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2007:二十大創見

2007:二十大創見

2007年2月號

公益與私利不再拉鋸 窮人成為企業金雞母

Cocreating Business's New Social Compact
傑布.布魯格曼 Jeb Brugmann , 普哈拉 C.K. Prahalad
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企業只想賺錢,而且什麼錢都賺,心中沒有一點公益概念?社會團體只想著自以為是的正義,完全不管營利,更與企業勢不兩立?其實可以不這麼尖銳對立。自由市場機制讓高階主管與社運人士得以合作,發展出新的商業模式,同時改變企業組織與窮人生活。

2005年初,我們和一家世界級大型銀行的董事長會面,討論如何開發貧窮消費者的商機。這位董事長直率地回答:「我們不想賺這種錢,」他說這話的時候,銀行的執行長就坐在他旁邊,「從一天所得不到一美元的窮人身上賺錢,是很令人厭惡的想法。」他提出的另一個相關議題,卻意外成為當天早上我們討論的主題。這個議題是:銀行如何在一個開發中國家創立支援當地小學貧窮兒童的計畫,進而管理、擴大這項計畫。這個議題通常只有非營利或非政府組織會關心,我們很驚訝一位銀行家竟然會有這樣的想法。

一個星期之後,我們花了一天的時間,和印度三個小規模非政府組織的代表討論一些議題。其中一個組織專精於發展基礎建設和災後重建工程,另一個扶植草藥種植和加工產業,還有一個則是專門為農村企業提供商業上的支援。這三個組織還聯合起來,協助管理好幾個自助式儲貸團體,成員都是婦女,大約有五萬人。在這些非政府組織的商業顧問中,有好幾位是全球性大企業的主管,他們曾針對金融保險、建築業、消費產品和醫療服務業,做過研究和市場測試,希望我們能協助決定該做哪些生意。最後,他們決定從事三種行業:賣保險產品、零售雜貨,以及提供衛生設備,給一天收入大約只有五十美分的人。我們相當感動,這些非政府組織願意組織地方社區,協助當地人像優秀企業家一樣,在市場上製造和銷售產品。

改變

私人企業和社會團體開始連結

我們深信那兩次會談顯現的,不只是企業和社會團體短暫地互換角色,還象徵了兩方在實際做法上,有了長遠改變,也許還包括對彼此的態度改變。這種說法聽來或許令人訝異,自從1990年代後期在西雅圖和達沃斯(Davos)兩地響起抗議全球化的聲浪後,大家就認為私人企業和「公民社會」(civil society,媒體對非政府組織的稱號)之間的鴻溝日益擴大。畢竟,儘管社會團體抗議不斷,還是有愈來愈多國家開放外來投資,很多政府也繼續推動產業私有化。而就在此時,企業開始籠罩在陰霾之中,尤其是西方的跨國企業,因為近年來私人企業充斥著惡劣行徑,像是恩隆(Enron)詐欺案、世界通訊公司(WorldCom)內線交易案、惠普公司治理不當等;甚至很多原本信譽良好的績優公司,像耐吉(Nike)、殼牌石油(Shell)、麥當勞等,也發生一連串與社會、環境及衛生有關的爭議事件。凡此種種,幾乎使我們對現代企業在社會中扮演的角色,產生信心危機。

然而,一股反潮流也出現了。最近五年,一些企業開始關注經濟金字塔底層的顧客群。有些企業率先進入內地城市和鄉村,這些企業的中階主管花許多時間搜集當地的資料,進行價值工程(value engineering)分析,發展低成本商業模式,以及以社區導向的行銷策略。同時,許多非政府組織已經創辦企業,提供就業機會和收入,幫助當地民眾脫離貧窮。而針對那些長期受忽視的社區,他們用產品開發、物流管理、專案管理、績效評量技巧等方法,促進當地社會和經濟的發展。

企業和非政府組織在開發低收入市場上各有所長,各自擁有對方所需的能力、基礎設施及知識,因此雙方設法向對方學習,並與對方合作。例如,法國達儂(Danone)乳品公司和孟加拉的「鄉村銀行」(Grameen Bank)合資成立一家工廠,製造和販賣乳製品給市場金字塔底層的消費者;微軟和非政府組織布拉罕(Pratham)結盟,把個人電腦運送到印度各地的鄉村;而英特爾(Intel)則與印度兩家大型資訊科技公司威普羅(Wipro)及HCL資訊系統(HCL Infosystems)合作,在非政府組織的協助下,推出社區電腦計畫;雀巢公司也與哥倫比亞、秘魯及菲律賓等國的醫療專業人員及非政府組織合作,推廣有關營養知識的教育計畫,同時提供營養強化食品給貧民。

