哈佛溝通專家：看清自己的盲點，發現別人眼中的你

才華洋溢的安娜貝，不僅思慮敏捷、極富創意、勤奮不懈、小心謹慎，還能記住其他人的生日。她之所以如此無可替代，是因為她身上很不可思議地揉合了分析天賦與奇特魅力。

她團隊中的人都不喜歡她。這並不算危機，安娜貝不會霸凌或陷害人，反而真誠地關懷組員，認為開心能帶出最佳工作效率。然而，組員並不開心。安娜貝之所以知悉此事，是因為她在三年內，收到了第二份慘不忍睹的360度全方位績效回饋報告。同仁認為她「難搞」「沒耐性」「不尊重我們」，對此她實在無法接受。從上次的回饋報告至今，安娜貝一直努力表現出對組員的尊重，沒想到過了三年，同樣的怨言再度出現。她付出的努力沒受到認可。

安娜貝心想，報告背後是否另有隱情？也許是下屬在勾心鬥角，或是趁匿名機會批評上司。這也可能是種心理投射──因為與公事無關的個人發展問題，而把親子關係的糾結投射到與權威人物的相處上。

安娜貝猜對了一部分：報告背後確實另有隱情，但組員並不是要勾心鬥角或陷害她，也不是與假想的父母為敵。安娜貝有試著尊重組員，不過努力歸努力，仍會無意識傳達出相反的訊息。東尼解釋：「安娜貝壓力大時，特別難搞，她會說『請幫忙』和『謝謝你』，但態度很輕蔑又沒耐性。假如我去她辦公室問問題，她會翻白眼，回答的語氣也很不客氣。她話一說完就會請我出去，同時還樂呵呵地歡迎我隨時找她。」

安娜貝知道自己希望給人怎樣的印象，卻沒看到自己實際給人的印象。

會不會我們也和他們一樣，對本身的缺點渾然不覺？答案是：有可能。

事實上，我們認為自己展現出來的一面，與其他人眼中的我們往往存在差距。即使大家一致表示我們就是某種人，就是某種樣子，我們也可能認不出那些回饋說法裡的自己。
我們的自我認知與別人對我們的理解，怎麼會存在差距呢？好消息是，別人理解與誤解我們的方式，其實有一套系統，也十分容易預測。

差距地圖

差距地圖提出一些關鍵元素，來拆解我們希望的形象與實際形象之間的差距。請由左到右閱讀，辨識出導致盲點的原因。

從最左邊說起，這是自身的想法與感受，我們會以這些為根本，形成意圖與目的──我們想做什麼、希望讓什麼事發生。為了達到目的與意圖，我們會做些事與說些話，以行為與表現來影響他人，而他人會根據這些影響，得出對於我們意圖與性格的理解；最後，他們會將這些印象轉成回饋，告訴我們某種版本的故事。當你從別人口中聽到關於自己的描述時，也許會覺得對方形容的人物，和你認識的「自己」只有一點相似，實則相差十萬八千里。我們會退縮、皺眉、搖頭，根本認不出對方故事中的自己。

在這場傳話遊戲中，訊息會漸漸扭曲。我們仔細檢視訊息如何在差距地圖上移動，就能找出其扭曲的位置與原因。讓我們用差距地圖來解釋安娜貝的處境吧！

先回顧一下：三年前，安娜貝收到第一份360度全方位績效回饋報告，得知下屬認為她不尊重他們。她對此感到相當氣餒，並且真心希望組員能開心工作，所以此後一直努力表現出對他們的「尊重」。

我們來看地圖上的情況。安娜貝憑意念改變了行為（箭頭三），想法與感受（箭頭一）卻沒有變。這就是問題所在。安娜貝究竟是怎麼看待團隊的呢？這些想法與感受，深埋在積累多年的期望與假設中。安娜貝嚴以律己，也嚴以待人，這源於她的性格與早期家庭環境，求學與工作經歷也影響了她的態度，她曾因默默且機伶地完成工作，得到正面回饋；而這些經歷漸堆砌出對於「好」與「能幹」的價值觀、假設及期望。

