目前，美國正處於從經濟大蕭條（Great Depression）以來最嚴重的經濟危機。失業率已達到歷史新高，國際貨幣基金會（IMF）預測，今年美國的國內生產毛額（GDP）會下降近6％。如果這純粹是供給面的衝擊，那麼一旦取消對經濟活動的限制，我們的經濟就應該會迅速復甦。另一方面，根據芝加哥大學貝克弗里曼研究所（Becker Friedman Institute）的一份報告，到目前為止，在這場危機中失去的工作中，有42％可能會永久消失。如果真是如此，這種供給面衝擊將轉變成需求危機，很像2008年的經濟大衰退（Great Recession）一樣，復甦將會更加緩慢得多。面對這麼高的不確定性，策略人員該怎麼做？
我們檢視2008年經濟大衰退之前那段時期的資料，以了解5,278家上市公司在一般性策略（generic strategy）方面的表現如何，而我們根據麥可．波特（Michael E. Porter）的理論，把一般性策略分為純粹的差異型（differentiator）和純粹的成本領先型（cost leader）。差異型企業的競爭基礎在於多個不同的因素，像是品質或服務等，而不是優先重視低價。另一方面，成本領先型企業的策略專注在降低成本，因而能夠以盡量壓至最低的價格來提供產品。波特指出，只要策略取向很純粹，這兩種策略不論哪種都會成功。但根據我們的分析，在大蕭條時期，差異型企業顯然比成本領先型企業更有可能面臨營收減少，也更有可能關門大吉。
根據這一點，深思熟慮的策略人員可能會認為，轉向成本領先做法以改變策略，是明智的行動。畢竟，從差異化轉向成本領先策略，有一定的道理；在經濟衰退期，尤其是嚴重衰退時，每個人都減少開支。消費者減少支出，並尋找更便宜的供應商。企業設法減少支出，以度過難關。尤其是在像2008年（或目前這種）無法預測的環境中，削減成本已成為大多數企業所採取措施的核心焦點。但我們的資料並未提供證據，支持「在經濟衰退期間改變策略，轉為成本領先型企業」的論點。我們發現，差異型企業改為採取成本領先策略時，這種行動對他們並沒有幫助。其實我們發現，改變策略並不能提高企業撐過經濟衰退的機會，也不能改善企業的營收或財務狀況。
對策略人員來說，大蕭條的經驗教訓是：成本領先型企業一開始會擁有優勢。當這兩種企業都設法降低成本以求生存，並降低價格以吸引更具成本意識的顧客時，成本領先型企業具有優勢，因為它們本來就是針對這種做法而建構的。這正是波特指出的問題。在爭相變得更偏向成本領先策略的競爭中，成本領先型企業總是勝出。那麼，差異型企業應該做什麼？我們的研究，確實為經濟衰退期間差異型企業的策略人員，指出一些具體的經驗教訓。
首先，不要試著改變策略。在成本方面，差異型企業永遠不會贏過成本領先型企業。因此，差異型企業最好聚焦在自己的強項，並強化那些強項。其次，應迅速降低成本到某個程度。在面臨不確定的需求時，企業必須盡快降低成本，以集中資源進行長期還擊。如果先等待和觀望是否要降低成本，希望經濟復甦很快到來，而後來證明這場冒險是錯誤的，企業就會陷入困境。同時，企業必須謹慎，不要讓這些削減成本的措施，損害到本身提供差異化產品或服務的能力。最後，要知道並沒有簡單的解決之道。光是降價並不會解決問題。除非你是所在產業的低成本領導業者，否則總會有人能以更低的價格，提供與你相同的商品或服務。因此，你必須挖掘尋求當初協助建立公司的創業之火（entrepreneurial fire）。聚焦在你的強項上。你擁有一些優勢，可讓你的產品或服務比成本領先型企業的產品或服務更有價值，目前那些優勢仍然適用。你只需要向顧客提出這個理由來說明即可。
好消息是，大多數企業確實在2008年的經濟大衰退中存活下來。你可能是其中一家企業的領導人。如果是如此，你應該很清楚，要在這麼大規模的危機中存活，需要做哪些努力。不過，若以為那些採用與你很不一樣策略的企業，會有更好的境遇，這想法並不是可行的解決方案。
（林麗冠譯）
