營運策略日本最強零售王!永旺集團從大艦隊到航空母艦的擴張策略

日本最強零售王!永旺集團從大艦隊到航空母艦的擴張策略

日本最強零售王!永旺集團從大艦隊到航空母艦的擴張策略

yu_photo/shutterstock

很多人去日本旅遊時,必逛的購物中心—永旺(AEON),其歷史可追溯至1758年;在歷經260年以上的轉折發展、三合一的歷史併購後,成為日本及亞洲最大的百貨零售企業之一。永旺集團如何透過合併,將規模做大,打造永續經營的策略?

現今的永旺(AEON)是日本最大的購物中心,一路發展,從岡田家的岡田屋,三合一合併後改名成為JUSCO,後來改名成為現今的永旺(AEON),旗下包含超市、便利商店、百貨、藥局等,其260年以上的轉折發展,反映了日本經濟起伏,堪稱為日本零售行業發展史縮影。

永旺的歷史可以追溯到1758年岡田宗左衛門成立的「篠原屋」,在1887年更名為「岡田屋」。經歷一戰經濟衰退,遵循「真正的商人是在經濟衰退時賺錢的人」家訓,低買高賣,一路發展,更在1926年9月法人化,改名為「株式會社岡田屋吳服店」,主營和服銷售。

二戰後1946年日本廢墟重建,由當時的繼承人──岡田卓也(18歲)與他的姊姊千鶴子(30歲),在祖先土地四日市,重新開業零售業,從零開始,遵循當初的家訓「在頂樑柱上裝上車輪」(意指企業不應固守一地,而應順應時代與人隨時變遷,避免耽溺於過往的成功),岡田卓也在日後讓企業在改名為「AEON」(意旨永恆),亦是呼應家訓。雖然岡田卓也是岡田家族第七代,實則是永旺超市的創一代。

三合一的歷史併購,從角頭到龍頭之路

在1969年,日本戰後復甦的經濟需求快速擴大,人口達到1億300萬人。在1964年至1974年間,綜合超市的增長率32%,遠高於全零售業的增長率17%。綜合超市的新業態興起,嚴重打擊早期和服店轉型的綜合百貨公司。到1974年時,大榮超市已經超越三越百貨,成為零售龍頭,流通革命正在快速改變日本的行業格局。

在近畿地區,1960年代受到新興超市影響,業者紛紛轉型,三家在地經營的傳統小店──岡田屋、FUTAGI和SHIRO,也逐漸轉型為超市;三家企業皆有擴大業務版圖的野心。隨著超市龍頭大榮進入該區域,1968年,FUTAGI宣布要將店鋪面積擴大兩倍,社長二木一一(59歲)與鄰近的岡田屋社長岡田卓也(37歲),開始探討共同採購乃至於合併的概念。1969年,FUTAGI與岡田屋合併,後來SHIRO也於三年後併入,三家三合一,重新命名為「Japan United Stores Company」,又名為「JUSCO」(吉之島),在1980年代躍昇為日本第四大零售(僅次於大榮、伊藤洋華堂、西友)。

JUSCO成立後,以超級市場本業為核心,除了快速區域拓展外,更多角化發展。1969年JUSCO與三菱商事共同成立第一個專業房產開發商及購物中心──鑽石城(Diamond city)。1974年JUSCO在日本掛牌上市後,衍生經營壽險、停車場、大樓維護等相關業務。更在1980年發展便利店品牌MINISTOP,與當時占85%市占率的三大便利店較勁,1981年更成立信用服務,將零售、金融與開發,三位一體發展。1991年起,JUSCO除了本業繼續拓展外,更在各個垂直領域與以參股投資方式合作,成立家居中心、百貨公司、酒類折扣、藥妝店。在1985年,JUSCO以合資方式進軍馬來西亞,於1996年在馬來西亞上市,將MINISTOP在1993年東京上市,並在1994年將JUSCO百貨在香港上市,成為日本第三大零售巨頭。

傳承的選擇,從救援投手到主投的登頂路

岡田卓也經歷14年的任期,在1984年將JUSCO社長大位傳給二木英德後,升任為會長。二木經歷12年任期後,在1996年時,JUSCO已經是市值規模80億美元的零售龍頭。橫跨多個垂直領域,成為零售、金融、開發三位一體,控有多家海內外上市公司的綜合性零售集團,僅次於大榮與伊藤洋華堂。

二木英德在1996年時59歲,育有一女,有感於對21世紀國際化的展望,他希望下一任接班人能夠擁有零售業以外的經驗。同為大股東的岡田家長子──岡田元也此時45歲,海外留學後於1979年時入社,10年後即升任為永旺旗下美國服裝品牌Talbots的社長,在1996年時已任職17年。

最後,二木在1996年指定了曾在第一勸業銀行工作,擁有「非零售業視角」的田中賢二繼位擔任社長,他自己升任為副會長,岡田卓也仍為會長,岡田元也仍為子公司社長。不料才剛上任一年多的田中,被查出牽涉第一勧業銀行的「総会屋」不當放款收賄案。田中在1997年被捕入獄後,直接將社長職位傳給岡田元也。

補位上任的岡田元也,面臨激烈的競爭。日本經歷1980年代零售黃金期後,零售業開始進入消費細化的年代,7-11及各種家電及服飾專業店開始抬頭,如UNIQLO;各國外資湧入日本,如Tesco、家樂福(Carrefour)、Metro、沃爾瑪(Walmart)。傳統業者紛紛破產:SOGO於2000年破產;2001年第四大業者Mycal破產;昔日的超市龍頭大榮超市落後成為第三大後,也在2004年不支倒地,申請重整,集團解體。