於是我們發現，她正處於亂流之中：安娜貝常感到氣餒，因為組員會來找她，問一些要是她碰上，便會積極想辦法自行解決的問題，所以當下屬提出這些問題，她會認為下屬沒有努力，或者根本不夠在乎工作。因此，她經常會不耐煩、焦躁，或是對團隊失望。

上述情形導致安娜貝爾內在想法與感受不協調（差距地圖箭頭一），意圖也不協調（箭頭二）。她以為自己將不協調的心思藏得很好，但那些想法與感受會悄悄隨行為透露出來（箭頭三）：臉部表情、語調與肢體語言都展現出不耐煩。

同事們「讀取」到這些想法與感受後，就懷疑起安娜貝的意圖。她自以為意圖良善：「我希望同仁覺得自己被尊重，而且也很努力表現出尊重他們的樣子。」結果組員完全不那樣認為。在他們眼中，安娜貝是個虛偽──甚至喜歡擺布他人──的主管：「妳要我們以為妳尊重我們，但其實妳根本不把我們放在眼裡。妳不僅不尊重人，還虛偽得要命。」
這下安娜貝的團隊更不高興、更反感了，他們把這些感受清楚寫在第二份360度全方位績效回饋報告中。收到評量回饋的安娜貝相當震驚，只是覺得自己不受歡迎、被誤會。她和同事陷入難以掙脫的惡性循環。

有什麼能幫助我們看見自己的盲點？

先從沒有幫助的事物說起吧！若只是更努力觀看自己，你是不會看得更清楚的。為什麼呢？因為你會看見毫無盲點的自己，然後認定對方的回饋有誤。你百思不得其解，這錯誤的回饋是從何而來？接著你會自行編出解釋，認為對方心懷不軌或人格有問題。回想前面的差距地圖，給予者會對我們的行為產生反應，我們也同樣會對他們有反應。錯誤的回饋會讓我們心裡難受，並認定對方是故意這樣說。這意謂他們一定有某種陰險意圖，或是有嚴重的問題。

每個人都會產生上述想法，這時我們反而可以善加利用。別否定回饋或給予者，而是將這些想法當作盲點警報──當你發現自己冒出「他們是不是心懷不軌」「他們有什麼毛病」之類的想法，接著就該想：「這個回饋是不是擊中了我的盲點？」提問：我是怎麼阻礙了自己？

為了回答這問題，我們必須問得更具體一些。我們尋求回饋的問法通常都太過空泛，或者其他人以為我們只是想得到欣賞回饋（有時，他們的想法沒錯）。我們含糊地問一句：「我最近表現得怎樣？」或是問：「你有沒有什麼回饋要給我？」給予者只能自行揣測我們的意思：你是說哪方面的表現？這份報告？你的領導能力？對方還得判斷應該要多誠實。

因此，我們應該這樣問：「你覺得我是否因為做了什麼，或少做什麼，而阻礙了自己？」這問題具體許多，也會讓對方知道你希望得到多誠實的回答，同時表達出你想知道自己對別人造成什麼影響。此外，這個問題的範圍較窄，對方會比較容易回答。他們一開始也許會怯怯地說話（「這個嗎？你有時好像會……。」）但只要你由衷地表現出好奇與肯定，對方就能為你描繪一幅清晰、詳細又有用的圖畫。

找出模式

我們平時收到令人難受的回饋，往往會先努力保護自己，以其他的回饋來反駁。與其急著反擊給你的回饋，不如先深呼吸，尋找一致的回饋—這裡的「一致」有兩層意思。首先，想想雙方描述的是同一件事嗎？會不會只是詮釋方式不同（如表格所示）？其他人也許是誤會你（害羞vs冷淡），又或者是你沒注意到自己對他人的影響（外向vs專橫）。一開始你可能沒料到對方會提出這種回饋，但重新詮釋後，至少可以知道你們討論的是哪些行為了。