這些企業和非政府組織整合了彼此的興趣和能力後,共同創造了新的商業模式。這些模式協助企業拓展金字塔底層的新市場,同時搶占成熟市場的利基區塊。我們認為,這些模式能創造新的架構,不但能促進社會永續發展,加速消除貧窮,同時也讓企業重建社會地位。但企業和社會組織的整合若要成功,雙方經理人必須了解彼此合作會帶來的機會和風險。

意外

自由化辯論後,發現殊途同歸

企業和非政府組織殊途同歸。過去二十年中,在國際貨幣基金和世界銀行的壓力下,很多國家對外國競爭者開放市場,企業界和非政府組織也為此激烈對抗。起初,雙方對經濟改革是否必要、本質為何、步調應該多快,展開激烈爭辯。私人企業,尤其是跨國企業,希望政府大幅降低關稅,立即全面開放外國投資;而非政府組織則強調自由化應放慢腳步,而且只能限制在某些產業內。一旦政府為了吸引外資而放鬆有關勞工、環保、投資的規定,企業與非政府組織就會為了改革的前景展開一場唇槍舌戰。但最後,當政府的管制愈來愈少時,企業和非政府組織又會向對方直接開戰,爭辯負有社會責任的企業應該在什麼範圍內運作。

這類對抗,導致三種意料之外的結果:

意外1

非政府組織接手規範企業

首先,非政府組織逐漸變成實際規範私人企業的機構,填補政府撒手後的真空。對這份工作,他們並不陌生,多年來,非政府組織在很多方面都對某些領域頗具市場影響力,包括化學品規範、石油汙染責任追究、廢氣排放、液態廢物、藥品和食品標準、童工及就業歧視等。他們運用影響力創造的規範架構,比現行法律對企業的要求標準更高。

這些非政府組織可能規模不大,但就像霍華德.林哥(Howard Rheingold)2002年的作品《智慧型群眾》(Smart Mobs:The Next Social Revolution)書中所言,即使只有一個人或一個機構,都能透過網際網路來號召「智慧型群眾」,因此非政府組織得以協調數條戰線同時運作。例如,印度當地的非政府組織,抨擊可口可樂公司使用喀拉拉邦(Kerala)的帕拉奇瑪達村(Plachimada)的水源。這個爭端透過網路不斷傳播,演變成一個世界性的抗爭行動,抗議可口可樂侵入大學和中小學校園。抗爭從一個市場不斷擴散到另一個市場,從一個議題不斷擴大到另一個議題,最後,根據《華爾街日報》報導,造成可口可樂「在印度數百萬美元的銷售和法律訴訟損失,在其他國家的信譽也受到傷害」。

非政府組織常用的手法是,公開傷害某個市場領導品牌的聲譽,以迫使整個產業改變做法,成功地讓私人企業遵從它的規範。再舉例來說,一些非政府組織攻擊耐吉(Nike)違反人權、揭發默克(Merck)和葛蘭素史克(GlaxoSmithKline)藥廠為愛滋病藥物申請專利的做法、抨擊孟山都公司(Monsanto)推出基因改造的種子。這些控訴迫使服裝業、製藥業、農業綜合企業等行業,必須設計新的策略,並修改行為準則。

意外2

企業有請非政府組織人才

其次,私人企業投注大量的精力和經費,來建立因應非政府組織的專門知識。

為了維護公司信譽,他們花了很多時間與金錢發起反制行動。起初的做法主要是自衛,也就是在廣告上打出他們善盡社會責任的口號,並設立一些非營利組織,但並未積極介入這些組織的運作。

經過一段時間之後,企業發展出比較主動的策略。例如,一些聰明的公司學會直接訴諸消費者,他們規畫許多所謂「企業社會責任」(corporate social responsibility ,以下簡稱CSR)方案、自願性的自我管制方案、強調社會理想的行銷計畫(cause-based marketing)。最近,更推出附帶公眾利益的廣告攻勢,像是雪弗龍石油公司(Chevron)的全球能源議題,以及聯合利華公司(Unilever)的女性美、自尊和飲食失調等議題。

企業從非政府組織延攬人才來執行這類廣告策略。這些人會把他們的關係網路、聲譽,以及對非政府組織的了解帶進私人企業。舉例來說,微軟的社區事務主管就曾在非政府組織、世界銀行,和一個具有公益性質的社會創投基金(social venture-capital fund)等團體工作了二十多年,然後才加入這家軟體業巨擘。

還有一些公司,甚至和社會團體展開競爭。例如,北美和歐洲一些製造廠和零售商,保證他們推出的咖啡、茶、和糕點產品,一定會讓弱勢生產者獲得較好的待遇。藉這個方式,他們可以和「國際公平貿易標籤組織」(Fairtrade Labelling Organizations International)競爭,該組織要求非政府組織和旗下會員公司的產品,都必須符合該組織的標準。

