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反向突圍

反向突圍

2009年10月號

一句話說策略

Can You Say What Your Strategy Is?
大衛.柯里斯 David J. Collis , 麥可.拉克斯塔德 Michael G. Rukstad
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  • "一句話說策略"

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策略是企業持續經營的重要關鍵。因為如此重要,大多數高階主管覺得,策略不是三言兩語就說得清的。其實不然,如果無法用清楚、簡單的語言說明策略,可能會導致無力執行,不但折損員工生產力,公司也無法長久經營。

你能夠把公司的策略,濃縮成三、五十個字、甚至更少嗎?如果你能,那麼,你的同事也能嗎?依我們的經驗,只有極少數的高階主管,能坦誠而篤定地回答這些簡單的問題,而他們服務的公司,往往就是業內經營得最成功的。位於聖路易的證券經紀公司愛德華瓊斯(EdwardJones),就是這樣一家公司。本文作者之一,和這家公司合作超過十年。這家全美排名第四大的經紀公司,二十年來,市場占有率翻升四倍;不論在多頭還是空頭市場,投資報酬率始終高於同業;而且在《財星》(Fortune)雜誌的「最樂意投效公司」排名中,一直名列前茅。我們敢說,這家公司的37,000名員工,幾乎個個都說得出公司簡潔有力的策略聲明:瓊斯「透過全國的一人財務顧問辦事處網絡,針對委託顧問作理財決策的保守型散戶投資人,面對面提供他們可信賴且便利的理財建議,希望在2012年之前,財務顧問(目前約一萬人)增為17,000人」。

相反地,不能簡單、清楚說明策略的公司,可能會因而無力執行策略,或者更糟,公司根本沒有策略。有很多組織或業務因為缺乏清楚的策略,以致從高階主管到第一線員工,所有人員都備感挫折。在這類公司,往往可以聽到以下的怨言:

■「我試著推動某個方案,忙了好幾個月,後來卻喊停了,因為『不符合策略』。為什麼一開始沒有人告訴我?」

■「我不知道是不是該掌握機會,進軍這個市場。我從上層得到的訊息很不明確。」

■「我們為什麼又投標競爭這家客戶的生意?去年我們失去它的生意,我還以為那時就說好,不要再浪費時間爭取它的合約了!」

■「我該降低對這位顧客的報價嗎?用較低的價格贏得合約,還是乾脆放棄這筆生意,真不知道選哪個比較好?」

讓策略深入人心

公司領導人總是很不明白,為什麼明明擘畫得很好的策略,竟然沒有執行?他們以為,完成年度預算規畫或策略規畫之後,製作出厚厚一疊文件,就可以確保在競爭中勝出。可惜他們不了解:必須提出一句單純、清楚、簡潔的策略聲明,讓每個人都能把策略內化,作為面對困難選擇時的指路明燈。

不妨想像一家大企業是由一萬片鐵銼屑堆疊而成,每一片代表一名員工。把那麼多鐵銼屑鏟起來,灑在一張紙上,它們指出的方向一定亂七八糟。這就表示有一萬個賣力工作的聰明人,作他們認為對公司正確的決定,結果卻是一團混亂。例如,研發部門工程師鑽研的產品,具備「非有不可的」功能,但(行銷單位可能告訴過他們)顧客可能不會掏腰包購買;又如,製造單位才剛投資購買運轉時間長的設備,銷售人員賣給顧客的,卻是作業時間短的量身訂製產品等等。

拿一塊磁鐵通過這些鐵銼屑上方,會發生什麼事?它們會排得整整齊齊。同樣地,如果有一份人人都了解的策略聲明,就能協調組織內部的行為。這麼一來,組織中每個人的選擇都會彼此強化,一萬名員工的效能將大為提高。

好的策略聲明該怎麼寫?1996年11-12月號的《哈佛商業評論》刊登一篇麥可.波特(MichaelE.Porter)的文章,深具啟發性:〈策略是什麼?〉(“WhatIsStrategy?”全球繁體中文版於2007年3月號刊出),文章從概念著手,鋪陳策略的特質,傳達策略選擇的精髓,並指出它們不同於持續尋求營運效率、卻對競爭力毫無效益的做法。不過,我們從與企業高階主管、學生合作的研究發現,波特的文章並沒有回答「如何描述某家公司的策略」這個更基本的問題。

