一家消費性公司,核心使命是搭起買家和賣家之間的橋梁,而eBay、StubHub和PayPal,都是做這件事的方式之一。

問:你已擔任執行長大約三年,但有些人仍認為,你的前任梅格.惠特曼是公司門面。在像她那樣的高知名度執行長之後上台,有什麼好處,又有什麼包袱?

答:eBay目前的成果,都是來自梅格的領導,她表現得十分出色,而我是在她建立的基礎上繼續前進。但我的工作不是試著像梅格.惠特曼一樣,我永遠也不會像她;再說,我絕對不會想跟她一樣競選州長。這句話可以記下來:我絕對不會競選州長。

問:話不要說得太滿,小心你的承諾。

答:我的工作是帶領這家不可思議的公司,以及維繫由創辦人皮耶.歐米迪亞(Pierre Omidyar)創造、梅格和第一代團隊協助建立的核心價值,並確保我們占據有利的位置,能在今天和明天的世界中成功。消費者行為的變化很大,但我們有一組很棒的核心價值,以及很強的業務,可以面對這些變化。

問:在你接任執行長之前幾年,核心拍賣業務就已蹣跚不振。你做了哪些振衰起敝的事情?

答:喔,拍賣能讓價格透明化,而且幫價值不確定的東西建立市場價格。網際網路上開始出現產品搜尋之後,人們不再需要那種角色,所以過去兩、三年間,我做的許多改變,是讓我們的市集不受限於格式。如果買家和賣家想以定價格式進行交易,是可以的;而如果他們想以拍賣格式進行交易也可以。兩、三年前,我們的定價銷售額首次超過拍賣金額;我預期最後兩者的比率會大致固定下來,大約70%是定價,而30%是拍賣。但這需要幾乎徹底重新架構商業系統的每個要素,包含制訂價格、獎勵和回饋政策、搜尋演算法、賣家工具和載入。

問:你設立了eBay花園(Garden by eBay),嘗試做一些實驗。你們從中學到了什麼?

答:我擔任執行長任內重視的幾個主題裡,一個是更注重顧客,另一個是加強推動創新。「花園」邀請顧客對我們從事的創新提出意見,讓我們的工程師有機會聽到顧客的真正反應。比方說,如果你想要選購iPad或iPhone,可以看到定價和拍賣兩種格式並列,並在當下決定是否參加拍賣。我們測試這件事,了解顧客的反應,然後加以改良。

我的工作不是試著像惠特曼一樣,我永遠也不會像她;再說,我絕對不會想要競選州長。

執行加創新的大挑戰

問:談談eBay收購的一些公司。Skype怎麼了,為什麼收購之後不成功?

答:Skype是梅格2005年領導eBay時收購的。那時候,我們認為Skype可能是連結買家和賣家的另一種方式,可惜結果並非如此。Skype是連結人們極為成功的方式,但並不是經由商務交易連結他們。我當上執行長後,覺得專注很重要,因為你無法同時在好幾個方面與人競爭,並取得成功。Skype是很棒的事業,但和eBay、PayPal不能產生綜效,所以我上任不久就決定撤資,賣掉70%的股份。

問:你們在其他收購案當中,對於如何使被收購公司發揮所長、如何將它們整合到組織文化中,你們學到了什麼?

答:我們的收購行動,著眼於三個類別:收購以強化我們的核心、鄰近型收購(adjacent acquisition)、能力收購。第一種最簡單,就像兩年前收購韓國拍賣網站Gmarket。我們讓StubHub和Bill Me Later等鄰近型收購的事業,相當獨立地運作。我們把Bill Me Later的核心能力,整合到PayPal和eBay之中。小型搜尋公司Positronic屬於第三類。許多時候,我們買的是人,像是Positronic創辦人之一克里斯多福.佩恩(Christopher Payne),目前就負責經營eBay北美公司,這有助於我們整合得更快,並吸收優秀的人才。

問:那麼,你們現在最大的挑戰是什麼,執行或創新?

答:我認為是兩者的交會。我們必須不斷創新,但也必須大規模執行。我們面對的挑戰,是如何平衡消費者對公司改變步調的觀感。既有的使用者起初往往不喜歡變化,因為他們已經習慣用某種方式購物,不過新的使用者喜歡求新求變。

問:在公司擴張的同時,你如何培養和維持冒險的精神?

答:你要談論冒險的行動,並且慶祝失敗的冒險行動。也就是說,如果我們大膽冒險之後,事情的發展並不如預期,我們會承認失敗,並加以調整。2010年,我們推出eBay在美國有史以來規模最大的價格調整,好讓我們的市集,在拍賣和定價之間真正取得平衡。大約六個或八個星期後,我發現情況不太對勁。原來市場中有某種第二級(second order)的動態力量,壓抑我們的努力,所以那年夏天,我們絞盡腦汁,設法了解到底出了什麼事。那段期間真令人如坐針氈,但我無怨無悔。像這類變動,你若不勇敢放手一搏,就永遠也不會去做。我們判斷問題所在,加以調整,到了第四季終於獲利。這很能說明今天的商業特質,也就是古老的「預備、射擊、瞄準」動作。你最好有所動作,如果沒有完全做對,再調整就是了。這是今天在網際網路上競爭的唯一方式,因為它進展得實在太快了。

在中國的「不平坦」戰爭

問:中國呢?一般的看法是,阿里巴巴(Alibaba)和它的淘寶網(Taobao.com)幾年前打敗了eBay。你們現在的中國策略是什麼?