意外3

雙方在國際舞台互動

第三,國際市場正逐漸匯合成一個競爭舞台,私人企業和非政府組織可以在其中互動。

市場自由化之後,企業可以接觸到新的消費者,但仍然很難接觸到低收入的顧客群。高階主管如果想成功打入這些市場,就必須發展新的商業模式。他們往往發現,非政府組織擁有能讓那些新商業模式順利運作的各種知識、地域性基礎設施,以及人脈關係。

有些非政府組織已經建立龐大的配銷通路,能夠提供食物、藥品及貸款,尤其是在偏遠地區。這些非政府組織深切了解一個地方的文化和消費習慣,而且他們持續協助當地的弱勢社區解決貧窮、天然災害和衝突等問題,因此已經在當地建立信譽,贏得地方民眾的信賴。

為了打進新的市場,很多企業開始和這類組織合作。舉例來說,挪威的特利諾通信公司(Telenor)已經與鄉村銀行合作,銷售行動電話給鄉村地區的消費者。鄉村銀行很了解鄉村地區小額信貸團體的收付款制度,特利諾借重他們在這方面的知識,合資成立「鄉村電話公司」(Grameen Phone),特利諾擁有62%的股權。同樣地,世界醫學檢驗公司(World Diagnostics)發現,要在烏干達銷售他們的愛滋病、性病和瘧疾檢驗試劑套組,最好的方法就是透過非政府組織運作的醫療保健網路。那些非政府組織一直都在幫助村民對抗愛滋病,他們擁有受過訓練的醫療人員、診所,也深受烏干達民眾信賴。

同時,世界各國削減社會計畫的支出,迫使非政府組織檢討他們傳統的降低貧窮策略。非政府組織過去認為,解決貧窮問題唯一的方法就是透過政府補助與民間捐助,但現在也認為創業是可行的辦法之一。他們把貧民重新界定為一群「資本不足、潛力遭到忽略、支援不夠的企業家」,並把貧窮重新定義為「生計發展」的問題。像「國際關懷組織」(Care)之類的非政府組織就發展這種以生計為導向的做法,為貧民提供訓練、貸款與集體擁有的企業基礎設施。因此,社會團體在他們服務的對象中發現商機,也有許多社會創投基金很支持這項策略。

整合

對手變伙伴的三階段轉型

因此,企業發現透過非政府組織進入新市場,是相當重要的一件事,而同時社會團體也明瞭,妥善規畫的商業模式能發揮強大的行善能力。雙方的互動,為商業創新和社會發展之間,建立了新的聯結。接下來我們會說明,企業與非政府組織正不斷地合作建立事業,追求規模與利潤、社會公平,強化社會弱勢者的力量,使其成為完整價值鏈的一部分。

有時候,了解未來的最好辦法,就是回顧過去。如此我們就會發現:企業與非政府組織的關係正有系統地由對立狀態,轉為某種形式的商業伙伴。到目前為止,這個過程歷經過三個階段,每個階段都有創業期的困難、總是澆冷水的人、緊張的局面,也各有利益(見表1)。

階段1:承擔責任

到了1980年代末期,企業與非政府組織已經領悟到,雙方不能再繼續對抗下去,必須找出和平共存與相互影響的方法。某些企業與非政府組織認為,他們可以冒險與對方合作,達成少數特定的目標。這是最困難的一步,企業高階主管與社運人士必須重新檢討自己的觀點與偏見。與「敵人」合作之前,他們必須評估自己的形象、使命和產業地位可能遭受哪些風險。

企業為了維護聲譽,並與社會部門建立關係而採用的所有做法,都可以用CSR這個詞來概括一切。企業把資源投注在非政府組織界定的社會議題上,但企業進行的社會責任活動,多半與企業本業無關,例如,艾克森石油公司(Exxon Mobil)在坦尚尼亞參與的蚊帳發放活動,或通用汽車公司(General Motors)在美國推動的孩童教育計畫。同樣地,某些非政府組織願意與企業合作,促成政策對話與社會計畫,但依然與贊助的企業保持距離。有關CSR的活動,已經有很多討論,而且贊成或反對的意見都有,可以參考艾倫.懷特(Allen I. White)在2005年所做的報告:〈消逝、整合或轉化:CSR的未來〉(Fade, Integrate or Transform: The Future of CSR)。但我們在此提出的,是企業和非政府組織在下列三方面的整合:

