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好主管再進化

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2011年2月號

前執行長的寧靜革命

Xerox's Former CEO on Why Succession Shouldn't Be a Horse Race
安.穆卡伊 Anne Mulcahy
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  • "前執行長的寧靜革命"

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2009年,全錄任命烏蘇拉.柏恩斯出任執行長,整個接班的過程並沒有太大波折。這並不令人意外,因為卸任執行長安.穆卡伊花了將近十年努力安排,才能如此順利交棒,而這也成了她最美麗的最後功績。

2007年初,我與烏蘇拉.柏恩斯(Ursula Burns)在紐約曼哈頓上東城一家法國餐館共進晚餐。這是一家安靜的昂貴餐館,很不像我們平常的作風。不過,我們需要找個地方談談。當時,烏蘇拉是全錄公司(Xerox)的資深副總裁,也是接替我出任執行長的第一人選。我們正準備宣布她將晉升總裁,並加入董事會,藉此讓外界知道執行長之職非她莫屬。表面上看來,接班過程平靜無波。但我們幕後還在爭吵,雖然我寧可說那是在辯論。

在她接任執行長之前的那段時間,我們兩人的角色該如何劃分,彼此看法很不一樣。我們正在玩組織結構遊戲,爭辯誰必須向誰負責,以及誰負責哪些工作。烏蘇拉當然希望,盡快、盡可能負起最多責任,為領導全錄做好準備。她希望擔任總裁之後,公司大部分人向她負責,但我不以為然。我們從未讓底下的工作團隊看出我們有衝突,但矛盾確實存在,因此,我們決定撥出時間好好談一談。我們要求財務長一起參加晚餐會,協助我們討論。我們開誠布公地討論,如何為烏蘇拉提供最好的接班經驗,同時也體諒我的立場,因為要我放棄權力退到一旁,難免有點困難。我們也談到,在整個過程當中,如何把公司放在第一位。

充分準備才能水到渠成

2009年7月,烏蘇拉接替我成為執行長。在此之前的漫長準備過程中,那頓晚餐只是其中一個短暫片刻。我們的交接是《財星》(Fortune)五百大企業當中,首度出現女性執行長交棒給另一個女性,烏蘇拉也成為首位領導美國大企業的非洲裔美國婦女。我決心要圓滿順利地交班,因為我自己當初接任執行長的過程很倉促:我的前任是從公司外部聘請來的,擔任執行長才13個月就辭職。因此,我希望烏蘇拉盡可能做好準備。我希望逐步漸進,等時機來臨時,自然水到渠成。後來外界對我們的交棒過程就是這種感受。

這並不表示整個過程很簡單。企業接班很困難,因此經常失敗。要能順利完成權力交接,需要極度自律、專注,以及很多支持。這個過程沒有路線圖,不可能知道會出現哪種情況,或是如何預作準備。大家也不知道,交班對即將卸任的執行長有多困難。這個流程的設計,是要讓你好好地離開,不造成很大的衝擊。這絕不是很自然就能做到的。放棄權力和責任是一種挑戰,但這一點很重要,做到這一點,才能讓未來的執行長為新職做好準備。

「這個人到底是誰?」

烏蘇拉的出身背景,使她成功的故事特別難能可貴。她從小在國宅生長,母親是單親媽媽,靠著幫人洗燙衣物和打雜,把孩子撫養成人。她的母親經常告訴她:「這是妳生長的地方,但這不能決定妳會成為怎樣的人。」烏蘇拉後來獲得哥倫比亞大學的碩士學位。

我與她初識大約是在1991年。當時,她是全錄一位高階主管的執行助理,這是培養高潛力人才的職務。那個時候,我是人力資源主管。烏蘇拉表現得很突出。在許多會議中,她是職級最低的與會者。這樣的人通常只能乖乖聽人家說話,不要引起注意。烏蘇拉卻不管這一套。她會提出意見,並質疑別人的觀點。那些高階主管忍不住想「這個人到底是誰?」她就是這麼有話就說。不過,我很喜歡她的真誠和直截了當,雖然她有點莽撞。

在1990年代中期,我是幕僚長,比烏蘇拉高一級。她主持一個產品開發團隊。在那段期間,我看到她時,從沒想過「她有一天可能會當上執行長」。部分原因可能是她很年輕,當時才三十幾歲。但我確實知道她很聰明,有勇氣,如果留在全錄,前途不可限量。

