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HBR業務特刊企業版

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躋身業務常勝軍

Match Your Sales Force Structure to Your Business Life Cycle
安吉斯.索特納斯 Andris A. Zoltners , 布洛赫.辛哈 Prabhakant Sinha , 莎莉.羅瑞瑪 Sally E. Lorimer
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要建立什麼樣的業務團隊,才能在爭取顧客的長期競賽中,穩穩居於領先?其實,只要業務團隊的組織和目標,能在公司成立、成長、成熟和衰退等四個時期配合調整;那麼,無論在多麼艱困的大環境,都能發揮最大的銷售效能。

一個睿智的自行車競賽團隊,會根據競賽進行的階段調整策略,來爭取勝利。在平面的直線路段,團隊成員會輪流領導隊型以減少風阻,讓後面的隊長騎得更順利。上山階段,部分成員會調整速度,並選擇最適合的上坡隊形。在計時賽(time trial),少數成員會長時間以穩定的車速前進,以縮短整體團隊達到終點站的平均時間。人才的重要性固然不容置疑,可是在大多數競賽中,整個團隊如何在不同時間點配合情勢的變化,調整成員的配置和隊形,更是勝負的關鍵。

凡是業務團隊的領導者,都應該效法這點。許多企業花了可觀的時間和金錢管理業務團隊,卻很少有企業認真思考過,在產品或業務的整個生命週期中,業務團隊的結構該怎麼調整。如果公司想在爭取顧客的競賽中成為常勝軍,業務團隊結構的調整就非常重要。尤其是以下這四個要素,企業必須在不同時期作調整:內部業務人員及外部銷售伙伴,應該扮演什麼角色;業務團隊的編制規模;業務人員專門化的程度;業務人員在服務顧客、推廣產品和銷售工作等不同活動上,應該各花多少心力。以上這些變數極為重要,因為它們攸關業務團隊回應市場商機的速度,而且會影響業務代表的績效,以及公司的營收、成本、獲利能力。

有彈性,才能衝高業績

無可否認的,業務團隊的組織和活動並不容易調整。業務人員和顧客會排斥改變,而且反應往往相當激烈。好比說,如果公司開始聘用專才型的業務人才,而不是通才;或是把原本由外勤業務人員負責的客戶,改由電話銷售人員負責,現有的業務人員和部分顧客的關係會因此中斷,而且也必須學習怎麼推銷不同的產品。如果他們靠的是佣金或是紅利獎金,短期內收入可能會減少。顧客同樣也必須適應新的流程,並和新的業務代表建立關係。所以企業通常只會在重大事件(譬如無法達到目標、競爭對手改變策略、合併)的壓力下,才會著手改變業務團隊的結構。

這種保守的態度,對企業沒有任何好處。企業剛成立時成效良好的業務團隊結構,跟最適合成長、成熟、和衰退時期的業務團隊結構都不同。這四個生命週期階段並不互斥,有些公司甚至會同時處於多個不同階段。許多企業是按照順序,逐一經歷這四個時期,不過新的技術或市場一旦出現,也可能因此打亂各個階段出現的順序。近年來,這四個時期的輪替速度比以往更快,更凸顯了業務團隊彈性的重要性。

過去25年以來,我們和ZS顧問公司的同僚,研究了68個國家、大約2,500家企業的業務團隊結構。研究的結果顯示,配合產品或業務生命週期的各個時期,大致調整業務團隊結構的公司,表現會比其他沒有這樣做的公司優異。

在公司剛成立的階段,明智的企業會用心判斷該仰賴銷售伙伴,還是成立自己的業務團隊。如果要成立業務部門,必須投注非常大的心力,規畫適當的規模。隨著公司成長,規模的議題會更形重要。此外,高階主管必須決定什麼時候成立專精的業務團隊。隨著業務達到成熟期,重心應該轉到如何提升業務團隊的績效,做法包括設置客戶經理、加強業務人員資源的分配;另一個重心則是如何讓業務團隊的運作更符合成本效益,做法包括採用電話行銷和業務助理這類成本較低的人力。最後,隨著公司進入衰退期,業務主管的重心應該轉到縮小業務團隊規模,甚至採用更具成本效益的方式。在下文中,我們會深入探討,企業要如何配合業務生命週期的各個階段,設計最理想的業務團隊結構(見表1)。