這是個難以啟齒的小祕密:其實,大部分高階主管不知道策略聲明包含哪些要素,因此不可能擬出一份策略聲明。清楚定義何謂策略聲明,會有以下兩個好處:第一,高階主管知道該如何寫策略聲明,因此很容易用簡潔的方式來表達策略。第二,執行起來簡單許多,因為策略的精髓變得很好傳達溝通,容易內化到組織裡的每個人心裡。

策略聲明三要素

已故的拉克斯塔德,對這篇文章的貢獻卓著。他認為,良好的策略聲明,包含三個極為重要的成分:目標、範疇和優勢。他也相信,應該要求高階主管非常清楚地說明這三點。任何領域中,凡是必須應付競爭態勢的策略,不管是企業策略,還是軍事策略,這三項要素雖簡單,但已夠用。

策略聲明首先必須清楚說明,設計這個策略,是為了達成什麼目的。俗話說得好:「如果你不知道要去哪裡,隨便走哪一條路都可以。」國家如果不清楚想從軍事行動得到什麼,怎麼可能會達到那個目標?目標的定義,應該不只包括一個終點,也包含達成目標的時間架構。美國從伊拉克撤軍的兩種策略,就很不一樣,一種是很久以後的某個時點,從伊拉克撤軍,另一種是兩年內調軍隊回國。

大部分企業都會在廣泛的領域裡與人競爭,所以定義業務範疇(scope)或領域(domain),也就是界定公司會在哪個領域中營運,是很重要的事。公司不打算探索哪些領域?如果你正規畫要進軍餐飲業,是提供內用服務,還是快速服務?營造悠閒環境,還是高格調的用餐氣氛?要供應哪一種食物,法國菜或墨西哥菜?在哪個地區營運,中西部或東岸?

光是目標和範疇這兩個策略層面,還不夠充分。你可以在明天創業,並訂下目標,要在十年內,成為全球最大的漢堡連鎖店。但如果沒有解釋如何達成目標,有人會想投資你的公司嗎?你的競爭優勢,是策略的重要元素:你的企業有哪些不同於對手,或比對手更好的做法?也就是界定你要用什麼重要的方法,完成既定的目標。競爭優勢包括外部和內部因素,彼此相輔相成。外部因素,是指企業必須提出價值主張(valueproposition),解釋為什麼目標顧客應該購買你的產品,而不買其他產品;內部因素則應該說明,必須如何調和內部作業活動,使你的公司是唯一能達成那個價值主張的。

定義目標、範疇、優勢時,必須有所取捨。波特認為,權衡取捨是策略的根本。公司若要追逐成長或規模,就必須接受獲利會受影響的事實。如果選擇服務機構客戶,也許就只好忽視零售顧客。如果價值主張是價格便宜,公司就不能靠時尚或量身打造取勝。最後,要是優勢來自規模經濟(scaleeconomies),公司就沒辦法迎合顧客的特殊需求。有了這種取捨,各家公司的策略才會不同。

要素1:定義目標

大部分公司都擁有策略聲明的第一個要素(目標),只是形式可能各不相同。遺憾的是,企業採用的形式往往是錯的。企業經常將價值觀或者使命聲明,與策略目標混為一談。舉例來說,策略目標並不是下面這種陳腔濫調:「提供超過顧客期望的      (請在這裡填進產品或服務),並讓員工有機會滿意過生活,同時尊重我們營運所在的環境與社區,藉此創造股東最大的財富。」它應該是單一而明確的目標,可用來推動未來五年左右的業務(見表1)。許多公司確實有一份聲明,說明公司的終極目的(ultimatepurpose)和倫理價值(其實,所有的公司都應該有這樣的聲明),並根據這些聲明來營運,但這兩者都不是策略目標。