隨著烏蘇拉在全錄步步高升,也引起獵才專家注意。我不知道有多少公司來挖角她,不過,我確實知道2000年左右,我們差一點就失去她這個人才。全錄的一家競爭對手,提供她非常優厚的條件,而且她對全錄也有點心灰意冷。當時,全錄剛爆發會計醜聞,業績也急轉直下。她覺得全錄的價值體系和企業文化在改變。那個時候,從IBM過來的瑞克.托曼(Rick Thoman)接任全錄執行長還不久。托曼的前任保羅.歐雷爾(Paul Allaire),也是烏蘇拉的良師益友,而他就烏蘇拉是否應另謀高就,與她有過一番懇談。他表示全錄高層可能會有人事變動(托曼在2000年5月辭職),並詢問這是否能讓她比較有信心留在全錄。她給予肯定答覆。我成為全錄總裁,一年後出任執行長。我擴大烏蘇拉的職權,把生產和供應鏈都交給她管理。我希望她成為我管理團隊的重要成員,也想提早讓她知道,我對她很有信心,把一大部分的營運責任都託付給她。

我一上任,董事會就開始討論有誰可以接替我當執行長。在2001年時,我們看中四個人選,並考慮兩種情況。第一種,如果突然發生意想不到的情況,我們需要一個真正有經驗,能馬上挑起重擔的執行長,該怎麼辦?第二種,如果我們能長期循序漸進地培養一個人,該怎麼做?烏蘇拉符合第二種情況,她需要更多時間來養成。

接下來幾年,她徹底改造了我們的生產和供應鏈。在她的改革大致完成時,我們的營運成本大約只有五年前的三分之一。她也徹底改革我們的產品開發流程。我的前任執行長常提到,全錄在1990年代沒有推出產品,任由良機流失。確實如此:在整個1990年代,我們只推出少數幾種產品。但烏蘇拉把這一點當成自己的任務,到2005年時,我們每年推出三、四十種新產品。

她也建立非常優秀的團隊。1990年代,全錄失去很多研究和工程人才,而烏蘇拉造就出一批新一代的技術領導人。她累積了許多了不起的成就。

我們經常討論她的進展。我們向來對彼此都很坦率,不太講究客氣。烏蘇拉期待我說一些肯定她的話,如果我沒有說,她會坦白表示希望聽到我說「妳進展得很順利」,意思就是「你確實是很好的執行長候選人」。這方面不可能有任何保證,不過到2000年代中期,她實際上已掌管了公司一半以上的事務。

在那段期間,我與其他人選交談時,都試圖對他們的處境保持務實態度。我認為不該用賽馬式的做法,來進行企業執行長的競爭,讓人們為這個職務彼此拚個你死我活。我知道奇異公司(GE)就是這麼做的,但我不希望失去另外三個沒當上執行長的人才。我坦白地讓他們知道自己是否是第一人選,以及如果沒有升任執行長,他們還有哪些可能的發展。這樣他們就能對自己擁有的機會,以及能為公司做出的貢獻,感到很愉快。我努力避免會影響公司正常運作的那種競爭。

「她敲筆了,小心」

烏蘇拉以前也曾出席董事會,不過在接下來那幾年,我盡可能讓她在董事會亮相。開會時她經常得站著,正式會議就是如此。但董事會的活動,也包括晚宴和午餐,而我會安排她坐在她應該認識的董事旁邊。我們也確保她有機會,能在其他社交場合與這些人接觸,而她也表現得非常好。我也設法與她合作,克服她的弱點。她剛開始工作時,不懂得怎麼隱藏自己的情緒,所有情緒都擺在臉上。這一點對執行長有很大影響,因為每個人都看著你。你如果表現出情緒,尤其是負面情緒,可能毀掉某個人。大家會嚇得不敢吭聲。如果你神情惱怒地走進辦公室,每個人都會提心吊膽。身為執行長,你必須刻意塑造適當的氣氛,而烏蘇拉努力培養這種能力。我自己在這方面的表現也還不夠完善。我的團隊都知道,開會時只要我開始敲筆,最好趕快躲開。但執行長必須控制這些無心表露的情緒,因為這對別人造成的衝擊非常大。

烏蘇拉還需要培養另一種能力,就是讓團隊積極參與。如果你真的非常聰明強悍,又肩負很大的責任,可能就很難長時間坐著聽每個人發表自己的觀點,尤其如果你心裡已經有了定見,就更難如此。像烏蘇拉這種很痛恨浪費時間的人,可能很想打斷這些廢話,迅速做成她認為很明顯的結論。但執行長必須體認,如果太早表態,你的團隊會覺得最後結果是你決定的,與他們不相干。這個過程可能看似在浪費時間,卻很重要。烏蘇拉現在很擅長這麼做,不過在過去,她沒辦法很自然做到。