你還可以從另一個角度尋求一致性，問自己：「我是不是從其他人口中聽過同樣的回饋？」這是你第一次收到這種回饋嗎？還是多年以來，其他人（或同一個人）不停給你類似的回饋？在尋找盲點時，模式與習慣對我們很有幫助──假如你的小學老師和第一任太太都抱怨過你不衛生，這意見也該是時候聽一聽了。

尋求第三方意見

若你無法對這個重要的回饋有共鳴，可以將整組問題拿去問朋友。別說：「他說的怎麼可能是真的？」你必須清楚闡述問題：「這是我收到的回饋。我覺得對方錯了，當下的反應是否定。但是我也在想，這會不會是我的盲點？你覺得我有時會不會做出這些行為？如果有，是什麼時候？你覺得這些行為會造成什麼影響？」你必須讓朋友知道，你想聽到誠實的回答。為什麼？因為……

誠實之鏡 vs. 支持之鏡

別人給予的回饋，就如俗話所謂的：「以人為鏡，可以明得失。」雖然能幫助我們看清自己，但每面鏡子反映的畫面都不相同。就回饋來說，分成兩種鏡子：支持之鏡與誠實之鏡。

支持之鏡會將最好的一面呈現在我們眼前：鏡中的自己睡眠充足、容光煥發。我們會向支持之鏡尋求安慰──是啊，那時確實表現不好，但那不是我們真正的模樣；沒關係，那只是拍得很差的照片而已，把它丟掉就好，你其實很棒。

至於誠實之鏡，則會照出我們此時此刻的樣貌：外表沒有打理、頭髮一團亂。鏡中真實反映出此刻別人所看見的我們。我們倍感壓力、毛躁混亂、一整個挫敗又沮喪的樣子，全被誠實之鏡照了出來。「是啊，你給人的印象確實如此，得改一改了。」

無論是有意或無意，我們經常請身邊的人當支持之鏡。我們和朋友分享來自採購部門的回饋，並暗示他們站在我們這一邊，「他反應過度了對吧？他怎麼就不明白呢，我要煩惱的事情可多了，哪有空處理他那些小問題？」我們就像《白雪公主》裡的壞王后，不希望魔鏡誠實地分析問題，只想得到安慰與支持。

安慰與支持十分重要，朋友和家人能提供我們心靈支持，但他們可能會為自己扮演的角色感到困擾。支持我們的人、被我們倚賴的人，通常不願意分享負面、誠實的回饋，不過那往往也是很有幫助的回饋，「老實說，我不認為採購部門說得全對，也覺得他表達得不太好，但多少能理解他的意思。你的確還有一些進步空間。」

親友遲遲不敢提出回饋，並不是膽小怯弱，而是因為困惑與憂心。他們想做出對我們最有幫助的選擇，不確定只是提供支持，到底是不是最佳做法？此外，他們也不確定是否應該及如何打破既有模式。他們的擔心是有道理的，如果我們一向將某人當成支持之鏡，結果他突然變為誠實之鏡，這種猝不及防可能讓我們感覺遭到背叛。

你可以用誠實之鏡與支持之鏡的概念，說明你想請朋友提供什麼類型的意見。你可以稍微引導，讓對方知道你是想得到誠實的回饋，還是需要支持。你說得愈清楚，就愈能避免紛爭。

錄下自己的模樣

多數人不太喜歡看自己的影片或聽自己的錄音，但聲音與影像能提供大量資訊，使我們聽見自己的語氣、看見自己的行為，將平時沒見過的自己收入眼底。

柔伊錄下自己每週腦力激盪的對話，因而發現自己的盲點。她認為自己善於培育創意人才，並引以為傲，結果她輾轉得知，同事們幫自己取的綽號是神槍手，意思是：「不管有什麼新點子，都會被她一槍擊斃。」因此，柔伊請一名組員幫忙在開會時錄音。她請人負責這項任務，不僅是將部分控制權交給團隊，也消除了她是想收集其他人資料的疑慮，讓大家明白她是想錄自己的聲音。