新創期:及早採取正確的行動

不論是新公司的業務主管、還是既有公司新成立的事業部主管,都渴望開拓市場商機,也承受壓力必須盡速展現成果。新創公司總會一直擔憂銷售成本,既有公司的新部門則可利用母公司的財務和人力資源。但這兩種公司的業務團隊都必須讓消費者知道公司有新產品上市,並盡快展現銷售業績,所以面對的業務團隊結構困境是一樣的。

考量1︰事必躬親,還是外包?

新公司的一個關鍵抉擇是,該直接銷售產品給顧客,還是透過合作伙伴來銷售。雖然許多創業家會把銷售業務委外進行,但這未必是最理想的決定。

新創公司若和其他公司合作,的確可以節省建立和維持業務團隊的成本。此外,這種合作關係也有助於高階主管控制風險,因為通常只須按照業績支付佣金;如果產品不暢銷,銷售成本可以降到最低。而且,如果合作對象專精銷售業務、對銷售通路具影響力、與潛在顧客已打好關係,有助於新創公司迅速打入市場。譬如在1990年代,應用軟體業的席柏系統公司(Siebel Systems)便和埃森哲(Accenture)之類的系統整合顧問公司合作,迅速建立商用軟體業務。

企業若打算把銷售業務外包,就必須區隔市場,並針對每個市場區塊的需求來設計銷售流程,然後選擇一家或多家合作伙伴來有效執行這些銷售流程。公司必須鼓勵合作伙伴投注心力,雙方合作才會成功。新創公司必須建立一些合作伙伴管理系統,其中包括銷售計畫以及獎勵計畫,並指派專門負責與合作伙伴接觸的經理人,鼓舞合作伙伴的士氣,協助流程進行,並提供合作伙伴終端用戶的資料和銷售分析。很多公司往往會用金錢來激勵合作伙伴,卻未體認到,金錢的激勵是無法取代管理系統及監督的。企業應該密切追蹤銷售績效,如果合作伙伴表現不好,就應該迅速中止合作,如果自行直接銷售符合公司的長期利益,就應該把銷售作業收回自行負責。

以我們的經驗而言,許多企業仰賴銷售合作伙伴的時間拖得太久。公司若把銷售作業委外處理,就無法掌控銷售活動、銷售人員、銷售通路,也無法建立顧客關係。隨著時間的流逝,公司愈來愈難以降低對銷售合作伙伴的依賴。許多企業就是因為受限於合作關係而無法成長。舉例來說,SonoSite於1999年推出全世界第一款手持型超音波設備,當時就決定和知名的經銷商合作在美國銷售這項產品。由於超音波設備的技術複雜,這家經銷商必須教導潛在顧客了解這項設備,因此將銷售流程劃分為許多步驟,而這家經銷商代理的其他產品無法採用這個流程。兩年後由於銷售業績慘澹,SonoSite決定收回經銷權,改為自行銷售。公司建立完整的業務團隊之後一年,營收就成長了79%。

委外的做法現在相當風行,但我們深信,唯有在符合策略優勢及成本效益的情況下,企業才應該透過合作伙伴銷售。這些優勢有幾種形式:許多合作伙伴會把產品轉化為解決方案,這樣可以大幅提升銷售業績。譬如,加值型經銷商(value-added reseller)會結合本身的軟體,以及不同製造商的電腦硬體,創造出一些系統。如果合作伙伴的產品組合中,納入新創公司的產品,也有助於新創公司接觸到顧客。譬如,經銷商CDW銷售各種電腦相關設備給美國各大企業,如果電腦配件製造商和CDW合作,會很有幫助。合作伙伴必須能夠提供策略優勢,合作關係才能持久。

考量2︰規模多大才算適當?