使命聲明描述的是,公司經營某項業務的根本動機,也就是公司渴望對社會有什麼貢獻(例如,保險公司可能把它的使命,定義為提供消費者財務保障)。但這種聲明,無法成為有效推動現有商業決策的策略目標。同樣地,公司讓員工清楚了解倫理價值,也是合適的好做法。但是,尊重個別差異和維護環境永續之類的原則,並不是策略。它們規範員工應有的行為(「把事情做對」),卻沒有指引公司該做什麼事(「做對的事情」)。

經營相同業務的公司,使命往往一樣。(保險公司不都是渴望提供顧客財務保障嗎?)它們的價值觀可能也相同,甚至連願景也相同,例如一個含糊不清的未來目標:成為「保險業公認的龍頭老大」。不過,即使是經營相同業務的兩家公司,策略目標也不可能相同。如果公司的策略可套用到其他公司上,就不算是很好的策略。

驅動未來的目標

宣稱公司的目標是「讓股東價值極大化」,這話講起來容易。但就某種意義來說,所有的策略,都是為這個目標而設計的。不過,制定能付諸行動的策略聲明時,應該要問:哪個目標最有可能讓未來幾年的股東價值極大化?(成長?取得某一水準的市場占有率?成為市場領導廠商?)策略目標應該具體明確,可以衡量,也有時限。它也應該是單一目標。光這麼說是不夠的:「我們追求有獲利的成長。」哪一個比較重要:是成長,還是獲利?業務員必須知道這個問題的答案,才能決定他的報價可做多大調整來吸引顧客。在策略目標之下,很可能有一大堆附屬目標,而這些附屬目標,可能作為平衡計分卡(balancedscorecard)的衡量指標,用來監控每個人負責工作的進度。但用來驅動未來幾年業務活動的終極目標,一定要清清楚楚。

目標的選擇,對公司影響深遠。波音公司(Boeing)的首要目標,從當飛機工業的最大廠商,轉為獲利最高的廠商,為達成新目標,必須從銷售到製造,調整整個組織結構。比方說,過去波音每一筆交易都要和空中巴士(Airbus)競價到最後一分錢,但現在已放棄這項政策;過去致力維持一定產能,隨時都能應付尖峰年一半以上的飛機需求,現在也不再這麼做。

另一家公司多年來犧牲成長,追求獲利最大化,後來總部下達指令,要求每年至少創造10%的有機成長(organicgrowth)。因應策略調整,公司上下把焦點從縮減營運活動、只服務高獲利的核心顧客、靠成本或效率取勝,改為追求產品差異化,進而發展出許多新產品特色和服務,以迎合更寬廣的顧客群。

愛德華瓊斯公司的合夥人,曾熱烈討論公司的目標。有人說:「我們的終極目標,必須讓每位合夥人的獲利極大化。」另一位答說:「並不是所有的財務顧問都是合夥人,所以如果我們讓每位合夥人的收入極大化,就會忽略其餘三萬多名衝業務的人員!」又有人說:「我們最終的顧客是客戶,不能只關心合夥人的獲利。其實,應該先讓顧客的價值極大化,再讓利潤從顧客流向我們!」就這樣,激烈的辯論不僅讓大家目標一致,也就是讓財務顧問人數穩健成長;同時,也確保大家充分討論過那個策略選擇的所有內涵。愛德華瓊斯85年的歷史中,每個階段都曾設定野心勃勃的成長目標,不斷提高公司的規模和市場名氣。員工致力於追求這種成長,結果提高了每位顧問的長期獲利,同時引導公司形成獨特的結構:唯一的利潤中心,是個別的財務顧問。其他的活動只是支援性功能,不負責創造利潤,甚至連投資銀行業務也不例外。

要素2:定義範疇

公司的營運範疇,涉及三個構面:顧客或產品、地理位置,以及垂直整合。在這些領域,把界限定義清楚,經理人應該就能清楚了解,必須集中心力在哪些活動上,以及更重要的,曉得哪些活動不該做。

這三個構面對公司的重要性,可能有高有低。對愛德華瓊斯來說,最重要的是顧客,因此公司的結構,是為了滿足一群非常明確的目標客戶的需求。愛德華瓊斯和業內其他經紀公司都不同,不用淨值或收入來定義典型的顧客,也不看人口統計、職業或支出習慣,而是用心理特徵來定義顧客。這家公司的顧客是長線投資人,投資哲學傾向保守,如果不請教值得信賴的顧問,就作出重大的財務決策,會令他們坐立難安。用業內的術語來說,愛德華瓊斯的目標顧客是「委託人」(delegator),不是「查證者」(validator),也不是「自己動手做者」(do-it-yourselfer)。