整合作業標準,建立共同規範架構

企業與非政府組織一旦建立關係,雙方就會接受共同規範架構。

舉例來說,非政府組織與企業界共同管理「美國服飾產業合作計畫」(U.S. Apparel Industry Partnership)、「森林管理委員會」(Forest Stewardship Council)、「海洋管理委員會」(Marine Stewardship Council),以及「金柏利流程」(Kimberley Process,針對鑽石產業),這些方案明定各個產業內有關社會與環保的實務做法。經由這些機制,企業可以取得非政府組織有關當地市場與社會網絡的資訊,而社會團體則獲得更多市場與企業實務的專門知識。

整合品牌、行銷與溝通

如此一來,首度出現了行銷和客戶管理的共同平台。與社會理想有關的市場行銷,最能掌握這股整合的趨勢,例如,企業向非政府組織的支持者行銷產品或服務,而非政府組織也向企業的客戶與員工推銷自己,如此企業和非政府組織的慈善活動都能獲得收入。在2005年,僅在北美一地,與社會理想相關的行銷活動,就挹注社運十億美元的經費。

這種做法可以讓企業及非政府組織學習對方的行銷手法。舉例來說,現在某些企業已經採用非政府組織率先運用的病毒式行銷手法,而某些社運組織則聘請專業廣告公司設計宣傳活動。過去企業與非政府組織都是向極端不同的對象提出不同的訴求,現在經由這類聯合行銷的關係,轉為向共同對象傳達類似的訊息。

整合專業經理人與職業生涯規畫

因而培養出一批專業經理人,他們與企業攜手推動社會公益,有些則是協助非政府組織拓展商業行動。

目前,孟山都公司的人權事務經理、耐吉公司主管企業責任的高階經理,以及馬莎百貨(Marks and Spencer)負責永續發展的經理,都與非政府組織內部相對應的人員合作,例如,國際保育組織(Conservation International)中,負責私營部門合作關係的副主席。在過去,非政府組織的人員如果到企業任職,會被激進的社運人士視為叛徒,但是現在有一些曾任職於非政府組織的資深人員,在好幾家企業擔任公關、社區關係與市場開發等職務。而在過去,企業主管如果接下非政府組織的職務,會被視為準備提早退休,現在則是躋身「社會創業資本家」(social venture capitalist)的行列。其實,現在有許多經理人輪流在非政府組織與企業界任職,藉此逐步建立自己的事業(見表2)。

大致上來說,一開始,企業透過CSR來塑造本身的聲譽,並蒐集非政府組織的情報,到後來,CSR卻成為各企業在未開發市場尋求商機的利器。對非政府組織而言,他們起初利用CSR來說服企業改變做法,如今他們卻透過CSR來建立自己進軍商場的能力與信心。因此,CSR奠定了一些基礎,讓企業與非政府組織實驗新的商業模式。

階段2:進入商場

經歷15年的全球化之後,跨國企業只跨入開發中國家裡最富裕的市場。例如,在亞洲和中南美洲等開發中國家裡,外國直接投資占國內生產毛額的比例,在2004會計年度並未高於1995會計年度的水準。流入資金如此少,顯示跨國企業未能改變商業模式,來服務全世界最大的消費族群,也就是市場金字塔底層的四十至五十億消費者。

的確,除了通訊業及成長迅速的消費產業有些突破外,西方企業在服務這群消費者方面的表現普遍不佳。舉例來說,即使在投資環境不錯的南非,跨國性的水公司最後幾乎都放棄經營都市供水系統。又如食品零售業,根據巴黎的食品零售業協會(CIES)統計,在低收入國家,平均大約每340萬人才有一家食品零售店,而在高收入國家,平均每5,800人就有一家店。此外,大型外國保險公司也未能在低收入市場建立客戶群。總之,如果要列出投資失敗,或幾近失敗的公司,名單會很長。

企業靠社會責任打入底層市場

我們發現,能成功開發金字塔底層市場的企業,多半是透過非政府組織的合作,或是利用本身推動CSR方案時培養的能力、網絡及商業模式。若要了解更多例子,可以參考普哈拉所著《金字塔底層大商機》(The Fortune at the Bottom of the Pyramid: Eradicating Poverty Through Profits)。

荷蘭銀行(ABN AMRO)在非政府組織「國際美僑社區協會」(Accion International)協助下,成功打入中南美洲的小額金融市場。英國巴克萊銀行(Barclays)則與迦納的四千多名貸款人和他們所屬的協會合作,在當地成功建立小額金融業務。殼牌石油基金會則與環保方面的非政府組織攜手,研發新的設計與模式,以運送可重複使用的清潔能源,給能源供應不足地區的人。該基金會也設立了創投基金,以支援當地的創業家,並把他們納入殼牌石油公司的供應鏈。