在企業剛創立的階段,業務團隊必須教導顧客了解產品,以及改變顧客的購買流程,才能順利做成生意。業務人員也必須努力尋找機會,掌握每一筆可能的業務,才能推動業績成長。這些工作相當繁重,但新公司可用於吸引、培養優秀業務人員的經費有限。所以,許多新公司會對業務團隊的規模採取「逐步增加」的策略:一開始規模很小,當營業額足以負擔更多業務人員時,再擴大業務團隊的編制。

這種做法乍聽之下十分合理,但結果往往讓公司無法掌握所有商機(見表2)。我們於1998到2004年間,研究醫療保健產業11家新創公司的業務團隊,預測不同的團隊規模對公司營收和獲利的影響。其中有十家公司的業務主管,決定採用小於最適規模的業務團隊,事實上,平均規模只有最適水準的64%而已。這些公司由於業務人手不足,在頭三年錯失商機,少賺好幾千萬美元。其中只有一家公司在新創立階段,業務團隊就採用最適規模,結果在對手眾多的市場中成為龍頭老大。

我們並不責怪業務主管在公司資金不足、未來前景不明時,投資過於審慎。問題是,就算未來前景漸趨明朗,大多數企業還是不會擴大對業務團隊的投資。只要出現成功的跡象,企業就應該迅速大幅擴充業務團隊編制,否則就錯失了額外的營收和利潤,說不定還會賠上自己的未來。

另一方面,既有公司新成立的事業部為了追求競爭力,往往對業務人員過度投資。可是在商機性質的限制下,業務團隊的編制過大,會讓公司難以獲利。

成長期:乘勝追擊

許多公司在新創階段,產品線還相當少,而且只在少數幾個市場行銷。隨著業務成長,公司的產品組合跟著擴大,業務人員也必須拜訪更多市場的潛在客戶。這為業務主管帶來「專門化」及「團隊規模」兩大挑戰。

挑戰1︰專門化的必要

許多企業在成長階段,不能只用通才型的業務人員,也就是在所有市場銷售全部產品線的人員。在這個階段,業務人員必須精通多項產品、市場、銷售技巧,而且,重複銷售(repeat sales)占整體營收的比重增加,因此客戶會要求服務及支援,這些都會增加業務人員的工作量。當工作量超過業務人員負荷,他們很可能會放棄比較難以管理的客戶、產品和銷售活動。可惜的是,他們放棄的很可能是會為公司帶來可觀獲利的客戶,或策略性的商機。因此,這段時期,公司必須成立專門化的業務團隊。

有些業務團隊專精在產品,有些專精市場開發,有些則最了解顧客。業務團隊也可以專精某些活動︰譬如,有些業務人員專注於爭取顧客,其餘的人則服務既有顧客。但是,專精某一個領域有利也有弊。譬如,專精市場的業務人員,可能會忽略產品的重要性;但若業務人員專精產品或活動,顧客就必須面對同一家公司許多不同的業務人員。因此,許多公司設計混合式的結構,既有通才,也有精通市場、產品和活動的專才。有家知名軟體公司設置客戶經理,專責滿足重要客戶的需求。至於業務量不足以負擔客戶經理設置成本的中型客戶,公司則指派產品專家前往拜訪。而業務量不足以負擔多位產品專家專程前往拜訪的小型客戶,公司則交給通才型業務人員負責。

多功能業務團隊轉型為專才團隊的過程很困難。由於工作內容大幅變化、客戶關係中斷,業務團隊可能必須採取集體出擊的銷售技巧,協調與合作也變得更加重要。但是,習慣獨立作業的傳統業務人員,不見得適合這種團隊合作的方式。因此,公司可能必須調整部分的業務人員。