這些年來,我們一直密切合作,因此有些人以為,我和烏蘇拉私底下也是好朋友。其實不然。我們在公務之外沒有什麼私交。我們的家人也沒有一起聚會。女性領導人似乎特別容易引起這類誤解,一般人通常不會認為男性高階主管彼此是好友。人們經常在女性領導人身上尋找一些特點,讓她們顯得本性和善,也是很好的朋友,使她們不符合傳統的女強人形象。

但我們是事業上的好伙伴,碰到難題也能坦誠討論和解決。在本文開頭提到的那個2007年的晚餐會,我們討論了各種劃分職責的可能做法。有個方案是交換職責:由我接管她熟諳的公司業務,並讓她接管我現在負責的部門。這似乎是培養經驗的好辦法,其實卻是個差勁的主意。讓兩個最高領導人都重新學習,絕不是明智之舉,執行長也不必深入參與公司每一種業務。

相反地,我們決定讓烏蘇拉維持現有職責,並接管除了財務長之外的公司所有人員。我繼續管理客戶作業和地區業務,不過,她將與這些部門負責人加強接觸。採用這種做法,變動不至於太快,但同時又能讓她接觸所有業務。就某方面而言,我們等於協議共同管理公司,共同做決定,只是沒有明確劃分職責。這是非常好的安排。

交班前排除障礙

根據我們在2007年擬定的計畫,烏蘇拉將在2009年初接任執行長,最快可能在2008年中就接班。但後來的發展拖得更久。全錄從2000年就開始面對證券官司,我希望能在烏蘇拉接班前解決這場法律糾紛,讓她能有個全新的起步。我們也希望加強和順利推展服務業務,並為併購聯盟電腦服務公司(Affiliated Computer Services)擬定執行方針。我們有兩位高階主管準備退休,我們希望讓接替他們的人能獲得實務經驗,免得烏蘇拉上台時,領導團隊裡有很多人是新手。我覺得她也了解,對接任或卸下執行長的職務,沒有什麼所謂的完美時機。不過,能盡量擺脫那些麻煩總是好的。

到2008年中,董事會已同意烏蘇拉將會接替我的職務。這大致是一種形式;我們已反覆討論接班流程很多次了。董事會每次開會前,我都會與董事共進早餐,討論這方面的進展,有很多次烏蘇拉也在場。這些董事不再詢問「她準備好了嗎?」或是「這是正確的決定嗎?」他們在這方面早就建立信心。他們現在關心的,是接班的時間、相關的溝通,以及我會留任董事長多久。

避免製造贏家和輸家

回顧這個過程,我認為執行長與董事會應更早開始討論接班問題,即使雙方可能還覺得不太方便開口。董事會一定要安排討論,因為要執行長接任不久就提接班問題,是很不自然的。我也認為接班流程,至少應該花三到五年來進行,因此「早日和經常」討論這個問題,是極為重要的。你的實際作為,也應該配合擬定的計畫。你必須安排接班人擔任一些能培養所需技能的職責,並讓他有機會經常接觸到董事會成員。你也必須對接班時間和相關預期,建立非常明確的準則。我看到很多公司在這些方面表現得不夠明確,這是很大的問題。雖然可能有些特例,但通常不該讓同一個人擔任執行長超過十年。不調整領導人的職務,對公司絕對沒有好處。

有時候,可能會有兩個勢均力敵的人選,競爭執行長的職務。我很高興全錄沒有碰到這種情況。出現贏家和輸家,對公司並不好,往往會因此失去頂尖人才(全錄2001年看中的另外三個執行長人選,目前有一人已退休,但另外兩人還在全錄)。如果你能培養出一個非常強勁的人選,以及另外一些在必要時還是能加以栽培接班的附帶人選,而且你能投注精力,確保前者絕對是最佳人選,那麼,你就可以高枕無憂了。

烏蘇拉接班的時候,我知道我們確實成功了,因為公司愈來愈不需要我。在公司宣布她將出任執行長後的一次會議,我對這點感受最鮮明。每個人都看著她,而不是看著我。我們沒有經歷什麼波折,整個團隊的注意力就已轉移。事情就該是這樣。



安.穆卡伊 Anne Mulcahy

安.穆卡伊 2001至2009年擔任全錄執行長。


本篇文章主題接班規畫