國際業務 川普狂打貿易戰,企業需要「短期應對+長期布局」的五步策略
川普狂打貿易戰,企業需要「短期應對+長期布局」的五步策略
How to Build a Strategy for Coming Trade Battles
- 國際業務
- 大衛.加菲爾 David Garfield蘇迪.蘇曼 Sudeep Suman
- 2025/03/04

Mario Tama/Getty Images
川普再度入主白宮,貿易戰一觸即發。公司領導人必須認清,動盪正在成為全球貿易體系的特色。要在這樣的環境下成長,領導團隊必須在短期內作出回應,但又必須創造長期選項,還要顧及供應鏈、營運、現金與顧客。企業必須既具備敏捷反應的能力,又能長線布局,擬定一份「短期應對+長期布局」的五步策略。
隨著川普政府準備在華盛頓掌權,全球各地的企業必須準備好因應美國的加徵關稅或其他貿易限制,以及其他國家可能採取的應對措施。川普(Donald Trump)鼓吹對所有進口品開徵10%到20%的一般性關稅,而中國的進口品則至少開徵60%的關稅。他已經宣布打算立即對墨西哥與加拿大的貨物,開徵25%的關稅,除非這兩國對移民問題採取行動;至於中國,他打算在目前已徵收的關稅基礎上,再加徵10%的關稅。
這一切都可能還有變化,然而極高的關稅或其他進口稅項預期跑不掉,同時可能會擴大到歐洲、日本,以及其他來自中國、美洲的其他貨物。其他國家的反制措施也是玩真的;2024年12月,中國已經對限制其取得尖端半導體的措施祭出報復手段,它阻止出售製造半導體必需的稀土金屬,同時威脅對輝達(Nvidia)採取反托拉斯行動。
不管最後這場貿易紛爭的規模與形式為何,很明顯的加徵關稅與貿易限制將立刻帶來問題與嚴重的結構性挑戰。展望未來,USMCA美加墨貿易協定(取代了北美自由貿易協定NAFTA)將在2026年7月檢討,屆時可能會有改變,而改變的方式可能會嚴重打擊美國公司的供應鏈,甚至全面的貿易大戰亦非不可能。
公司必須迅速因應,但切勿反應過度。它們必須同時顧及兩個時間面,在短期內作出回應,但是方式必須同時創造出長期選擇。此外,它們必須同時管理四個互相依存項目:供應鏈的持續、營運、現金與顧客。一如我們在新冠肺炎時期受到的震撼,只要其中一項搞砸,其他三項亦是唇亡齒寒。
沒有幾家公司可以置身事外。在AlixPartners即將進行的一份美國總統大選後問卷調查中,82%的高階主管表示新關稅造成他們正在調整策略,72%的高階主管(以及80%的美國高階主管)表示他們正在移轉製造與供應遍布的地區,以因應中美緊張關係。
這肯定是採購主管、營運長與財務長(甚至是資訊長,科技於此扮演一個重要角色)面臨的一個問題。然而,供應鏈不穩與數十年貿易協定被打破,同樣也是執行長與董事會所面臨且更為重要的問題。
價格震盪、供應不穩等短期衝擊,將造成費用與收入的巨大變化,會使預算與預測變得毫無意義、股價受挫,甚至重新引發通貨膨脹或導致經濟衰退。你必須現在迅速行動,盡可能降低短期傷害。
在此同時(抓住危機即是轉機的原則下),只去解決眼前的問題是不對的,因為長期衝擊正如其名,它的影響既深遠又嚴重。長期衝擊不會自行消失,因為供應鏈的脆弱(包括關稅上的摩擦,如果未釀成關稅大戰的話)在可預見的未來並不會消逝,你必須發展或加速重新設計供應網絡的計畫;這是一個會歷時多年的大工程,必須要有高階主管團隊負責及董事會的指導。如本文作者之一的大衛.加菲爾(David Garfield)所述,供應鏈為執行長待辦的首要之務。
領導團隊需要擬定一份五部曲的回應,包括三項立即行動與兩項長期計畫。
處理貿易戰的短期策略
公司現在就應採取下列三項行動。由於關稅與報復措施的具體時程與細節尚不明朗,你需要提出假設、情境及因應計畫以便迅速反應。在此同時,你應採取無論如何都會帶來益處的行動來改善營運及商業效率,檢視合約看看哪些可以重談以增加彈性,同時設立由上級明確授權的「戰情室」。做法如下:
關稅工程
短期來說,你可以採取很多行動來盡量極小化整體關稅,像是從零組件到製成品,逐項找到低關稅區的供應來源。此一程序稱為「關稅工程」。大約10年以來,許多公司已將一些供應來源由中國移轉到泰國、印度及墨西哥等國。關稅工程差不多就是在做這些事,但速度要更快些。
關稅工程需要有個「戰情室」,這是一個實體或虛擬的空間,採購、物流、營運、財務、法務、業務甚至產品設計人員齊聚一「室」,讓他們對採購與生產具有當機立斷的決策權。這些策略需要充分了解可能的營運與產品變化,以及關稅規定與判例法,這些事項會受到加值型服務、區域特色及特定產品等因素所影響。這是項很費事又鉅細靡遺的差事;長期來看(容後詳述),你會想要針對所購買的物品,建構一個永久、即時與隨時可用的能力,來管理並談判價格、品質、供應量與關稅敏感度。關稅工程的好處因公司與產業而變異頗大;但在我們的經驗中,善用關稅工程的公司,不消數月即能節省5%到10%的關稅成本。
然而,有一些事項可以早點調整。藉由目標性的現地採購、修正供應鏈步驟(例如進口半完成品或設置測試、包裝與配銷設備)或分離間接成本來避免部份關稅,善用這些管理關稅的策略,公司往往可以在3到6個月內,減少關稅成本最多達25%。這些新的安排或許並非最佳方法(例如,一個替代供應商或許未能完全符合你的需求),但可以為你爭取到關鍵時間。