業務好轉的公司,面臨的困境則不太一樣。當公司歷經成熟或衰退,然後重回成長軌道時,新產品會有不同的價值主張,也會開創新的市場。業務人員需要具備新的銷售技巧,所以需要重新接受訓練。企業或許可以考慮劃分業務團隊,有的人員負責銷售舊產品,有的專門銷售新產品。如果教育訓練或調整業務團隊結構都沒有效果,業務團隊恐怕就必須換人。

當業務團隊從通才型轉為專才型,公司必須重新思考業務團隊規模的問題。專才型業務人員往往必須跑更多更遠的地方拜訪客戶,才能和通才型業務人員拜訪一樣多數目的客戶;這表示專才型業務人員會浪費許多時間在路上,因此公司可能需要聘用更多專才,才能照顧到所有的客戶。

另一方面,專才的效能高於通才,每次拜訪客戶締造的獲利也更高。

挑戰2︰恰當的編制規模

在業務團隊的演變過程中,成長期是一段愉快時光。這時銷售業務相對比較容易,業務人員也樂觀進取。儘管如此,企業在規畫業務團隊規模時,往往犯下嚴重的錯誤。編制人數依然不足,導致公司無法掌握所有的商機。

大多數企業對於是否擴大業務團隊的編制,顯得很保守,因為他們並不了解,增加業務人手會對公司帶來短期和長期的影響。新的業務人員加入時,一開始會帶來小額的營收成長。之後他們的影響力會愈來愈大。原因有幾項,第一,新進業務人員比較生澀,累積經驗之後就會愈來愈熟練。第二,有些市場銷售週期較長,業務人員需要好幾個月的經營才能爭取到生意。第三,許多採購案並非一次性訂單,而是為期數年的合約,企業市場尤其是如此。最後,不同的產品和市場,也會有不同的延續性營收(carryover sales),也就是現在用心經營的成果到未來仍會帶來銷售實績,這類營收占每一家公司的長期營收很大的比重。

當公司擴大業務團隊編制時,銷售業績或利潤不會一下子一飛衝天。不過假以時日,公司的獲利會比當初業務團隊人數還少時更高。ZS顧問公司於1998到2001年研究五十家企業的業務團隊編制,我們分析那項研究的資料後發現,讓公司三年獲利達到最高水準的業務團隊,平均而言,比公司一年獲利達到最高水準的團隊人數多18%。這個研究結果讓業務主管陷入優先順序的兩難抉擇,一方面希望長期績效良好,一方面卻又擔心無法達成年度獲利目標。此外,他們認為三年預測的準確度不及一年的預測,事實也的確如此。如果未來面臨相當高的不確定性,採取謹慎的態度是合理的;但大多數業務主管偏好「成本最低化」的戰略,而不是「追求最高獲利」,即使達成最高獲利的可能性很高,仍比較重視壓低成本。因此,主管不會聘用足夠的業務人員來充分掌握市場的商機。

因小編制失大獲利

而且,業務員行為的影響也會構成壓力,讓高階主管盡量維持小編制的業務團隊。大多數業務人員都不願放棄自己負責的客戶,公司若安排新的業務責任區,他們往往會抱怨不公平;有些甚至揚言,如果公司減少他們負責的客戶人數,他們不惜跳槽到競爭對手。譬如,2005年,美國有家醫療設備公司原本打算增加25個業務區域,可是遭到業務人員及業務主管的抗拒,公司不得已只成立了12個新的區域。但公司若是雇用更多業務人員,銷售業績及獲利絕對會更高好。

業務主管可培養追求變革的文化,減少日後出現這種抗拒改變的情形。業務主管應該從一開始就讓團隊成員有心理準備,知道隨著公司業務成長,業務責任區及薪酬都會跟著改變。有些公司會定期調整業務人員負責的區域,以求平衡;有些則對重複銷售的業績設定較低的佣金,或在第一年之後、業績達到一定水準時,才支付佣金。這些做法讓公司有彈性,可以在未來增加業務區域和業務團隊的人手。