早在1990年代初期,南非最大的零售商Pick'n Pay就開始推動一項CSR方案,成立基金會,協助因種族隔離政策而瀕臨破產的黑人農民,並提供一些農民合作社管理及市場行銷的技術,以強化合作社的功能。1994年種族隔離政策結束時,Pick'n Pay立刻探討如何把業務延伸至都市周圍的城鎮地區。Pick'n Pay發現,可以在城裡的零售店銷售農村地區的產品,因此,他們利用基金會與農民的良好關係,建立了穩定可靠的傳統農產品貨源。後來,Pick'n Pay發現可以運用相同的策略,另外建立一條有機產品的供應鏈。

非政府組織建立企業

另一方面,非政府組織也開始建立自己的企業,通常是進入民間企業未能成功突破的市場區隔,過程中投入龐大的資金。1992年,非政府組織貢獻的發展援助經費,相當於已開發國家捐助總額的11%;到了2003年,這個比例提升至16%。根據經濟合作暨發展組織(OECD)發表的〈2005年發展合作報告〉,2003年非政府組織提供的援助金額,高達OECD會員國政府與民間、加上多邊組織捐助總額的9.4%。非政府組織運用他們的經費,建造基礎設施,以便在災難發生時,提供偏遠地區民眾食物、醫藥、其他補給品和貸款。透過這些援助,他們得到這些未開發市場的第一手資訊,更在當地社區建立信譽。

舉例來說,2004年的大海嘯過後,印度的非政府組織辦理小額貸款業務,做為救災工作的一部分。而印度「女性自營者協會」(Self Employed Women's Association, SEWA)與當地一些組織合作銷售保險產品,合作對象包括ICICI保誠人壽(ICICI Prudential)等當地保險公司、儲貸合作社及共同衛生組織。

而在非洲,像關懷非洲(Africare)和國際直接援助(Direct Relief International)等國際性的非政府組織,和當地團體合作建立基礎設施,處理愛滋病、饑荒及難民潮等問題。

還有在「國際關懷組織」及Finca等西方非政府組織支持下,當地有一些非政府組織也開始有了商業化做法,例如,布吉納法索(Burkina Faso)的「Kaya地區發展協會」(L'Association pour le Developpement de la Region de Kaya,簡稱ADRK)、「馬拉威儲貸合作社聯盟」(the Malawi Union of Savings and Credit Cooperatives)、肯亞的「微型儲蓄」(MicroSave),以及多哥共合國的FUCEC(Faitiere des Unites Cooperatives d'Epargne et de Credit du Togo)等,都向低收入消費者推銷農作物、雨災、人壽、財產損失、喪偶、個人意外、健康和生產等各式保險產品。另外在烏干達,「微型照護」(Microcare)保險方案完成了一項為期三年、嘉惠三千人的先期測試計畫。這個方案已經商業化,「微型照護」和總部設在芝加哥的怡安保險公司(Aon),共同成立了以營利為目的的微型照護健康公司(Microcare Health),來接手這項業務。

這些做法,加上小額信貸及相互保險(mutual insurance)作業,非政府組織才能把原先由商人和國有組織組成的非正式網絡,發展成合作社、聯盟與出口導向的企業。

讓跨國企業相形失色

在過去國有企業或跨國企業經營失敗的領域,現在有些非政府組織卻經營得有聲有色。兩年前,印度保險業巨擘人壽保險公司(Life Insurance Corporation)認為很難在安德拉邦省(Andhra Pradesh)收取保費及發放理賠金,因此由一些小額信貸聯盟接收這項業務。由於這些非政府組織對客戶的了解非常廣泛而深入,擴張能力也很高明,因此能夠快速擴展市場,獲利能力也相當高,平均毛利率高達27%。

隨著非政府組織的企業不斷擴大規模,日益複雜,逐漸成為力量強大的全國性組織。舉例來說,1986年,一小群街頭攤販合組「非洲攤販與非正式企業合作社」(the African Co-operative for Hawkers and Informal Business, ACHIB),以爭取權益。這個組織如今在南非已有12萬名成員,主要目的是在重要政策上捍衛攤販的利益,並提供一些支援服務,例如倉儲設施、大批採購、產品分銷、小額貸款和訓練等。ACHIB最近更推出一種名為Hola的新品牌汽水,透過營利組織「主要市場配銷公司」(Main Market Distribution)來經銷。此外,ACHIB也跨足廣告市場,推出新的小販貨攤,上面保留空間讓大企業承租作廣告,依他們的說法,這樣可以「提高這些大企業在非正式市場中的知名度」。