聽到錄音時，柔伊相當震驚，「我說出口的第一句話，總是在批評。只要有人提出想法，我都會先提出挑戰：『我覺得這不可行』。聽了錄音後，我發現這情況非常明顯，我卻一直渾然不覺。」

柔伊立刻了解了狀況。她真心相信創新的點子能讓公司飛黃騰達，卻也怕大家浪費時間，結果這種擔憂侵蝕了她和組員的對話。她邀大家提出新想法，結果別人才剛提議，她立刻就擔心公司走冤枉路。意識到這點後，柔伊和團隊開始想辦法合力舒緩張力。麻省理工學院人類動力學研究室，開發了電子徽章與智慧型手機App，能記錄人們一整天的互動數據。他們研究的初步結果相當驚人：在工作團隊、快速約會與政治民調等差異極大的各面向，結果的變異有約40%歸因於社交信號，並且主要發生在我們的盲點行為上。換言之，對話的內容（無論是談生意、五分鐘約會或民調問題）沒什麼差別，但從結果可以發現，成功的推銷員、聯誼對象與民調專家，經常與對方的社交信號一致。發言者與聆聽者都面露微笑、言行舉止較活潑、語調上揚，雙方的肢體語言也比較合拍。

從內到外改變

安娜貝收到回饋，發現同僚覺得她瞧不起人時，並將問題癥結點定位在行為舉止上：「他們討厭我不尊重他們的表現，所以我要努力表現出尊重。」

問題是，同事不要她表現出尊重的樣子，而是希望她打從內心尊重他們。安娜貝應該假設別人最終會看明白她真正的態度與感受，因此有兩條路可選：第一，和同事討論自己真正的感受，說明自己不耐煩的原因、解釋對其他人的期待從何而來，以及尋找改善方法；第二，努力改變自己的感受──不是改變形象，而是改變心中真實的想法。

如果選擇第一條路，很出人意料的是，會消除掉不少壓力。安娜貝可以說明自己的期望，然後和團隊合力解決問題。她的期望合理嗎？如果合理，該怎麼讓組員達到期望呢？安娜貝有沒有阻礙別人投注更多努力？如果同事們努力了，她還放馬後炮，那別人當然不願努力。

如果安娜貝想走第二條路，就必須協調自己的感受與態度，這無關假裝或隱藏，而必須從心底對同事產生同理心與認同感。她也許得從不同角度去看待同僚的努力，更深入認識每個人，或是更努力發現他們的優點與長處。

在與自己協調的同時，她也能請求團隊支援：「我壓力大的時候容易沒耐性，而現在才知道自己會無意間表現出來。我想改變自己壓力大時的反應，也想請你們幫幫忙，在第一時間指出我的反應。」

好好承認自己看見大家都發現的習慣與模式，並明確表達自己努力改變的覺悟。

找到目標

本文的標題是「發現別人眼中的你」。我們要先澄清，這是針對先有人提出回饋的情況。我們無意要催促你不顧自己與他人的意願，去逼大家說出對你的所有看法。別人對我們有各式各樣複雜的想法，有些負面想法會讓我們嚇一大跳，而某些正面想法可能更令我們震驚。

大部分情況下，我們只要知道某人大致上喜歡我們，這樣就夠了。這故事雖然不完整，但總是實話，而知道別人對我們持正面看法，也有一些好處──如此，我們會感到自在、自信與快樂。

然而，當對方試圖給我們回饋時，這道理就不適用了。這時，我們必須深入了解，對方到底是怎麼看我們的，這樣可能會對雙方都有幫助。而這種情況之下，你的盲點有沒有被點明就很重要了。

書名：謝謝你的指教
作者：道格拉斯．史東（Douglas Stone）、席拉．西恩（Sheila Heen）
出版社：先覺出版社
出版日期：2021年1月