公司可以評估商機可能有多大規模,以及採取積極或保守策略可能的風險,據此判斷適當的業務團隊規模。如果公司成功的機率很高,而且管理團隊對預估銷售數字很有信心,就不妨採取積極型的策略。但如果前景的不確定性相當高,最好採取比較保守的策略。

企業在判斷業務團隊編制規模時,常會犯兩種錯誤。第一,如果積極擴大業務團隊編制,可是市場商機只是普通水準,公司到頭來可能得縮編。第二,如果業務團隊的擴編幅度不大,可是市場商機很大,就很可能錯失成為市場龍頭的大好機會。企業必須投資進行市場研究,並發展出預測方法和業務回應分析法,以便對業務團隊編制作出理想的決定(見表3)。

成熟期︰追求效能及效率

發展到後來,產品與服務的優勢終究會開始消退,競爭日益激烈,毛利跟著縮水。在這個階段,業務主管應該仰賴既有的資源,而不是一味擴大業務團隊的編制。策略重心應該在於留住顧客,服務既有的市場區塊,以及提升業務團隊的效能與效率。

重心1︰最適化的資源

在成熟階段,企業的努力重點在於業務團隊最適化。根據我們在2001年的研究,成熟期的公司若能調整業務編制,加強資源配置,毛利可提升4.5%。其中29%是因為公司正確調整業務團隊的編制,71%則是因為調整資源利用。

若是企業的銷售資源沒能達到最適化的配置,往往是因為以下幾個因素。第一,他們採用錯誤的規則,譬如,高階主管往往以最具潛力的顧客為目標,即使這些顧客比較偏好向競爭對手採購。聰明的公司會分配更多資源,經營對自家公司業務人員反應良好的產品和市場。第二,企業往往缺乏數據,不夠了解客戶及業務區域的銷售潛力,或是潛在客戶對銷售活動的反應。

不過,追求效能並沒有捷徑。企業必須衡量各個產品與市場對銷售活動的反應,才能以最理想的方式分配資源。高階主管可對規模類似的公司,進行不同程度的銷售活動,然後比較業績成果。公司可以根據這種分析,來評估各種資源配置方式對財務造成的影響,並據此管理業務團隊,甚至設計獎勵措施,鼓勵業務人員採用最有成效的方式來推展業務(見表4)。

企業往往會發現,在銷售方面的努力都付諸流水了。有些業務人員什麼都想賣,有的卻花了太多時間在自己熟悉或容易賣的商品上。產品經理可能採用不適當的獎勵措施,無法鼓勵業務人員投入更多時間經營利潤較高的產品。用數學公式來估算,如果業務團隊對各項產品付出的心力,都能獲得一樣的新增營收,業務團隊為公司創造的長期獲利才能達到最高水準。不過根據ZS顧問公司於2001年進行的研究,最大新增收益對最小新增收益的比例,往往高達八比一。這個數字顯示,公司對各項產品投注的心力分配極為不當。譬如,我們研究過的一家公司有一百位業務人員,負責銷售的產品多達37種。平均來說,每一項產品只能獲得業務團隊2.7%的時間。一份分析報告顯示,如果業務團隊集中心力在其中八個產品,獲利就會大幅提高。我們的研究顯示,集中型銷售策略的成效往往優於分散型策略。所以,業務團隊要把時間花在最有價值的顧客群或產品上,才能為公司創造最大的獲利。

善加分配業務區域,也就是客戶、潛在客戶或業務區域的分配,是一項可以提高生產力的工具,但很多企業往往會忽略這項工具。公司業務區域的劃分如果雜亂無章,業務團隊便無法針對客戶需求設計銷售作業。為了探討這個問題的嚴重性,我們在2000年針對美國及加拿大八個產業中的36家公司,研究公司的銷售業務分配情形。我們分析數據之後發現,55%的業務區域不是太大就是太小。由於分配不當,這些公司每年錯失2%到7%的營收。企業若要知道如何分配業務區域最恰當,可以衡量每年服務顧客所需的時間和心力,如果業務人員分身乏術,無法好好服務所有客戶,公司應該將他們負責的部分客戶,轉給其他工作量不夠的業務人員。