明尼亞波利斯市的醫療商店基金會(HealthStore Foundation)代表新一代的非營利組織,這些新組織在設立之初,就以企業的形式運作。醫療商店基金會是由一小群企業專業人士組成,他們過去曾在非洲與非政府組織合作,提供民眾安全的藥物。如今則應用加盟連鎖店的模式,設立了68家由店主自營的「幼兒暨家庭健康診所」(Child & Family Wellness Shops),在肯亞三個地區的小鎮銷售藥物,並提供醫療服務。這些診所遵循一致的作業標準來運作,基金會提供他們完整的管理系統與支援,訓練店主,協助他們選擇適當開業地點,好讓每一家診所至少可以為五千戶人家服務。2005年,這些保健診所服務了四十萬四千名病人。受到這項創舉成功的激勵,醫療商店基金會計畫在2007年增設三十處類似診所。除了私人捐獻、基金會贊助,及社會創投基金的挹注外,基金會也接受企業捐款。

有些非政府組織已經成功建立跨國事業,Accion便是一例。目前Accion擔任數家大型的小額金融非政府組織的代理人,已經貸款給22個國家的四百萬人,貸款總額累計達94億美元,還款率也達到空前的97%以上。1992年,Accion協助設立了世界上第一個專門為微型企業服務的銀行,就是玻利維亞的索爾銀行(BancoSol)。

Accion有幾個合作伙伴都已經從依賴外界捐助的組織,轉型為銀行,或是接受政府規範的金融機構。Accion也協助商業銀行貸款給自營(self-employed)的貧民,接受協助的商業銀行包括海地的松格銀行(Songebank)、厄瓜多的比欽卡銀行(Banco del Pichincha),以及荷蘭銀行巴西分行(Banco ABN AMRO Real)。在美國,Accion也跟「美國銀行」(Bank of America)及美聯銀行(Wachovia)合作,找出無法符合一般銀行標準申貸條件的人,這些都是他們的潛在客戶。

夠公益也很會做生意

非政府組織旗下企業在新興市場的表現愈來愈好,在已開發國家境內也出現類似情況。非營利組織在買賣碳排放權、生產有機食品、製造草藥補品、提供計程收費的租車服務,以及在其他許多業務方面,都扮演開路先鋒的角色。例如,加拿大安大略省的非政府組織「地方永續」(LocalSustainability),就為一些市政府提供工程與能源管理諮詢服務。

但是一些私營企業在這方面的努力卻都失敗,包括奇異資融公司(GE Capital)、飛利浦公用事業(Philips Utilities)、Ameresco。因為,如果要說服各城市的政客、官僚與技術人士投入資金,讓各項設施更節省能源,就必須付出非常高的成本。

但是「地方永續」組織很擅長說服政治人物支持能源與環境的措施,因此他們善用這方面的能力,爭取到美加境內36個城市成為客戶。在這個過程中,「地方永續」組織創造了250萬美元的營收,毛利率高達50%。「地方永續」組織的競爭對手起初大加撻伐,宣稱該組織的非營利地位形同變相的公費補貼;但像西圖顧問公司(CH2M Hill)之類的企業,如今卻與「地方永續」組織密切合作,以借重他們的技巧與聲譽。

壓力紛至沓來

在我們說明企業與非政府組織關係的第三個階段之前,必須指出,非政府組織自行建立企業的做法,已經引發非政府組織及企業界之間的緊張關係。

首先,企業與社會團體都覺得很難管理自己的新角色。例如,如果殼牌石油公司成立的「殼牌石油基金會」轉向採取「企業投資策略,以達成社會及投資的目標」,那麼殼牌石油公司該如何處理?像「地方永續」這樣的非政府組織若提供能源顧問服務,應該把這項服務獨立出去,成立營利單位來負責,還是應該把這項諮詢顧問服務視為一個專案,繼續在現有的非營利架構下進行?哪一種做法更能達成推廣節能的目標?這些答案其實都並不明確。

其次,非政府組織常常無法確定某家企業是潛在的合作對象,還是競爭者?企業也有相同困擾。從某個角度來看,加拿大的「地方永續」組織與印度的小型保險網絡都爭取到了企業界很想擁有的客戶;但在另一方面,像天食超市(Whole Foods)之類的健康食品零售商,卻也從許多非政府組織擁有的合作社搶走不少顧客。星巴克(Starbucks)及特易購(Tesco)等零售商販售的商品,也會與非政府組織供應的「公平交易」(Fairtrade)項目產品競爭。結果許多公司採購「公平交易」項目的商品減少,而這種發展,也令訂立「公平交易」產品標準的非政府組織感到憂心。