企業的營運範疇,並沒有明確規範,應該在設定的界限範圍內做什麼事。其實,它反而鼓勵實驗和積極主動的精神。但為了確保所有員工都清楚界限在哪裡,策略聲明在說明範疇時,應明確指出公司或業務不會往哪裡走。這可以避免經理人投入很多時間推動某項計畫,卻被高層以不合策略為由駁回。

舉例來說,愛德華瓊斯清楚界定誰是顧客、誰不是顧客,所以不追逐當日沖銷交易人。即使在網路泡沫盛行之際,公司也決定不引進線上交易(現在依然不提供顧客這項服務)。許多經紀公司投入數億美元,高階主管花了無數時間,討論要不要開辦線上交易(以及如果要的話,如何定價和定位,以免搶走原有業務的生意,或是造成新舊業務的衝突),愛德華瓊斯卻不浪費金錢和時間去作那種決策,因為它已設定清楚的界限。

瓊斯也不垂直整合,經營本身的共同基金,以免破壞財務顧問的獨立性,也損害客戶的信任。公司也不提供低價股、首次公開發行的股票、期貨,或是選擇權;因為對公司想服務的保守型客戶來說,這些投資產品的風險太高。而且,它不在商業區設都會型的辦事處,因為這類辦公室無法打造公司想提供的那種輕鬆隨意環境,讓彼此很方便地面對面互動。公司知道,不能往這些方向擴展範疇,所以專注做自己拿手的事,靠著簡單化、標準化和深厚的經驗而獲益。

要素3:定義優勢

策略的精髓,在於能長久維持的競爭優勢,因此,公司要打造哪種優勢,自然就是策略聲明中最重要的部分。員工若清楚知道,是什麼因素使得公司與其他公司不同,就能了解如何協助公司成功地執行策略。

如同前述,公司競爭優勢的完整定義,包括兩個部分。第一部分,是顧客價值主張的聲明。策略聲明必須解釋,為什麼顧客該購買你的產品或服務,否則這項聲明注定要失敗。要確認什麼因素讓你與眾不同,可以用一個極為簡單和實用的方法:畫一張簡單的圖,呈現你與同業不同的價值主張(見表2)。

優勢聲明的第二部分,談的是獨特的作業活動,或是各種活動的複雜組合,公司若執行這些活動,就可以成為唯一能達成前述顧客價值主張的公司。策略聲明的這個部分,是根據波特對策略的定義而來。波特說,策略是對公司各種活動的配置,作出一致性的抉擇。這部分可以應用波特在〈策略是什麼?〉一文提到的「活動系統圖」。

如表3所示,愛德華瓊斯公司的價值主張,是提供便利、受人信賴、個人化的服務和建議。它最獨特的地方,是一個辦事處只派駐一位財務顧問,所以能比競爭同業設立更多辦事處(全美共有一萬個)。美林(MerrillLynch)有約15,000位營業員,卻只有一千個辦事處。為了讓目標顧客容易在他們方便的時候到訪,並提供輕鬆、親切,以及不讓人感覺威脅的環境,公司把辦事處設在鄉村和市郊的商店街與零售區,不選在大都市商業鬧區的高樓大廈裡。光是這些選擇,公司的活動配置就必須和其他經紀公司大不相同。愛德華瓊斯的分支辦事處裡,沒有管理人員可提供經營方向或支援,因此每位財務顧問都必須像創業家那樣,樂於經營自己的業務。在業內,這種人少之又少,所以公司所有的財務顧問,都是從其他行業引進的,或是引進非財務背景的人,公司再花大錢訓練他們。2007年,在公司改用網路服務前,必須以本身的衛星網,提供廣布各地的辦事處即時報價,好讓他們順利執行交易。由於公司設有一萬個辦事處,不動產和通訊成本比業界平均值高約50%。不過,有了這些辦事處,負責營運的財務顧問,才能提供便利、受人信賴、個人化的服務與建議。