重心2︰協調銷售活動

許多公司發現,成熟階段如果採用產品專家,可能會造成協調上的問題,而且顧客面臨許多不同的業務人員,可能也會感到混淆。聰明的公司會指派客戶經理負責大客戶,由他們協調業務人員的銷售工作,並在顧客需要專業服務時,指派產品專家提供服務。任命客戶經理,除了有助於提升營收,也可以提升顧客滿意度,而且往往有助於降低銷售成本。美國有家醫療產品公司於1990年代的成長階段,每次推出新產品時,幾乎都會搭配專業的業務團隊。到後來,有些大型醫院每週都會有三十幾位這家公司派出的業務人員前來拜訪,甚至拜訪同樣的對象。這家醫療產品公司的出差費因此大漲,更糟糕的是,面臨絡繹不絕來訪的業務人員,客戶開始感到混淆。該公司體認到這個問題,便著手減少專業業務人員人數,並加派客戶經理協調對大型客戶的銷售活動。如此公司就能節省成本,跟顧客的關係也更為緊密。

企業還必須想辦法,以最低成本來銷售。他們可以運用業務助理和兼職業務人員,服務小型或地理位置分散的顧客,以及銷售易於理解的產品。公司也可運用電話銷售人員,進行不必跟顧客面對面接觸的活動。譬如,我們有家報業客戶於2005年聘用業務助理,從事多項與銷售無關的工作和行政工作。在這之前,業務人員只能花35%的時間在潛在客戶及顧客身上。有了業務助理之後,業務人員就有更多時間從事與銷售相關的工作。此外,業務助理的薪水低於業務人員,所以業務團隊的效率也大幅增加。

衰退期︰休養生息

當產品優勢不再,以及客戶投入競爭對手懷抱時,公司會陷入衰退期。執行長會急著尋覓突破策略,這時,業務團隊就必須盡全力維繫公司業務。這個時期就跟公司在新創階段一樣,決策重點在於業務團隊編制規模,以及銷售合作伙伴的角色,至於高階主管如何抉擇,則要看他們看不看得到轉機。

判斷1︰可能有轉機:調整結構

有些公司知道眼前的業務衰退只是暫時現象,不久的未來還打算推出新產品,或與其他公司合併,以提升營收與獲利。然而,公司往往必須調整業務團隊的結構,才能順利度過難關。所以,聰明的公司會判斷,業務團隊需要什麼結構才能達成新的目標,然後從現有的結構中找出並保留未來所需的元素,譬如,許多公司為了節省短期成本而縮編業務團隊,但公司需要更多業務人員,才能執行新策略。

許多業務主管會趁著短暫的衰退期,剔除業務團隊中表現平平的人員。一旦公司情況開始好轉,他們會再聘雇更符合資格的業務人員。有時候,表面上看起來像是資源配置錯誤的情形,其實是表現平庸的關係。就以芝加哥某家軟體公司為例,該公司在1990年代陷入衰退,但公司很適當地調整了業務流程,業務人員也學會如何維繫現有業務。當公司推出新產品時,卻發現業務人員都欠缺積極開發新客戶、新市場的技能,而且對此也意興闌珊。這家公司並未因此裁撤業務人員,反而設立兩種新的職位︰維繫現有業務的客戶經理(扮演「農夫」的角色),以及新業務開發人員(也就是「獵人」的角色)。老將繼續服務原有的客戶,這也是他們的專長所在;大部分的新業務開發人員,則是業務主管自外界延攬而來。這項策略讓公司很快便脫離衰退,恢復成長。