在市場金字塔底層的競爭有時會引發複雜的反應。ICICI與非政府組織扶植的婦女小額信貸團體合作,結果成為印度南部塔米爾納度省(Tamil Nadu)最大的小額信貸公司,許多非政府組織對此很不滿。ICICI提供更多種類的銀行服務,也為創業人士提供更多機會。但其他社會團體認為ICICI越俎代庖,搶走了他們扮演的角色,也接收了他們扶植的婦女自助團體,原本他們成立這些婦女團體是為了更遠大的社會發展理想。因此,有些非政府組織並不願意與ICICI合作進行商業活動。

階段3:共創事業

愈來愈多公司在市場金字塔底層嘗試做生意,而同時非政府組織的生意手法也日趨精進,結果雙方愈加了解彼此的長處和短處。彼此了解之後,雙方就能夠推動以「共同創造」(cocreation)為基礎的長期合作。雙方建立整合的商業模式,使得企業成為非政府組織創造價值的重要助力,反之亦然。

這種共同創業的做法,提供以下三種機會:

■ 為低收入消費者提供低價產品,或為成熟市場的消費者提供利基型產品。

■ 創造混合式的商業模式,使企業、非政府組織,及位於經濟底層的創業者能攜手合作。

■ 重振企業的社會地位,同時擴大非政府組織的影響力。

當企業與非政府組織合作求新求變時,雙方的商業關係及角色定位都可能會有不同,但結果通常都能帶來突破性的發展。

挑戰,行銷分散顧客群

以BP(之前稱為「英國石油」)的例子來說,這家公司曾為印度農村地區的貧窮消費者設計出一種可以節省能源的火爐。市場研究顯示,消費者希望能夠根據他們目前的收入、燃料取得方便與否,及烹調方式,來選擇使用不同的燃料。BP與設在班加羅爾(Bangalore)的印度科學研究院(Indian Institute of Science)合作後,開發出一種可攜式爐子,可以使用液化石油氣或是生化物質做為燃料。另外,BP這款爐子的設計可以非常有效率地燃燒生化物質燃料,減少在印度引發呼吸道疾病的濃煙,多增加了一項社會效益。

BP的主要挑戰之一是配銷與零售,因為印度農村地區只有小店鋪與攤販。BP發現,如果要投資建立自己的銷售網,爐子的售價就非農民所能負擔,因此必須轉而與當地人合作,合作對象必須很了解鄉村的消費者,而且能夠聯絡到各個農村裡的經銷人員。雖然BP可以聘請市場行銷專家或社工員擔任顧問,但他們仍希望以較低的成本,與多名代理商建立關係,以便服務語言複雜、文化多樣、地理分布廣泛的顧客群。進行初步的市場調查時,BP的經理人員與三個非政府組織代表碰面,分別是「發展聯盟」(Covenant Centre for Development)、IDPMS、Swayam Shikshan Prayog。這些組織都在印度南部經營小額信貸業務和其他具有社會公益性質的企業。

互信,與日俱增

BP與這些非政府組織一起進行市場調查,以了解彼此的動機、標準和能力。在這之後,雙方決定了共同的策略意向,並研擬一套工作準則。起初,雙方的重要人士建立良好的關係,藉此為雙方的組織培養互信。後來BP簽約以示長期支持那項計畫,使得雙方的互信與日俱增。

舉例來說,非政府組織決定整合五個省的配銷通路,以擴大經濟規模,此時互信就非常重要,因為,多數企業偏好與多家配銷商合作,以分散風險。但BP明白那些非政府組織的壓力,因此支持他們把多家經銷商整合在一起。這三家非政府組織成立了一個新的公司,做為鄉村代理商的聯合業務單位,代理商可以把他們的投資、執照與風險都集中到這個業務單位裡。這種做法前所未見:那些社會團體過去從未彼此聯手、也未曾與企業聯手,合作建立共同的事業。

在該計畫的每一個階段,雙方都密切合作:他們改進商業模式,研擬新計畫,並透過聯合工作小組來執行。BP與非政府組織合作選擇市場,訓練經銷商。他們共同評估爐子的設計、成本、安全,以及是否合用。他們也一起討論生產的經濟效益、配銷、給予消費者的優待(包括提供融資)、資本投資、收益,以及所有相關人士承擔的風險,不只是BP與非政府組織的風險,還包括顧客、經銷商、以及小額借貸聯盟面臨的風險。

妥協,也有限度

BP與非政府組織也一起處理無法妥協的問題。舉例來說,在運送、儲藏和使用液化石油氣方面,BP不會在安全標準上作出妥協,也不會違反自己的企業倫理標準。因此,健康與安全成為非政府組織訓練課程的重要部分;非政府組織的雇員在駕駛車輛時,甚至必須繫上安全帶。從非政府組織的立場而言,他們希望維護自己在村民心目中的信譽,因此BP也必須配合。舉例而言,非政府組織成立的公司錄用村裡的婦女擔任當地的經銷商,若是業務有進帳,一定要優先發給她們現金,好讓她們回收營運成本。