答:中國要分兩部分來說。一部分是國內市場,而目前的現實,是所有的主要網際網路類別,都由中國公司主宰,那是因為它們有許多出色的創業家,像是阿里巴巴的馬雲(Jack Ma)、百度(Baidu)的李彥宏(Robin Li)、騰訊(Tencent)的馬化騰(Pony Ma)等。另外也是因為在中國的競爭起點不見得是公平的,所以不管是eBay、Google,還是臉書(Facebook),重量級的全球性網際網路公司,在中國國內都缺乏很大的動力。我認為,這會隨著時間而變化,但我們尊重和理解這件事,所以基本上是走合資經營的路線。

我們中國策略的第二個部分,是龐大的跨國商務,連結中國賣家和世界各地的買家。這一部分占eBay和PayPal每年交易額的四十億美元。

問:你拿到企業管理碩士(MBA)學位,而且在貝恩顧問公司(Bain)服務許多年,你對投資人眼光短淺,只看股價波動,而不注意長期發展,有什麼看法?你希望投資人的價值觀有所改變嗎?

答:在貝恩的時候,我深刻體會到:在顧問業,你必須非常專注在客戶身上,因為你唯一的產品就是你自己。我把這樣的想法帶到eBay。要說我在eBay任內有什麼建樹的話,應該就是帶領它成為更專注在顧客的公司。所以,把事情分成「短期」和「長期」可能會造成混淆。如果你真的專注做你該做的事,以滿足顧客現在和未來的需求,有些事情就不再有長、短期的分別。我在2008年3月告訴投資圈,預計需要三年走過第一階段,投資人大致上聽了進去。如果讓市場對你試圖達成的事情,以及到什麼時候可望做到什麼事,有了明確的期望,它就會理解你的所作所為。接下來,是領導方面的挑戰。不管你是執行長,還是領導團隊的一員,領導階層的挑戰是實際去執行那些承諾,這就是我們現在試著要做的事。

千萬薪酬的價值

問:在像eBay這樣的公司,當個重要的人和當執行長,最大的差別是什麼?

答:身為執行長,你動見觀瞻,身邊的氛圍和環境,真實反映公司的成敗。這需要花點時間才會適應。

問:我總覺得當老大比當老二要容易。

答:那只是角色不同罷了。對我來說,兩者都是一種學習經驗。不過,我喜歡當老大。

問:你可能仔細思考過的另一個主題,是高階主管的薪酬。據我所知,你的總薪酬高達一千萬美元。你值得這個價碼嗎?

答:(笑)看新聞媒體如何報導股票公開上市公司的薪酬,以及布萊克─史科爾茲(Black-Scholes)評估模式如何演變,實在很令人吃驚。我覺得那些報導會誤導人。我的工作是為顧客推升價值,只要做到這一點,到最後也會推升我們公司的價值。我的薪酬和股價緊密連動,所以如果隨著時間流逝,我能夠推升價值,就可以公平地得到報酬。

問:就創造價值來說,你認為eBay未來要如何成長?

答:電子商務仍處於早期的發展階段。今天它占非線上零售業務的5%,這個比重很容易就可以提高為10%、15%、20%。我們的市場將大幅成長,eBay和PayPal都將同蒙其利。我認為總有一天,PayPal的規模會大於eBay,因為它服務所有的電子商務。

把事情分成「短期」和「長期」,可能會造成混淆。如果你真的專注做你該做的事,以滿足顧客現在和未來的需求,有些事情就不再有長、短期的分別。

第一座社群網站邁步向前

問:社群媒體發展得很快,像你這樣的公司必須跟上腳步。你們是怎麼做的?

答:從許多方面來說,eBay是第一座社群網站。我們以社群為基礎,提供參與者高度投入的購物經驗,而且正在嘗試許多不同的做法。我們推出了年節期間的團體送禮產品,使用者可選定一件禮物送給朋友,動員臉書人脈網協助付款,然後使用PayPal,輕鬆完成付款。看看臉書世界發生的事,然後把它和商務世界發生的事重疊在一起,會發現極多的創新和實驗。我們的工作是推動那些創新和實驗,然後,觀察消費者對其中哪些項目真的有反應。這就是網際網路有趣的地方。

問:談到有趣之處,我讀過一篇文章說,eBay的高階主管用某個卡通人物來代表彼此。他們說你是淘氣阿丹(Dennis the Menace)。為何會有這種說法?

答:我想,這個意思可能是說我常常面帶微笑,而且彬彬有禮,但在那樣的表象後面還帶點邪惡,也或許是指,我比別人察覺到的要強硬一點。所以謝謝你,威爾森先生(Mr. Wilson;譯注:漫畫中經常被阿丹惹得大發脾氣的鄰居)。





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