判斷2︰沒有轉機:保住主顧

如果公司無法避免進一步衰退,業務團隊只能盡量維繫公司的獲利能力。企業應該讓業務團隊服務最有利潤、最忠誠、最具有策略重要性的客戶,至於其他客戶,則由成本較低的方式提供服務,像是電話業務人員或外部合作伙伴。這段時期的優先要務,在於保住最忠誠的顧客,以及最優秀的業務人員。主要顧客可能擔心服務他們的業務人員即將離職,於是開始考慮競爭對手開出的條件,所以公司務必多加關懷。公司必須安撫最重要的客戶,讓他們對短期前景感到安心,而留任明星業務員尤其重要。當業務人員開始擔心裁員時,頂尖的業務人員會率先離開。公司就算準備裁員,也必須準備優渥的條件,留住明星級人員。而且在進行縮編時,強大的領導能力極為重要;業務主管唯有透過即時、坦誠的溝通,才能維繫員工士氣與動力。

公司必須評估市場上還有多少機會,以及各種裁員策略的風險,以決定裁員的速度。逐步縮編策略,適合商機萎縮速度緩和的情形,但若是市場急速消失,這種做法就極不適當。企業很難拿捏得準縮編的速度,許多企業指望每次裁員後,情勢就會好轉,所以裁員速度緩慢。但情勢若沒有好轉,業務團隊高昂的成本,會加速拖垮公司的利潤。「人事凍結」是常見的逐步縮編策略。但這並不是有效的做法,尤其不適合市場商機急速萎縮的情形。業務人員自願離職的速度很慢,而且如果負責重要客戶的業務人員離開,在人事凍結的政策下,公司人力無法提供所有客戶完整的服務。

如果市場急速萎縮,最好的做法就是快速縮編業務團隊。留任人員會比較安心,覺得工作有保障,顧客對公司未來比較有信心,業務主管也可以著手建立比較小型、更專注的業務團隊。但這種做法也會有風險,如果市場萎縮的情形沒有預期嚴重,公司裁撤人數就會超過應該裁員的人數。雖然公司能維持一段時間的獲利,但如果當初沒有裁員那麼多人,獲利衰退的幅度會比較小。如果公司不確定市場萎縮的速度究竟多快,就應該謹慎地小規模逐步縮編。

在業務衰退時,改善業務團隊的效率,以及尋求成本較低的銷售通路,都很重要。運用價格比較低廉的銷售資源,企業可以繼續對某些市場區塊進行銷售;所以原本由專業業務人員負責的顧客,可能必須轉給通才型業務人員,並把原本由外勤業務人員負責的其他顧客,改由電話銷售人員提供服務。就跟成熟階段一樣,企業可以把容易了解的產品和行政工作,交由成本較為低廉的人力資源來處理,譬如,業務助理、電話銷售人員、兼職業務人員,以及網際網路。

有系統地降低成本的計畫施行不易,但有助於公司在市場上繼續奮戰下去。就拿美國某家潤滑油製造商為例,2005年初,公司必須大幅削減成本,才能保持獲利能力,於是調整通路策略,把數以千計的客戶,轉由合作伙伴負責銷售。這些合作伙伴的辦公室空間及員工福利等經常性支出比較低,所以成本比那家製造商來得低。這家潤滑油製造商縮編業務團隊,要求留任的業務人員專注於對大客戶的銷售;在那年年底,公司便順利度過難關。

為長期犧牲短期

業務主管配合業務生命週期調整業務團隊結構時,各個階段面臨的挑戰都不一樣。不過無論在哪一個階段,都必須克服組織阻力,為了公司長期的繁榮興盛而犧牲短期的利潤。



安吉斯.索特納斯 Andris A. Zoltners

安吉斯.索特納斯(andy.zoltners@zsassociates.com)西北大學凱洛格管理學院(Northwestern University's Kellogg School of Management)行銷學教授。他也是ZS 顧問公司共同董事長,總部位於美國伊利諾州。


布洛赫.辛哈 Prabhakant Sinha

布洛赫.辛哈(prabha.sinha@zsassociates.com)ZS顧問公司共同董事長。


莎莉.羅瑞瑪 Sally E. Lorimer

莎莉.羅瑞瑪(slorimer@comcast.net)行銷及業務顧問和商業作者。


本篇文章主題財務分析