在這一行,經營成功的其他業者,也都有獨特的價值主張,以及支援那些主張的獨特活動配置。

案例1:美林

美林前執行長史丹.歐尼爾(StanO''Neal),在五年任期內(2007年10月退休),發展出一套有效的策略,稱作「完全美林」(TotalMerrill)。這家公司的價值主張,是滿足高淨值顧客到退休期間的所有理財需求;這些顧客是擁有超過25萬美元流動性財務資產的人。雖然許多經紀公司,都以高淨值人士為顧客目標,但著重的是退休前的資產累積。美林的看法是,隨著嬰兒潮世代年齡漸長,大家對理財的需求,會從相對簡單的累積資產階段,進入更為複雜、風險較高、自退休帳戶提領現金的階段,理財需求也會跟著改變。在這個階段,他們會想整併財務資產,找到值得信賴的單一伙伴,幫他們就年金、配息率、長期照護保險等每一件事,作出最佳決策,好讓餘生的每年所得達到最佳水準。美林幫這些顧客擬定有系統的理財計畫,也利用蒙第卡羅(MonteCarlo)法,根據各類資產每年不同的報酬率,模擬把錢用光的機率,進而提供顧客多樣化的複雜產品。

美林要如何以不同於其他大公司的方式,提供目標顧客這類價值?首先,它敦促營業員(尤其是新進營業員),取得理財規畫顧問的資格,並提高內部訓練的要求條件,為他們接受認證考試作準備。對營業員來說,理財規畫顧問執照,比標準的系列7執照更難取得,因為受測者必須擁有大學學歷,以及嫻熟約一百種整合式理財規畫主題。其次,美林提供保險、年金、有抵買權(coveredcall)、避險基金、銀行服務等各式產品(這個做法跟愛德華瓊斯的做法大不相同,後者的投資產品少得多)。其中一些產品在技術上十分複雜,因此必須要由產品專家來支援面對客戶的營業員。這個「團隊美林」(TeamMerrill)組織,面對的人力資源和薪酬問題,和愛德華瓊斯的單一顧問辦事處非常不同。美林的薪酬制度要求團隊成員分享收入,也獎勵推薦人。

案例2:富國

位於舊金山的富國銀行(WellsFargo)涉足證券經紀業務,是為了交叉銷售各項服務給零售銀行顧客,以提高平均每位顧客的獲利(它設定的目標,是賣給每位顧客至少八樣產品)。富國在最近一次的年報中,清楚說明經紀業務的目標:把顧客財務資產交由美林管理的比率提高兩倍。做法是利用母公司2,300萬名顧客的資料庫,其中有許多人,是因為抵押貸款而成為富國的顧客。富國和愛德華瓊斯、美林不一樣的地方在於目標,富國要提供個人化的服務(personalizedservice),不是個人服務(personalservice)。比方說,公司的資訊科技系統,提供銀行辦事員少量的顧客資訊(姓名、生日等),讓顧客覺得行員和自己很熟。瓊斯、美林的營業員與客戶長期維持個人關係,跟富國的做法很不一樣。

案例3:LPL財務

LPL財務公司也相當不一樣,它在波士頓、聖地牙哥和北卡羅來納州夏洛特(Charlotte)設有辦事處。LPL把營業員(全是和公司有關係的獨立財務顧問)視為客戶,而不是消費者,根據這個基礎來組織所有的活動,以提供個人化的解決方案,並給營業員最高的佣金。這表示公司總部員工執行的絕大部分作業,是營業員可付費選購的服務,例如教育訓練。因此,和愛德華瓊斯相比,LPL的總部員工顯得很少。愛德華瓊斯每位營業員,分配到總部員工1.45人,而LPL每位營業員分配到0.2人。由於間接成本低,LPL給營業員的佣金多於瓊斯和美林。這正是它提供給目標顧客(也就是營業員)的獨特價值主張。