岡田元也上任後,開始進行多元成長及收購合併。在本業,採取先參股後合併的策略,蠶食鯨吞收購同業:2001年參股支持Mycal到2006收購併入;2002年收購九州壽屋;2003年參股家居中心Sundy到2006年收購;同年收購Kasumi連鎖超市;2005收購日本家樂福;在2007年參股往日的超市盟主大榮後,更在2015年併入成為全資公司;在2000年,收購當時已破產的八佰伴百貨。

JUSCO在2001年正式改名為「AEON」永旺(以下皆稱永旺),更多角化拓展,分別參股環境維護公司、鞋店、家事支援、餐廳規畫、食品服裝銷售。2006年永旺收購Talbots,並進軍銀行業,隔年於日本開業的AEON銀行。

經歷23年的掌權,岡田元也將永旺從不到50億美金的市值,帶到了286億美元的歷史高峰市值。岡田元也在2020年交棒給吉田昭夫,並轉任會長,父親岡田卓也為名譽會長,二木英德則轉為名譽顧問。

從大艦隊到藥局航母之路

面對停滯的日本內需及人口老化,身為零售霸主的永旺在1995年即開始進入藥妝領域。1995年即參股大型藥妝店鶴羽(Tsuruha);1999年投資Craft與Drug Eleven;2000年參股Sugi、Huck Kimisawa及瀧屋商事。永旺於2002年參股寺島後,將其更名為Welcia。隨著寺島創辦人過世後,更於2014年追加投資,將Welcia成為永旺擁有過半股權的子公司。

藥妝店鶴羽(Tsuruha)

圖/創立於北海道的藥妝店—鶴羽;Terence Toh Chin Eng@shutterstock。

到了2024年時,日本藥局產業總店數已經超過6萬家,供過於求,店數比超商行業整體5萬家還多,各家不僅爭奪顧客,還搶奪有限的藥劑師。日本政府持續調降配藥費用,讓藥局經營壓力急劇升高,8.71兆日圓的藥妝市場中,八大藥局超過6兆,市占七成,行業高度集中。

2020年的新冠疫情,讓口罩、消毒液及零食的需求劇增,日本13家連鎖藥妝店中有9家在2020年業績創下歷史新高。然而,第六名與第七名的松本清和Cocokara Fine的銷售額和利潤卻下降。2021年,兩者合併成新公司松本清&Co,互補效益讓新公司立即成為業界市值第一,快速拉開行業規模距離。

永旺此時同時持有營收第一名(1.14兆日圓)Welicia的50.54%股權,與第二名高(0.97兆日圓)鶴羽的19.53%股權。雖然兩者營收都是最高,但兩者合併的市值,仍比合併後的松本清(1.15兆日圓)還低,營運效益相對低。鶴羽於1929年北海道創業,為北海道最大的連鎖藥妝,為店數最多、營收第二的藥妝店。然而多次合併後三個創辦人家族互鬥,治理水平低落。Welcia則是在2002年由三家連鎖藥局合併所組成,是日本第一個營收超過一兆的藥妝公司。

維權基金綠洲控股(Oasis Management),於2022年10月起開始增持鶴羽,隔年7月達12.8%後,發聲砲轟鶴羽董事局,認為三個創辦人家族在董事局一直欠缺制衡,公司治理水平欠佳導致業績疲弱,甚至做出失實陳述,損害股東利益。綠洲控股隨即於2023年8月股東大會提議動議,撤換董事局成員,雙方僵持不下。鶴羽最大股東永旺(當時持有13.3%)支持公司派。正當股權爭奪戰看似塵埃落定之際,市場意外傳出鶴羽創辦人家族欲退出,正在探索出售公司予私募基金之可能性。

最終,永旺為了穩住局面,出面協調各方達成一個複雜的三部曲交易。第一階段,在還未得到審批前,永旺先買下綠洲股權,但暫時出售6%給野村證券代持,以便不超過20%,核可後,永旺會合併持股,持有27.2%的鶴羽。第二階段,將第一大的Welica併給第二大鶴羽成為鶴羽子公司,兩者合併。第三階段,永旺因此成為兩者合併後的單一最大股東,但不得超過51%控股,鶴羽成為永旺在健康保健領域的旗艦子公司。因為涉及多方審批,這個「預約併購」期望在2027年12月31日前完成。

此案宣布後,Welcia與鶴羽的股價分別跌至2020年的迄今最低點,幾乎腰斬。Welcia的股價從2020年高點的每股4850元跌到至今的最低點1994元,鶴羽股價則是從每股15900元跌到了至今的最低點8711元。目前永旺市值247億美元,Welicia市值29億美元,鶴羽市值30億美元。

學習點

從這個個案來看,面對經濟局勢、市場競爭程度及行業格局的改變時,企業合併做大,是一個需要認真考慮的策略選項。規模,不只是取得定價權的一個捷徑,更是競爭的必要條件。在市場過度競爭的今天,上市資格與經濟規模,已經是爭取優質資本與資源的基本門檻。

要合併做大,大股東需要平衡「小我的控制欲」與「大我的經濟利益」,只有放下小我利益,才能成就大我格局。集團運作,是要建構一個鬆散的「大艦隊」生態圈,還是打造一個統一的「航母大企業」,說法不一,除了股東的權力結構及穩定性外,最終還是要看經營效率,不是一昧追求規模,或者為了迎合市場炒股價,只有真金白銀的獲利,才能獲得股東認同。

下一棒接班人的選擇,攸關企業的命運與走向。人選的決定應當從「企業的未來需求」角度出發,而非「個人的目前喜好」的觀點,內舉不避親,外舉不避嫌,應當先把自身利益擺一邊。接班,不可能依照計畫走,也需要組織結構及發展策略來相配合,有完整的接班方案與備案,才是讓企業可以永續的不二法門。