價格敏感性分析
關稅會提高你的成本,你得要吸收多少增加的成本?開徵關稅應立即對價格敏感性進行詳細分析,價格敏感性也會因產業、市場區隔與產品而有很大差異。
一般來說,消費品產業比企業對企業型產業(B2B)的價格敏感性更高,因為後者的轉換成本高、價格須訂立合約及經過冗長的談判,還有銷售及產品支援等無形事項,在在左右消費者計算總持有成本。然而,在消費品市場中,價格敏感性對奢侈品、具有強力品牌的產品或市占率龍頭的公司,則不同於其他消費品。當川普政府首度在2018與2019年施加關稅時,筆者發現許多消費品與零售公司能夠透過加價,把30%到50%的關稅衝擊轉嫁出去。然而,這些日子以來,消費者一直在抵制價格上揚,較當年更無法忍受加價。
你同時也需透過連續幾輪的演練,來估計並模擬競爭者對關稅的反應。由於競爭對手的供應來源、規格、配銷、品牌與財務績效不同,他們承擔的風險可能會高過你或低於你。它們的定價能力亦是如此;若它們的利潤率較為健全,那它們吸收關稅成本的能力會比較好。如此一來,你回收利潤損失的能力將受限。反過來說,如果它們比較脆弱,你或許可以趁此機會增加市占率,或將這個機會當作調整價格的掩護。
營運效率
關稅工程及定價可以降低貿易戰的成本,但恐怕無法全部免除。故你要設計迅速並具體的行動來改善其他成本(營運、商業活動等等)以減少對淨利的影響。產品可以重新設計,營運可以精簡來改善效率。優化製程加上更完善的規畫、排程與物料管理,可以提升效率並推動整個供應鏈節省成本。
處理貿易戰的長期策略
以上的應急措施相當關鍵,但光靠它們是不夠的。國際商務已進入一個新的動盪時代,源遠流長的商業關係與穩定一致的貿易制度已是明日黃花。因此你的快速因應方案,必須搭配下列兩項長期行動。
能力建置
稅項與關稅大抵是由孤立的單位管理,一般是由稅務或合規團隊為之。如今,你必須認清稅項與關稅管理在策略上的重要性,把這些職能與營運、供應來源與採購團隊整合。而且這是一項必須持續進行的工作。
因此,你需要工具、人才及程序,讓你能夠把採購需求與貿易限制、供應商與潛在替代方案等最新的數據搭配起來。你同時需要類似的即時訂價及價格敏感性知識,這些知識反過來也需要和銷售與營運規畫連結起來。少數幾家大企業已經自行培養出這些能力,其他大公司及許多較小的公司,則仰賴第三方開發並經營的大數據與數據分析平台。〔AlixPartner的全球貿易優化器(Global Trade Optimizer)就是這類的供應方平台之一。〕這類分析平台中最尖端的可讓公司將其採購需求與數據庫配合,這些數據庫會呈現出成千上萬種物料與零件的價格與供應量,同時深入檢視其供應網絡(二線、甚至是三線的供應商)以找到規避關稅與管理成本的方法。
資訊要有能力去用,它才有用,這正是為何它必須結合銷售與營運規畫,進而才能具備彈性生產、配銷及其他能力。增加組織彈性有許多方法:投資可以輕易轉換產品的生產線;未雨綢繆,備好雙重供應來源;確保合約不存在僵化的採購協議;尋求本身就極具彈性的第三方物流業者合作;改變你的倉儲與配銷安排,把固定成本轉為變動成本等等。只有當決策過程讓你能看到即時資訊,並根據資訊採取行動時,這些架構才會有用。
長期重組
然而,公司亦須開始或加速長期的重組。這涉及了運用整體持有成本(total-cost-of-ownership-driven)導向的方式,策略性地重新調整供應鏈。各種手段包括:根據所服務的市場、成本結構、關稅衝擊與物流考量,來移轉供應來源與生產場所。根據產業、供應基地的成熟度,以及供應鏈生態的豐富度,近岸外包生產或移轉供應鏈,恐怕曠日廢時,因為這會影響替代供應商的數量。舉例來說,製造、汽車及硬體產業等複雜的工程產品,動不動就要一年以上的時間來重組。然而,即便是這些產業,也可以從較不複雜的零組件開始,像是印刷電路板及塑膠與金屬零件。美國國內政策像是基礎建設投資與就業法案(IIJA)、通膨抑制法案(IRA)與晶片法案(CHIPS Act),提供了諸如稅額扣抵、補助金與資本等強烈財務激勵措施,鼓勵策略性產業在美國設廠製造。
重組需要整個高階主管團隊的涉入。本文作者曾協助一間大型的家用電器製造廠,透過將其30%的全球生產由中國搬遷到越南、新加坡、印度與墨西哥,從而降低了關稅風險並減少成本,一年節省了2,200萬美元(13%)。這麼做需要評估全球供應選項、建立新伙伴關係、掌握多變的關稅規定、建置新廠房並在新地區建立一個穩健的供應鏈,這麼做的同時還要持續地為顧客生產家用電器。重組在一年內就實現了75%效益,新廠房則需時更久。
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為未來數年進行準備時,公司領導人(特別是執行長與董事會)需要認清不穩定與動盪不是短期的事,它們已經成為全球貿易體系的特點。要在此一環境下壯大,領導人需要見機行事並具有策略性,他們要能快速發現威脅或抓住契機,同時又要對產業趨勢與競爭動態抱有長遠的智慧眼光。這並非易事,但無所作為,將會讓你落於人後、坐困愁城。
(潘東傑譯)