美國面臨自1930年代經濟大蕭條以來，最嚴重的經濟危機。根據分析，在大蕭條時期，差異型企業顯然比成本領先型企業更有可能面臨營收減少，也更有可能關門大吉。然而，若是就此認為差異型企業應轉而採取成本領先型策略，是不明智的想法。本文為經濟衰退期間差異型企業的策略人員，指出一些具體的經驗教訓，以協助領導人避免錯誤，度過難關。
目前，美國正處於從經濟大蕭條（Great Depression）以來最嚴重的經濟危機。失業率已達到歷史新高，國際貨幣基金會（IMF）預測，今年美國的國內生產毛額（GDP）會下降近6％。如果這純粹是供給面的衝擊，那麼一旦取消對經濟活動的限制，我們的經濟就應該會迅速復甦。另一方面，根據芝加哥大學貝克弗里曼研究所（Becker Friedman Institute）的一份報告，到目前為止，在這場危機中失去的工作中，有42％可能會永久消失。如果真是如此，這種供給面衝擊將轉變成需求危機，很像2008年的經濟大衰退（Great Recession）一樣，復甦將會更加緩慢得多。面對這麼高的不確定性，策略人員該怎麼做？
我們檢視2008年經濟大衰退之前那段時期的資料，以了解5,278家上市公司在一般性策略（generic strategy）方面的表現如何，而我們根據麥可．波特（Michael E. Porter）的理論，把一般性策略分為純粹的差異型（differentiator）和純粹的成本領先型（cost leader）。差異型企業的競爭基礎在於多個不同的因素，像是品質或服務等，而不是優先重視低價。另...