現在,我們應該很清楚地了解到,公司若仔細描述自己的獨特活動,就可以產生卓越的顧客價值主張,並有效掌握策略的精髓。策略聲明裡的簡單說明,能一針見血地點出公司與其他公司不同的特性。這就是我們的目標。所有員工把那項聲明內化之後,就很容易了解,自己的日常作業如何對公司整體成功作出貢獻,以及在工作上遇到困難的選擇時,該如何作出正確決定。

擬定策略聲明

那麼,公司應如何擬定策略聲明?第一步,是制定一套很好的策略,而這需要審慎評估產業全貌,包括詳細了解顧客的需求、區隔顧客,然後找出獨特的方式,為公司選定的顧客創造價值。我們也要分析競爭對手目前的策略,並預測那些策略將來可能如何演變。在過程中,公司必須嚴謹、客觀地評估,自家公司和競爭同業的能力與資源;不可只因找出核心能力,就沾沾自喜。在1995年7-8月號《哈佛商業評論》的〈優勢資源戰〉(“CompetingonResources:Strategyinthe1990s”繁體中文版於2008年3月號刊出)一文中,作者大衛.柯里斯和辛西亞.蒙哥馬利(CynthiaA.Montgomery)曾談到怎麼做這件事。在發展策略的過程中,需要創意的部分是:找出所謂的甜區(sweetspot),公司在這個區域內,可以用競爭對手無法匹敵的方式,發揮本身能力,來滿足顧客需求;即使外在環境多變,科技、產業結構、法規等都在改變,公司仍能維持這項優勢(見表4)。我們發現,要做到這件事,最好的方式就是設計兩、三個合理但非常不同的策略選項。

舉例來說,海客滋(LongJohnSilver)連鎖餐廳的高階主管,探討兩個截然不同的選項,「要當便宜的紅龍蝦餐廳(RedLobster),還是賣海鮮的麥當勞(McDonald''s)」以決定他們必須作什麼策略選擇。他們一直試著什麼事都做一點,但探討上述兩種策略選項,讓他們看清楚,在策略上,自家公司的行動方案並不一致。舉例來說,海客滋同時提供內用晚餐服務,以及擴大免下車外帶服務。餐飲業若靠內用餐飲服務競爭,需要較大的店面和更多員工,而免下車外帶服務,必須設在交通流量大的地點,所需人力少。結果,他們選擇當賣海鮮的麥當勞,在交通流量大的地點,以較小的店面,提供免下車外帶服務。

公司應開放讓所有單位和層級的員工,共同參與制訂策略,然後寫出策略聲明,用人們容易理解的方式來表達策略的精髓。策略聲明的遣詞用字,應該不厭其詳、字斟句酌。其實,這可能正是策略發展過程中,最有力的部分。公司往往因為選用一個字而激起熱烈討論,然後策略才具體成形,高階主管也才真正了解策略的內涵是什麼。

最後的成果,應該是一份簡短的聲明,呈現有效策略的三個要素。它應詳細說明策略微妙的地方(以防止任何可能的誤解),並清楚說明它的含意(見表5)。

向全公司發布策略聲明時,應附上「價值主張表」和「活動系統圖」。簡單的圖表,能夠提醒大家時時記得,打造策略的競爭優勢包含兩個層面。策略聲明在組織內部一層層傳下去,每一層管理人員都是下一層的老師;把策略傳達給全公司人員是一個起點,最終希望把策略導入每個人的行為。只有當高階主管確信,獲得授權的第一線員工,在採取行動時依循的原則和高階主管一樣,策略才能真正產生動力。

讓有力的文字導出行動力

一字千金,不要輕忽字詞的價值。三、五十個字的簡短聲明,對公司的成敗影響很大。文字確實有力量,可以促成行動。花點時間琢磨幾個字,呈現公司策略的精髓,會對員工產生鼓舞和授權的效果,進而提升公司的長期財務績效。



大衛.柯里斯 David J. Collis

哈佛商學院策略組兼任教授,著有數本談企業策略的書。曾研究本文的主要實例愛德華瓊斯公司,並擔任這家公司的顧問,也曾在該公司的管理人才養成班授課。


麥可.拉克斯塔德 Michael G. Rukstad

哈佛商學院資深研究員,執教多年,2006年不幸猝逝。


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