BP與非政府組織之間的商業協定,與傳統供應商和經銷商之間的協議有極大差異。其中最主要的差別,在於成本結構與利潤的透明度。舉例來說,非政府組織分析整個配銷過程,找出液化石油氣鋼瓶的每一項成本要素,並進行損益兩平的分析。液化石油氣鋼瓶比非政府組織過去經手處理的產品更重、規範更多,而且更危險。他們把分析結果轉告BP。通常供應商會隱瞞經銷商上報的資訊,以便在談判時取得上風。但在這個例子中,BP與非政府組織分享彼此內部經營的資訊,因此能夠了解在配銷成本、顧客服務、成長率,及損益平衡點上,他們可能擁有哪些選擇。這個少見的透明化做法,有助於化解雙方之間由來已久的不信任感。

大家都賺錢的財務模式

最後,BP與非政府組織發展出一種財務模式,讓價值鏈內的每一個成員都能賺錢。

非政府組織必須為村裡的經銷商承擔極大的信用風險及法律責任,若非確信BP會長期投資這項計畫,這些組織不會如此冒險行事。從另一方面來看,跨國公司必須透露許多企業資料,通常他們並不會把這些資料告訴經銷商。根據雙方經理人的說法,起草法律契約,把這種以「共同創造」為基礎的關係形諸文字,是一項工程浩大的學習,也是一種建立信心的經驗。在這個過程中,建立了一種坦誠、透明和共同解決問題的文化,這在企業與非政府組織過去的關係中,是絕無僅有的。

當然,這種由企業和非營利組織共同創造的模式能否獲利,必須接受市場考驗,但是確實已經為彼此建立了一些優勢。

首先,像BP這樣的外國企業,在印度市場的經驗有限,也從未開發過金字塔底層的市場,因此,若能拉攏經驗豐富、聲譽卓著、擁有廣大基礎設施的非政府組織,對BP有極高價值。

其次,非政府組織參與了複雜的產品設計及商業模式改良過程,得到兩項好處:他們分享了開發這個爐子的功勞,並建立與全球性企業合作愉快的名聲。

第三,為了讓雙方合作的事業能夠獲利,BP與非政府組織都提供了獨特的優勢條件。BP的雄厚財力與耐心,可以承受新創事業的嘗試與錯誤;非政府組織可以迅速取得企業亟需的其他資產,例如土地。

最後,BP與非政府組織合力建立了一個很有效率的企業生態系統,能夠結合不同的經濟領域,形成一條新的價值鏈,成員包括全球性企業、地方性社會組織、非正式的小商販,還有一家研究機構。這個聯盟不僅為貧困民眾帶來希望,讓他們以低廉價格購買品質較佳的產品;也讓那些迄今未能享受全球化機會與好處的市場金字塔底層民眾,可以有機會創造新的生計來源,並且獲得經濟及社會影響力。

同樣的模式,也存在於其他的「共同創造」合作關係之中,包括荷蘭銀行與Accion的合作,挪威特利諾電信公司、達儂乳品公司與孟加拉鄉村銀行的合作,微軟公司與布拉罕的合作,ICICI保誠人壽與「女性自營者協會」的合作,「地方永續」與西圖公司的合作,以及「微型照護」與怡安保險公司的合作。

雙贏

相互依存,創造更大價值

在所有的例子當中,企業與非政府組織之間相互依存,因此彼此不會視對方為敵手;雙方也把資產和各項能力應用在共創的事業上,因而創造出更大的價值,遠超過任何一方獨力創造的價值。

這種默默交流的做法,不同於過去那種公開爭辯的情況,已經建立了可以塑造未來治理結構的重要原則(見表3)。最後,我們可以根據各項共同創造計畫為消費者與社區帶來的價值高低,來判斷這些計畫的成效;現在,企業與非政府組織共同承擔展現績效的壓力,改變長久以來人們對全球化及其機會的既定想法。

(楊振富譯自“Cocreating Business's New Social Compact,” HBR, February 2007)

傑布.布魯格曼

在多倫多執業的諮詢顧問,協助企業設計商業模式,以經營新興市場中未開發的區隔市場。

普哈拉

密西根大學羅斯商學院的傑出講座教授,教授企業策略,這是他為《哈佛商業評論》撰寫的第14篇文章。



傑布.布魯格曼 Jeb Brugmann

在多倫多執業的諮詢顧問,協助企業設計商業模式,以經營新興市場中未開發的區隔市場。


普哈拉 C.K. Prahalad

密西根大學羅斯商學院的傑出講座教授,教授企業策略,這是他為《哈佛商業評論》撰寫的第14篇文章。