了解「如何開會」，是實踐計畫、管理不穩定的關鍵

這是您公司的每年例行嗎？召開策略營，轟轟烈烈地列出年度目標，然後，一年之後見。一年之後，原場地，原班人馬，彷彿一切打掉重練，高階主管一夜未眠，腦力激盪，再度壯麗地向總經理報告年度計畫表，然後，隔年，問執行進度，總經理被一句話打死：「計畫趕不上變化。」計畫真的趕不上變化嗎？總經理您被這答案說服了嗎？

什麼是計畫（planning）？現今我們對計畫一詞的主要定義，主要來自兩位學者：大衛道夫（Paul Davidoff）及雷納（Thomas A. Reiner）在1962年所寫的文章〈規畫理論的選擇〉（A Choice Theory of planning）。他們認為所謂的計畫，是一個決定未來最佳行動的過程。後有學者開始認為，計畫的過程牽扯到實踐性，因此「控制」（control）的管理動作必須納入；後又有學者提醒，在減少目標與現狀差距的控制過程裡，其實更牽扯到一連串資源的配置和決策，因此，這一脈傳承下來，慢慢地衍生出管理學重要的四大領域：組織、規畫、領導、控制。

如此看來，想要擔任公司的管理職，都必須從「撰寫計畫」開始。

寫計畫，是實踐想法的第一步。但就如同前所述，實踐想法的關鍵，在於必須不斷地將設定的計畫拿來檢查，不斷地核對目前現狀與目標到底差距有多遠。另外也必須思考，產生的差距，究竟得迎頭趕上或是放棄？這一系列的決策如此關鍵，但很遺憾的是，許多經理人，在訂定目標、寫完計畫後，少有認真地去對待這些嚴肅的想法。

計畫的設定，是干預自然的一種動作。我們就是不讓事情自然發生，才要預先做準備，預先做設定。因此，當環境變動愈大，就更得事前干預，且干預的力量得夠大，才能讓公司或個人，得以減少變動環境帶來的衝擊。不意外地，愈來愈多企業家將公司計畫延長陣線到3年，這是因為以巴衝突、烏俄戰爭、氣候變遷等不確定議題環伺。

究竟該如何確定計畫被實踐？我提供一個方法，不假外求，不需要花錢，也不必購買繁複的軟體控制系統，您唯一要做的就是，有紀律地實踐它。那就是：定期開會、定時開會。

定期開會：執行力的關鍵

請您根據市場狀態，至少每2週定期開會。

根據我們的輔導經驗顯示，星期一早上開會，會議品質是最差的。主因來自與會人員準備不足，且須面對這一星期旋風式工作的拉扯。普遍而言，星期二召開定期會議，是較佳的選擇，除了讓人員可從容地更新資料，也有足夠時間和團隊人員溝通，進行工作分配。

定時開會：善用有限的專注力

不少學者想積極尋找開會的最佳時間長度，這是因為當會議時間過久，與會人員專注力不足，也容易被挑起負面情緒，人員對會議結果滿意度低，從而導致低水準的執行意願。

但究竟什麼是最佳的開會長度呢？瑞士學者馬利克（Fredmund Malik）應該是對開會態度最極端的人，馬利克教授認為，好的開會時間長度是0，是的，你沒看錯，他認為最完美的組織設計，就是根本不需要開會，就可以協作成事。管理大師彼得．杜拉克（Peter Drucker）也曾經就開會議題，行文討論，他認為經理人最重要的事有3個，分別是開會、開會、開會，而最佳開會時間，建議是45～50分鐘，留10分鐘給自己，進行角色抽換，或釐清思緒用。

執行力建立在開會之上，但，為什麼要開會？開會就是為了把目標互異、專業不同的人，在同一時間地點相互做溝通，協調資源。你必須意識到，這是成本很高的事。但善用開會，抓重點開會，確定每個人都在達標的路上，除了確保目標的達成外，更積極的意義是：在變動時代，定期、定時，有紀律地完成管理團隊的工作，以穩定面對環境的不穩定，是優秀經理人帶領團隊闖蕩市場最聰明的方法！